导语：如何才能写好一篇企业文化战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
但是，另一方面，中国医药市场正以较高的速度发展，中国已经成为全球第二大医药市场，2012年底，我国医药产业总资产16408亿元，同比增长18.4%。2012年完成产值18255亿元，同比增长21.7%。其中，化学药品原药3305亿元，同比增长16.6%;化学药品制剂5089亿元，增长24.7%;中药饮片1020亿元，增长26.4%;中成药4136亿元，增长21.3%;生物生化药品1853亿元，增长20.5%;医疗器械1573亿元，增长20.6%。同期，医药产业工业增加值增长14.5%，高出工业增速4.5个百分点。
笔者史立臣认为中国制药工业企业面临两个极端：大型企业和特色专业企业满是雄心壮志，大战拳脚，四处开展收购，投资和多元化发展；中小制药企业内心惶恐，或得过且过，或试试探探的进行局部调整。
与此同时，外资药企在国内也大肆进行收购药企。
据不完全统计，1-8月份，国内医药企业并购案30多起，外资企业占一半。
一方面大型国企和外资合资企业看好国内医药市场，一方面中小药企发展前景迷
在国家行业政策环境、市场竞争环境和中小制药企业自身资源能力较弱的情境下，怎样规划未来的发展战略？
首先我们来看一下中小制药企业自身存在的问题。
一．中小制药企业目前在产品结构上还没真正形成自身独特的竞争优势。
中小制药企业要想发展，就不能走大众化路线，而要做到专或者精，要有自己独特的发展思路，不是用没特色的产品去与竞争者肉搏，而是用自身可塑造的竞争优势去参与行业的发展。
二．资源能力获取和配置能力较低
目前中国的医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过度，任何国内制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。大企业也存在这个问题，比如上海医药，产品群整合能力低，竞争性产品线少，营销能力薄弱，市场拓展能力低下，好在拥有庞大的产品资源和市场资源，依靠这些庞大的产品资源和市场资源自身的竞争力，发展的不温不火。目前上海医药正在进行营销体系整合，但是，缺乏内部产品的规划和外部市场的资源布局和规划，效果不会太好。
中小制药企业在资源和能力获取配置方面更低。目前一些中小制药企业对自身的资源视而不见，经营状况差的原因归结于竞争对手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是资源整合能力和管理经营能力强。
中小制药企业要想发展，必行清晰的知道自己有什么，对未来的发展来说欠缺什么，而不是去模仿其他成功企业的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撑的资源和应该匹配的能力。
三．经营体系效率低下。
中小制药企业经营效率低下的问题普遍存在。经营企业就是内部控制成本，花小钱办大事，外部算计成本，预算内的钱要达到预期的目的。目前一些制药企业虽然业绩有所增长，但是，生产成本和营销成本增速很快，利润率降低很快。原材料上，采购原材料没有规划，市场购买随机性强，质量和价格参差不齐，生产上，到处跑冒滴漏，过程浪费严重。
四．投机心理强
一些中小制药企业在企业经营上投机心理太强，原材料采购便宜的最好，市场销售上不惧价格体系被打穿销售出去就行，产品策略上，什么话都能做宣传资料，什么许诺都敢承诺，甚至通过造假证明材料或者名人信息来做宣传，基本没有品牌意识。有一家藏药企业，利用藏药神秘性把普通的藏药国准字号产品说成能根治癌症，预防癌症，通过会议营销的手法辅以造假的宣传资料骗取老人甚至国际友人的购买。这家企业历经多年，仍然龟速发展，其企业人员说“市场这么大，忽悠完这茬还有下茬”。
有些中小制药企业为什么能从小到大？就是老板是以真心做企业的想法去经营自己的企业，而不是想短期发财。投机性强的老板很难或者基本不可能做成大企业，通过投机行为形成的业绩和市场也会很快消失，这样的案列很多，枚不胜举。
五．营销模式单一。
这种现象与中小制药企业自身的营销规划能力有关，营销体系单一，竞争力就弱，营销体系内涵少，适合自身的优势模式就很难建立。
好的制药企业的营销模式一般是综合性的，细分性的，会根据不同产品特点采取不同的营销模式，会根据不同的市场特性采取差异化的区域营销模式。
模式是为经营服务的，制定适合企业、适合产品、适合区域市场的营销模式才是营销制胜的根本。
上述五点反应了中小制药企业主要存在的问题，那么，中小制药企业怎样进行战略规划？
面对国内医药市场的新形势，中小制药企业应该充分认识医药行业诸多政策和新的竞争态势带来的机遇和挑战，正确分析评估自身的资源和能力，构建真正适合自己的核心竞争力。
中小制药企业的战略规划
中小制药企业做正确的战略规划非常重要，现在很多中小制药企业的决策层习惯于跟风，那个疾病种类用药量大就奔那个领域去，于是，很多企业都蜂拥般的奔赴市场大、前景好的领域，造成红海更红，自身却延误的战略发展。比如我们给一家企业做营销项目时，发展这家企业请咨询公司制定的战略就是进入肿瘤、糖尿病、中枢神经和心脑血管领域，但是这家企业自身在这些领域基本没有优势，产品也较少，研发基本空白，这种战略就是形式主义，按照这个战略发展下去，这家企业肯定跑死，我们叫这种战略为死亡战略。所以，如果找咨询公司做战略，对方的合伙人一定要对医药行业极度熟悉，最好在医药行业从业十几年，否则风险很大。
好的战略规划，一定要适合自已自身，而不是简单的分析行业机会，那块机会最大就去那一块，结果，绝大部分企业都去那一块，最终成立陪衬。
