销售管理的左撇子思维：重业绩轻管理；重结果轻过程。右撇子思维：简单粗暴地把过程管理等同于过程监控，从头管到脚，要求员工对所有过程事项做事无巨细的汇报，每月、每周、每日不停地检查、考核各项指标，但过程考核与结果之间没有因果逻辑。
真正有效的过程管理：将达成业绩结果的整条销售路径找出来，再将它拆解为若干个关键控制点以及可量化的销售活动指标，因为只有量化的销售活动指标才可以被管理。然后，企业再通过管理系统将关键的过程指标抓起来，最终通过对销售过程的设计和管控，实现对业绩结果的控制。
真正要做好过程管理，必须有两个角色共同发挥作用。第一个角色是参谋，管理者必须辅助员工画出匹配的销售路径，每一名员工都能知道自己的位置在哪里，走哪条路能达到目标。第二个角色是督导。督导不等于监督，督导不仅仅是监督员工是否按照销售路径执行，更多的是指导大家如何正确地把自己工作做到位。
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销售过程考评规则
销售拿到成果的六个关键节点：谁卖（什么样的管理对象），卖给谁（向谁销售或服务）、卖什么、怎么卖、动作量化、考核机制及考核周期。关键节点的细分规则对应考评，企业根据具体情况自行定义即可。
过程考评表示例：
1、谁卖：销售能级区分
2、卖给谁：客户等级划分
客户分级：比如依据客户年度销售金额，设定4个等级，1~4级分别对应着小客户、中客户、大客户和战略客户。
客户结构：企业要研究各级客户的配比，使其符合金字塔结构，即战略客户和大客户（销售额最多）在金字塔最底部（支撑企业业绩的底座），小客户（销售额小）在最顶部。小客户本质上都是低价值客户，自身抗风险能力比较弱，一旦市场波动可能就会倒闭。因此，企业即便因为这些小客户扩大了规模，那也隐藏了极其不稳定的因素。
销售和客户匹配：每一种能级销售只能开发对应等级客户，不能跨级开发。比如新销售只能开发小客户，老销售能开发中、小客户，经理和总监能开发中、大客户，分公司总经理要开发大客户，集团项目销售开发战略客户。
为什么销售要匹配客户：
大部分企业的通病，是所有销售都可以自由开发客户。这样带来2个问题：一是低能级销售员企图心强，去开发大客户，结果大概率是开发不下来，不仅给客户留下糟糕的第一印象，还会给其他高能级销售开发增加很大难度；二是高能级销售为图省事，开发很多小客户，结果是中大型客户开发的人就少了，造成销售资源浪费。
3、卖什么：产品结构分类
产品分类：产品结构是企业的产品组合，也是企业战略的载体。企业要挖掘客户的个性需求、隐性需求甚至是预售需求，形成标准化产品、普通定制化产品、深度定制化产品和未来战略产品。
客户和产品匹配：每一种等级的客户，会有不同的需求，需要对应类型的产品满足。比如小客户对应标准产品，中、大客户对应普通和深度定制产品，战略客户对应深度合作的战略产品。
销售、客户和产品匹配：不同能级的销售，开发不同等级的客户，营销不同类型的产品。
4、怎么卖：设计销售动作
企业要根据自己的销售类型，在企业内部进行多次头脑风暴，为不同层级的销售人员提炼出最有效的两三个关键动作，并遵循下列设计原则：
原则1：动作要能支撑公司战略目标，否则动作就无意义。如果战略目标阶段性调整，要使动作匹配新目标。
原则2：动作要有创新性，要结合市场的动态变化，可以阶段性调整，比如线下转电商、直播等。
企业一定要充分考虑一线销售的意见和建议，因为他们在前线能看到具体的客户变化和行业起伏，要想方设法地激励他们提出创新性的销售动作。
原则3：企业应聚焦一两个核心动作，最好不要超过三个动作。销售策略是让销售做重要的事，而不是做更多的事。
原则4：动作必须留痕，无法留痕就无法管理。
原则5：与客户有接触点的动作才是有效动作，比如拜访、陪同参观等。企业内部动作只能提供间接价值，比如培训、考试等。
原则6：动作必须是主动动作，而非被动动作。
被动动作：以门店接待为例，大多数门店销售是坐等客户上门，客户进门以后再上前接待，不管客户是否成交，一次门店接待就算完成了。
美妆品牌欧莱雅的商业案例：
如果今天你前往欧莱雅的终端柜台购买化妆品，导购一定会向你推荐一款App——千妆魔镜。这款应用由欧莱雅集团自主研发，能利用前置摄像头结合增强现实技术，实时动态地将妆容显示在用户的脸上。在购物的过程中，导购会引导你把照片上传至App。接下来，这款App可以对你的面容做出60多种特性分析，并基于这些特性为你推介适合的产品。你还可以直接在App中比较不同产品的虚拟效果，比如直接在App里对比不同颜色的口红涂在自己嘴唇上的效果，满意的话可以一键下单……这一主动销售动作为欧莱雅品牌带来了哪些回报呢？千妆魔镜App记录了消费者的行为、使用方法和购买的新产品，并由此推算出消费者的购买偏好，进而实施进攻型销售，不仅使该品牌实现了数字化营销的功能，还积累了大量的数据资产。目前，千妆魔镜App在全球拥有超过7000万用户，并成为欧莱雅与消费者互动的品牌渠道和信息搜集渠道，这也成为欧莱雅最大的客户资产。
5、动作量化
动作要定义的很清晰，并对关键词进行详细解释，以保证销售动作的质量。比如每次营销活动参会人数需超过20人，其中关键决策者不少于60%，活动时长不低于2小时。
6、考核机制
对于没有达到动作量化的要求，要制定惩罚措施。
根据销售动作的难度系数，设定赞助金额（可当成团队活动经费），并且设定好赞助金额和分数的换算关系，分数要参与过程得分的计算。
依据公式：过程得分=100分-次数×分数，其中次数代表未完成销售动作的次数，分数是根据赞助（罚款）的金额换算而来的。
比如公司规定销售员每缺少一次陌生拜访需要赞助20元，每5元等于1分，那么如果缺少两次陌生拜访，既需要赞助40元，又需要扣除8分。
7、考核周期
参考两个维度：
（1）企业本身的销售属性
早出晚归型企业，是指销售人员早上出门，当天晚上就能回来，通常不需要出差或只需要出短差，以门店连锁型企业最为典型，必须是日汇报、日考核。
周出月归型企业，是指销售人员每出差一次，通常一周甚至一个月以后才能回来，以大客户项目制企业最为典型，通常是日汇报、周考核。
（2）销售动作本身的复杂性
8、过程得分的计算方法
步骤1：选择一到两个最重要的销售动作作为过程管理的考核标准
步骤2：将动作进行有效量化，规定好有效动作的标准是什么，以及需要完成多少次有效动作。
步骤3：设计考核机制和周期。
步骤4：将赞助金额转化为分数，并计算当前周期的过程考核分数。
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过程监督
从目标拆解到员工、到客户、到产品→有效销售动作的设计→动作科学量化→设计考核机制及考核周期，整个过程管理的几个关键里程碑就突显出来了。
一个最关键的问题是，规则一旦建立，高层领导者必须按规则行事，否则员工只会把过程管理当成又一次“狼来了”的游戏。
企业最容易犯的错误是权力下放了，总部的管控没有跟上。为了保证整个过程管理顺利贯彻下去并得到有效执行，必须在总部增设一个专人专岗：销售督导。
但凡老板和督导属于老好人型的企业，导入系统必然会遭遇流产。因此一定要区分清楚：领导是有情的，制度是绝情的。这两者并不矛盾，真正优秀的管理者是“用霹雳手段，显菩萨心肠”。
接下来，需要四类人分别填写四张表格，为过程管理的落地执行保驾护航。
第一张表格：客户沟通记录表
要求新老员工每天抽五分钟填写客户沟通记录表。
第二张表格：管理者检查表
在员工填写完客户沟通记录表以后，管理者还要对照过程管理的要求，对员工进行检查，认真填写管理者检查表。