笔者史立臣认为中小企业战略规划要从六个方面入手：
1.从自己的资源和能力入手。
你有什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础，这时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。
2.要构建核心竞争力
比如扬子江药业就是通过营销创新获得了长足发展，后期又开始构建研发创新能力，现在的扬子江药业研发能力很强。
核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出来。
核心竞争力构建在战略里必须描绘出逐步建立的构件图。
3.营销模式要有创新
未来医药市场竞争取决于市场布局立体化细分、品牌建设、营销体系重构、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。为此，制药企业的营销创新必须在以下四个方面重点突破:
1)聚焦核心产品
制药企业的营销模式创新一定要和核心产品或者主要发展产品吻合，不能脱离。比如企业的主要规划产品是专科医院，那么做专科医院的模式就和普遍的医院开发模式存在差异，还比如，降血压药品北方市场销量最大，而南北方的市场存在明显差异，一盘棋的模式已经严重不适合制药企业的产品销售。
2)聚焦重点市场
通过立体化的市场布局，对制药企业的市场做一次真正的彻底的梳理，根据自身的产品资源和营销能力，决定进入哪些区域、哪些层级、哪类终端市场进行竞争。制药企业一定要对重点市场、目标市场进行政策分析和竞争分析，明确市场定位和战略目标，进而形成有效的竞争策略。
3）要和国家和各省医药政策匹配
随着新医改的推进，各级医疗市场逐步走向规范。两票制和反商业贿赂的诸多政策，将会加强药品生产流通秩序的整顿力度，制药企业将会面临更多、更高的政策性门槛，只有跨越这些门槛限制，才有机会参与市场竞争。
同时，基本药物目录、定点生产目录、城市职工医疗保险目录、新农合目录、社区用药目录等种类繁多的目录也是制药企业在政策性市场的主要目标。
4）要和营销体系和营销团队特性匹配
4.要形成真实的路径。
很多中小制药企业的战略构建基本就是目标和愿景，缺乏实际的路径，没有路径的战略基本是完不成的。怎样形成路径？其实很简单但也很复杂，这不仅要具备熟悉的战略规划能力，更要熟知医药行业和医药企业发展的规律。
5.要进行产品线规划。
医药行业中，产品是战略的真实载体，可以说没产品线规划的战略根本就没有战略，现在很多企业做战略没产品线规划，这是战略巨大的漏洞。企业自己做战略没产品线规划是由于企业没想清楚，而请咨询公司做战略没产品线规划是咨询公司不懂，于是有意识的避免掉这一块。
产品线规划是巨大工程，主体是企业内部的专业人士，包括研发、市场和销售人员，再加上高管层和决策层，产品线规划要在充分研究整个市场的基础上反复讨论，逐步深入，最终确定。
什么是产品线规划？产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。
6.要形成战略步骤。
战略步骤就是在战略路径基础上根据财务年度进行划分，每个财务年度做什么，那个部门或者领导负责，具体责任和权利要分得清晰。步骤的确定，就是行动的确定，而行动就要有策略，只有策略领先，行动才可以致胜。
一、执行力的内涵与作用
执行，是一个常用的词语。执，即行驶；行，即行动；执行一般是指按照制度、法令、计划去做，相近的词语有实行、实施、履行等。作为企业组织，执行是建立在明确的战略目标、科学的运作流程、合理的规章制度、有效的人员组合之中，否则，执行就会出现障碍，企业就无法健康运作。执行力，关键在“力”，主要指执行要有力量、有效力、有能力。对企业员工而言，执行力就是“按时保质保量完成任务的能力”，“把想干的事干成的能力”。而对一个企业而言，执行力就是企业全体员工贯彻战略规划，实现企业既定战略目标的能力。
微软前CEO比尔·盖茨说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”现为联想集团CEO杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但重要的是战略的执行，能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。”企业的执行力是连接目标和结果的纽带，是把企业的意图、规划转化为现实效果好坏的体现，其能力强弱直接关系到企业的经营目标能否顺利实现。因此，企业的执行力是决定企业成败的关键因素，是企业核心竞争力的重要组成部分，执行力的培养对企业而言意义重大。
二、我国企业执行力不足的原因
我国企业在发展过程中，经常出现因执行力不足而导致企业经营失败的情况，企业执行力不足的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面。
1.领导者对执行过程重视不够
领导者的重视是企业有效开展各项工作的基础和保证，但不少企业的领导者只重视战略规划的制定，在战略制定完成后，却不重视战略的执行过程，他们总认为“执行是属于战术层次的问题”，应该放权后交由下属去做，对战略计划的具体执行情况关心重视不够，最终导致战略目标无法实现。现实中不少企业并不缺乏良好的发展战略，但最终还是失败了，这在很大程度上就是因为企业缺乏有效的与战略相匹配的执行力。
2.企业战略规划不合理
企业执行力差的一个重要原因就是企业没有清晰而专注的战略目标，今天换一个方案，明天换一个战略，结果让企业员工无所适从，企业的执行力大打折扣。另外，一些企业制定的战略规划严重脱离了企业的实际，不具有可操作性，导致企业在战略执行的过程中，出现了各种各样的问题，最终无法实现预定的战略目标。
3.制度不合理，执行不到位
我国一些企业的管理制度往往是由各层管理者坐在办公室写出来的，并没有经过一线调研，这就造成部分制度的不合理，指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不具有可行性，无法执行下去，最终导致企业的战略目标无法实现。另外，有些企业虽然制度本身没有问题，但是在制度的执行过程中，缺乏有效监督和管理，导致制度执行不到位或者根本得不到执行，制度的执行流于形式，从而严重削弱了企业的执行力。
4.员工队伍素质跟不上企业发展的要求
现代经济社会和市场环境的快速变化要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质。然而在有些企业内部并没有建立起有效的员工选拔和培训机制，使得员工队伍素质参差不齐，在对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行任务时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响了企业整体的执行力。
5.企业缺乏执行力文化
三、提升我国企业执行力的对策与措施
“没有执行力，就没有竞争力”，执行力是企业核心竞争力的重要组成部分，提升企业执行力就是提升企业的竞争力。我们应当时刻强化危机意识、忧患意识，坚持不懈地不断提升企业的执行力。那么如何提升企业的执行力呢？笔者认为可以从以下几个方面来提升企业的执行力。
1.做好企业的战略规划
“方向正确才能保证结果正确”，我们首先要“做正确的事”，才能“把事情做正确”，因此提升企业的执行力，首先要从做好企业的战略规划开始。企业的战略目标必须清晰明确，当目标明确之后，企业的执行力就有了明确的方向和考察的依据，各个职能部门、各个岗位的员工就能统一目标，员工在工作时才能保持行为的一致性，才能更好的发挥企业团队的力量，为一个共同的目标而努力，有效地提升企业的执行力。另外，企业的战略规划必须要科学合理、切实可行。企业制定战略规划，应该从企业实际出发，充分考虑企业现有的人力、财力、物力、技术和管理水平，以及企业所面临的内外部环境，对在战略规划执行过程中可能遇到的问题、困难和障碍进行仔细评估，并设计好对应的处置办法，在此基础上，客观制定本企业的战略规划。
2.重视企业的制度建设
“没有规矩，不成方圆”，制度建设对企业的重要性不言而喻。企业为了总体战略目标的实现，为了日常工作的顺利展开，需要出台一系列的规章制度，这些制度本身必须合理、严谨，制度要有针对性和可行性。企业在建立健全各种制度时，要充分考虑到制度实施时可能遇到的各种情况，并拟定应对措施，使其具有可行性，即具有执行力；否则，出台的制度就会因与实际情况不符而朝令夕改，使企业制度失去应有的严肃性，得不到贯彻执行，企业的执行力也就会大打折扣。另外，企业制度也不是一成不变的，企业要根据客观情况的变化，适时对本企业的制度进行调整和更新，确保企业的制度建设与企业发展相适应，使制度体系成为企业执行力的重要保障。企业的各项制度都可以不折不扣地执行下去，企业的执行力自然就会不断得到提升。
3.加强企业的绩效管理
员工对企业的忠诚是企业最强的执行力。因此要激发和调动员工的积极性，必须做好绩效管理工作。具体来说应做到以下三个方面：一是建立严格的绩效考核机制，制定科学合理的考核标准和考核内容，通过对员工工作业绩的考核，正确评价其工作努力程度。二是建立奖罚分明的激励机制。根据业绩考核结果，奖优罚劣，末位淘汰。使工作业绩突出的员工得到奖励，业绩较差的受到惩罚。三是注重激励的方式，坚持精神与物质激励相结合、正激励与负激励相结合。激励要尽可能地符合员工的愿望，满足员工的需求。通过做好绩效考核和员工激励，在企业内部形成注重实效和奖罚分明的企业文化氛围，可以使员工的工作能力和工作业绩不断得到提高，企业的执行力不断得到提升。
4.抓好企业人才队伍的建设
企业的工作任务、目标明确后，最终需要人去执行，所以，企业员工的个人执行能力在很大程度上决定了整个企业的执行力水平，因此，企业必须加强人才队伍建设，不断提升企业员工的执行能力。为了使员工个人的执行能力达到企业的要求，一方面要把好招聘关，挑选具备较强执行能力的员工；另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练。由于企业所处的环境在变，对企业员工执行战略的能力要求也在变，这就要求企业能够迅速将新的战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业员工迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力，从而时刻保持员工知识更新和技能的领先，促进员工和企业执行力的提升。
许多企业虽然有了产品创新的意识，但还是处于自发型创新阶段，其创新的动力，是基于对竞争环境的激烈性的意识，期望通过产品创新举措以适应生存。自发型创新是被动的、战术性的创新状态，是从竞争角度考虑的学习模仿或创新改善，由于没有把创新上升到企业战略的层面，没有具体的创新战略实施步骤，也没有通过创新机制的制定，鼓励企业创新思想的萌芽和成长，所以也无法形成全员的创新意识和行动。由于缺少对市场需求的深刻认识和对企业发展的长久考虑，产品创新的成败具有偶然性，也会直接作用于企业的一时兴衰。
成为自主产品营销创新企业，可从以下环节对企业的产品营销创新战略制定和实施进行检视：
现状背景：
1、企业的使命和宗旨是：
2、企业现有的资源优势及改善点是：
4、企业产品创新的人力资源和员工意识现状是：
远景目标：
5、企业的远景目标是：
6、上述目标意味着，企业要达到的行业/市场地位是：
创新战略：
7、达到目标的市场导入战略步骤：
8、企业产品营销创新的战略规划：
创新产品的市场目标和定位描述：
创新产品研发战略部署：
创新能力加强的组织构造和人力资源战略规划：
促进全员创新的企业机制是：
9、上述战略意味着，在未来的不同时期，企业各产品系的市场地位及企业创新意识和行动状况是：
实施策略：
10、依据当前的需求/竞争局面，某特定创新产品如何定位调整：
11、因当前某创新产品研发及推广需要的人力资源调整：
12、依据当前员工创新现状的机制改进：
执行：
13、依据策略的创新产品的需求研究、开发、测试与推广：
14、依据策略的人力资源措施（培训等）：
15、依据策略的鼓励员工创新行动的具体措施：
评估：
16、产品创新战略对于企业的贡献状况：
17、企业员工对产品创新的参与性和态度：
18、创新战略实施的矫正点：
以上问题是要在深度研究和策略思考的基础之上，制定相应的创新战略和执行计划，并最终实现创新型企业的特征，形成创新的企业文化内涵，提升企业竞争力。
二、将产品营销自主创新植入企业文化
企业能不能使创新成为企业成长的发动机，仅靠职能层面的努力是不够的，产品创新要求企业有良好的创新生存土壤。
创新生存土壤，就是鼓励和激发创新的企业文化。企业创新文化的形成，首先是在于企业的创新战略，就是要结合企业的战略远景目标，制定具体的战略规划和实施步骤。以康师傅的小虎队产品为例，小虎队产品的市场定位是面向学生的干食面。然而真正推动产品销售的并非干食面的口味本身，毕竟，与直接的竞争对手统一的小浣熊相比，产品口味很难形成明显的差异化。为了形成差异化竞争优势，在产品中植入了文化营销的理念，制定出了定期推出新的趣味卡片的策略，将卡片收集、欣赏、娱乐等与产品相结合。如此以来，产品创新，成为了一项由战略规划走向战术实施的自主型产品创新举措。
根据现有许多企业战略规划部的设置情况来看，战略规划部的核心职责一般包括以下工作：（1）负责制定公司中长期发展战略，并组织落实战略措施；（2）对宏观经济政策进行分析研究；（3）对公司所在行业动向、竞争等信息进行分析研究；（3）对公司欲进入的新的行业或细分市场进行分析研究；（4）跟踪研究国内外行业领先企业，做行业对标分析；（5）对公司重大投资项目进行可行性分析。除了以上核心职责外，有些公司的战略规划部还会负责公司品牌建设、企业文化建设、社会责任履行、战略绩效考核等工作。
如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。
“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。
“看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。
职业经理人的素质是综合性的。
其次，要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选，不能知人善任，人尽其才，让其在能力最大化发挥的位置上，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，而不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造力；情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通过科学准确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。
第三，要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。
战略规划能力要通过长期的企业管理经验积累。职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测。组织实施能力实际上取决于职业经理人的意志力，如果确认所设计的战略是正确的，就要坚定不移地去推进，不会因为一时的挫折、一些人的不理解而影响战略推进和实施的速度。
关键词：企业；战略管理；探讨
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断发展和深入，市场竞争日趋激烈，企业所处环境更加复杂多变，以往仅仅重视常规业务投资与日常运营管理的模式已经难以确保企业能够不断适应环境变化和获得可持续发展。越来越多的企业家意识到，企业间的竞争已经由营销管理和运营管理为中心上升到企业战略和经营理念的更高层面。因此，企业需要建立健全和不断完善自身的战略管理体系，通过建立一个行之有效的战略管理架构，保证公司战略规划的制定更科学，战略举措的执行更到位，战略绩效的评估更合理，战略路线的调整更及时。
一、战略管理体系的内容概述
战略管理体系主要包括战略的分析、制定、实施、评价和调整的动态管理过程，其中重点是敏锐把握公司内外部环境变化，全面分析公司所处的相对竞争地位居和自身资源能力，科学的选择、制定公司的发展战略，对战略进行有效的实施、评价和调整，并不断提升战略管理水平。整个体系运行是一个循环往复，持续上升的闭环过程[1]。
战略分析是战略管理的开端，其主要目的是评估影响企业生存和发展的各项关键因素，为战略制定奠定基础。战略制定既要回答企业要走向何处的问题，还要规划出如何达到目的地，这也是一个战略决策的过程。战略实施就是将制定的战略规划和举措转化为行动，通过一个个战略项目的实施来执行既定战略，也涉及到如何配置和利用内外部资源、调整组织结构、改进企业管理等方面。战略评价就是通过评价企业的经营业绩来审视战略的科学性和有效性。然后，根据企业内外部环境条件的变化，适时适度的对原有的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的持续有效性[2]。由此可见，整个战略管理过程应该是一个遵循"PDCA"循环的封闭式系统，应该是一个不断持续改进的体系。
二、战略管理体系的作用及关键因素
企业建立健全战略管理体系有诸多好处，主要体现在三方面：第一，使企业在适应市场环境变化的过程中变被动为主动，帮助企业理性、系统、科学地制定和执行战略规划。第二，提高企业对外部威胁的敏锐性，使企业逐步具备未雨绸缪的战略响应机制。第三，增强员工对企业战略的理解，提高其自觉执行能力，是企业战略能更顺畅有效的付诸实施[3]。
保障企业管理管理体系的建立健全和有效运作，应该注意一些关键因素：（1）战略管理体系的各阶段或模块要相互协调，有机结合；（2）战略管理体系应涉及全员参与，重视宣传；（3）体系内不同部门和层次要明确定位和权责，避免混乱；（4）战略管理过程是企业不断自我反省的学习过程，战略管理体系也需要持续改进；（5）战略管理体系不是孤立的，应该与企业日常经营管理的其他体系紧密结合。
三、企业战略管理体系普遍存在的问题
相对于国外企业而言，国内企业战略管理的应用和发展历时较短，战略管理体系普遍不够完整高效，主要存在以下问题：
1、战略管理体系的组织架构不完善。大部分公司没有独立和专职的战略管理部门，往往由综合管理部、总经理办公室一类偏重行政性的部门充当该角色；即便一些大型公司有战略管理部门，却常常是孤立开展工作，没有建立公司战略管理体系的总体组织架构，得不到整体上的支持和配合。
2、战略管理体系不仅没有形成闭环，还存在各阶段或模块间的断点，造成各自为政的管理孤岛。结果是，战略分析的成果不能直接指导战略目标的设立，战略规划无法紧密围绕战略目标的实现来策划，战略举措无法有效支撑战略规划的实现，战略评估和调整也无法有效促进战略的改进。
3、战略情报系统不健全，缺乏战略专题研究工作。战略情报的收集和研究不同于企业经营信息管理或市场信息收集，应该包括企业内外部环境的方方面面。同时，应该在既得情报的基础上，就企业面对的重大战略问题开展专题研究，为高层及时正确的决策提供信息和智力双重支持。这正是国内企业普遍缺乏的。
4、战略规划容易止于计划、流于形式，不能有效实施。国内企业在战略实施阶段缺乏有效的管理机制，往往使正确有效的战略规划被束之高阁或流于口头，没有形成切实成果。
5、过于重视战略规划，埋头执行既定战略，但缺乏对战略的阶段性评估和调整。这导致战略管理工作和体系都没有形成有效的闭环，无法确保战略对企业发展指导的持续有效性。
6、战略管理和企业文化互相脱节，不但没有形成协力效应，甚至有可能相互矛盾。这样，企业文化不仅无法推动战略的落地开花，还可能使员工面对两套系统感到无所适从，甚至形成相悖的反作用。
四、改进企业战略管理的一些建议
基于以上战略管理体系的短板，企业应该在战体系的一些建议略管理的体系化和系统性方面多做工作，可以在以下几方面做出改进：
3、以信息化为平台，推进战略情报一体化建设；以战略课题为研究重点，为公司决策提供支撑。以企业信息管理系统为基础，通过整合各网站信息资源，加强与信息咨询机构的联系，充分发挥外聘战略咨询顾问的作用，定期就宏观经济形势、国家产业和行业政策、市场走势、竞争对手等情况进行交流、沟通，针对影响企业发展的环境变化和战略规划的重大问题进行专题研究，并将成果以内部刊物、专题报告等形式提交公司。
5、以提升执行力为目标，完善战略绩效评估和调整。企业应建立并完善与战略管理各阶段相匹配的评价体系，主要包括战略分析科学性、战略规划有效性、执行过程的检查、执行结果的考核以及阶段性战略评价等；建立信息反馈系统和战略评价报告制度，强化了战略管理过程控制，使企业沿着既定的战略目标前进。
6、将企业文化与战略管理更好地衔接，用文化来推动战略的执行。在公司战略制订的时候，应该确保战略目标的设定与企业的使命和价值观相匹配。在企业文化和公司战略的宣贯实施过程中，两者形成有效互动，使战略和文化都能够落地，在软、硬两条线上保障公司战略目标的实现，直接对企业的经营活动发挥积极作用。
参考文献：
[1]赵峰，郭伟达，赵蕾.大型钢铁企业战略管理体系应用研究[J].冶金财会，2010，（6）.
[2]余来文，陈明.企业战略管理体系研究[J].科技创业月刊，2006，（8）.
[3]牛俊岩.关于企业战略管理体系的探讨[J].电信建设，2004，（4）.
【关键词】招聘;中小型企业;人力资源管理
1.引言
2.中小企业在引才方面的劣势
中小企业是相对于大企业而言的一个概念,依据2003年开始实施的《中华人民共和国中小企业促进法》,中小企业是指依法设立的生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。各行业中小企业职工人数、销售额、资产总额都有明确的界定。
2.1中小企业“硬件”的劣势
中小企业规模小,风险大,破产倒闭率高,稳定性低。中小企业影响范围小,因此社会知名度低,难以吸引高素质人才,人员构成的地域性容易带来排外性。
2.2中小企业“软件”的劣势
人才观念与企业文化的落后。中小企业存在重外才轻内才,重技术人才轻管理和营销人才,中小企业在育人方面存在不足,轻视人才的培训。管理方式的落后。管理是一门艺术与科学相结合的学科。中小企业缺乏合理的人力资源规划,造成人职不匹配,岗位不清晰。激励机制和培训体系不完善提高了人才流失率。中小企业的雁阵模式,多以领军人物为主。在初期当企业家意愿与组织发展相符时可以促进企业的扩大,而当企业规模发展到一定阶段,核心人物对企业影响过大,会降低企业的工作效率。
3.1招聘工作的概念
招聘是企业获取合格人才的渠道,是指企业为了生存和发展的需要,根据人力资源规划和工作分析,通过信息的和科学的甄选,吸引那些有能力,又有兴趣到本企业工作的人员,并从中选出适宜人员予以录用,并安排他们到企业所需岗位的过程。招聘的两个前提包括:制定人力资源规划和进行工作分析。
3.2招聘工作的意义
有效的招聘对企业的人力资源管理具有重要的意义。1.满足企业的人员需要,为企业注入新的活力,增强企业的创新力;2.扩大了企业知名度,有助于树立企业的形象;3.促进员工的合理流动,提高企业员工队伍的素质;4.招聘到高素质的人才提高了企业的核心竞争力。
4.中小型企业招聘工作中的问题分析
中小企业在招聘中经常出现的问题就是企业招聘不到合适的人才,以及在企业中出现能岗不匹配的现象。中小企业出现这些问题的主要原因包括:
4.1人力资源规划与企业战略规划不匹配
4.2招聘标准和招聘原则不匹配
能岗匹配原则是人力资源招聘中的黄金法则,核心元素是最优的不一定是最匹配的,最匹配的才是最优选择。闻道有先后,术业有专攻。人有能级的区别也各有所长。企业不同层次的岗位对能力的结构和大小的要求也不同。然而许多企业在招聘时任意提高招聘标准,“高门槛”现象普遍存在,造成人才浪费,人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合,进而使企业的离职率升高。
4.3招聘渠道不适合
有些中小企业在招聘时不考虑企业的内部资源,直接进行外部招聘,这样的招聘具有盲目性。选择哪种招聘渠道,应该视企业的情况来定,哪一种招聘渠道是合适的不能一概而论。所以,在当企业有了人员需求时,应该权衡在特定情况下内外招聘的优劣势。在人员招聘时不能任人唯亲,只使用亲近者或内部员工;也不能亲者不论,只考虑外部人员,这样会打击内部人员的积极性。只有选择合适的招聘渠道才能增强招聘的成功率。
4.4招聘队伍组织不力和招聘人员培训不足
4.5人才储备与企业发展不匹配
5.改进中小型企业招聘工作问题的建议
5.1注重内部招聘
在组织内部需建立公平竞争的文化氛围,及时公布职位空缺情况,员工可以根据自身情况进行公开应聘。内部选拔需要的资金少,效率高,更有针对性,并且可以对员工起到激励作用。
5.2扩宽外部招聘渠道
外部选聘的渠道有很多,中小企业应加强与高校及科研部门的合作,从中发现和挖掘人才。企业可以高校及科研机构展开多种形式的合作,包括项目合作,实习或兼职岗位的提供。在这些合作中,扩大企业的知名度,双方彼此了解,吸引人才。在当代互联网发展迅速的时代,网络招聘覆盖范围广,信息量大,收费低廉,应聘者素质高,适用于中小企业。与素质较高的猎头公司保持紧密的联系,可以帮助中小企业更准确寻找优秀的高级技术人员或管理人员,减少因为错误招聘带来的较大损失。
5.3持续发展企业的人才储备库
全面,持续建立企业自己的人才储备库。人才的发展应该与企业的发展相适应。随着中小企业规模的不断扩张,员工数的增多,企业需要发展自己的人才库。人才储备库的建立包括现有人才库以及潜在人才库。潜在人才库涉及范围包括从外部招聘的各渠道获得的人才信息,即使现在不符合本岗位要求,未来也可能成为企业需要的人才。现有人才库的内容包括对员工技能的及时更新,若企业出现空闲岗位与现有员工的技能相匹配,可以进行内部选拔。企业人才库的更新也体现了企业人力资源规划与战略规划相匹配的原则。
5.4建立良好的企业文化
美国管理学家威廉大内认为日本企业取得成功的关键在于其独特的企业文化。他对企业文化的定义是:一个企业文化由其传统和风气所构成,企业文化包含着企业的价值观,如进取性、守势和灵活性等。如果说资金、技术是企业的硬结构,那么企业文化就是企业的软组织。我国的中小企业长期以来始终把创建企业文化摆在企业发展的第二位,然而一个企业文化有时会比物质激励更有效,一个优秀的制度要生存下去,离不开这个组织的价值观和文化取向的认同,可以增加企业的凝聚力。在企业中形成公平公正的文化氛围,可以推动企业内选拔机制的建立。企业文化有助于树立以人为本的观念,以人为中心的管理模式可以积极推动招聘工作的有效进行。
6.结束语
总之,人才战略是企业发展的重要战略。中小企业面对着激烈的竞争,如何才能继续生存进而发展壮大,人才是中小企业提升竞争优势的关键因素。招聘工作是人才引进的基础与前提,尽管中小企业的招聘工作还存在诸多问题,虽然不能立即解决,但相信经过逐步改善,同样可以建立起有效的招聘体系。
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关键词：企业发展战略人力资源战略战略选择
1什么是企业发展战略
企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施，它对其他企业战略起到统帅作用，其针对的问题更全面。一个优秀的企业，应该站在战略发展的角度制定长远规划，用其它企业战略落实企业发展战略，其特征是：
1.2企业发展战略重视长期发展问题，如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题，对企业的长期发展不但要提前谋划，而且要提前分析解决。
1.3企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛盾或攸关企业可持续发展的关键问题，这些问题、基本矛盾解决不好，那么即使奋斗也不会收到成效。
1.4企业发展战略不是常规方案，而是创造性思路，统筹企业发展战略要靠大智慧，固然要借鉴先进理论和先进经验，但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。
2人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用
2.1科学的人力资源战略，可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。企业的成功依赖于优秀人才的贡献，企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识，需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划，需要企业上下凝心聚力，共同协作。企业制定的战略规划、战术方案，都需要各种类型的人才去承担，去执行，去完成，而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源，使其更符合企业发展的需要。
2.2优化人力资源配置，能够提高人力资源的利用效率，使人尽其才、才尽其用。当代企业之间的竞争就是人才的竞争，谁拥有实力雄厚的员工队伍，谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下，区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化，资源的共享成为普遍现象，企业之间的竞争，就只剩下了人才的竞争，只有人力这种资源，具有不易被模仿性。
2.3人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现，又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的，只有其承载在人身上，才能得到更好的体现，所以，人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。
3基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择
企业间的战略目标不尽相同，处于不同时期、不同阶段的企业，有着不同的企业发展战略，大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业，不能套用相同的人力资源战略方案，这正是人力资源具有不可模仿性的原因。
3.1基于稳定战略的人力资源战略。处于成熟期的企业，为了保持现阶段的资源配置和经营状况，大多采用稳定的企业发展战略，短期内不进行跨行业发展，不进行规模扩张，维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略，企业也会采取相对稳定的人力资源战略，即其目标主要是保持稳定的人员配置，尽量减少较大的人员波动，因为企业规模不发生大的变化，通常不会出现大规模裁员或新聘现象，员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略，由于企业没有大的人力资源调整，可以稳定军心，员工不必担心大规模的裁员、调整，也没有由此所带来的恐慌感，所以员工离职率会比较低。
3.2基于紧缩战略的人力资源战略。当企业处于财务困难时期，企业发展处于困境时，通常采用紧缩战略，即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入，将重点放在可以快速取得效益的部分，以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业，应该对内部组织结构进行重新规划，在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构，控制投资比例，这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下，招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少，除非必要，由于简员增效，企业也不再需要有日常的招聘工作，同时为了开源节流，控制成本，许多企业还会调整薪酬结构，因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。
3.3基于扩张战略的人力资源战略。企业处于上升势头，要进一步扩大规模，扩大、扩建或是开发新产品，向其它未涉足的新领域进军时，采用的是扩张战略，通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等，外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。
当然，面对具体的企业发展战略，还会有很多因素存在，企业需要因时、因地制宜，全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略，其工作重点都是服务于企业发展战略，做好人力资源的管理与开发工作。
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一、影响企业战略调整的因素
战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。原有选择的战略在实施过程中遇到企业发展的环境发生了重要变化；企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化等情况时，会提出调整问题。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。
战略调整作为企业实施动态战略管理的追踪决策。这种动态战略管理受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响。
1、企业核心能力
改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。其目的是为了不断争取更多的市场用户，同时也是为客户所能创造的价值。
是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势？我们认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。
2、企业家的行为倾向
作为动态战略管理的追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为，动态战略管理中的战略调整是企业家行为选择的结果。
因为企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在：首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。企业经营领域与方向的选择或调整从某种意义上说，主要是企业家个人的事，因为在企业重大决策过程中最终的方案确定主要是企业家的职能。其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。
企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。
3、企业文化
作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。因为文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。其对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现有：导向功能、激励功能以及协调功能。企业文化的影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。
二、实施企业动态战略管理模式
通过分析企业战略调整的影响因素，我们就应建立动态战略管理模式，采取这些方法充分发挥动态战略管理的作用，从而实现既定的战略目标。建立动态战略管理模式主要通过建立竞争情报系统、建立核心能力的动态管理以及建立战略性人力资源管理等方面工作作为保障。下面我们依次描述这些方法。
1、建立竞争情报系统
对于企业来说，竞争情报体系的建立与应用将是大势所趋。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业动态战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以动态战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的高层管理者描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是动态战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施、评价和战略调整，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
2、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：
第一，管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
第二，管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
第三，管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
3、建立战略性人力资源管理
在动态战略管理的组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。那么，人力资源部门应承担以下三个方面的新职能：
第一，参与战略规划。人力资源部门在参与制定战略规划的过程中应了解整个公司的发展情况，公司下一阶段的战略计划和预定目标；实现这些战略和目标的具体计划；公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。充分掌握战略信息后，人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标展开工作，同时围绕战略目标应对现有的员工重新评估，并根据情况聘请新的专业人才，或者对现有的员工进行培训，使其适应新的战略规划。
第二，参与组织再造。在制定战略规划的过程中，应该根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析，并与经理以及其他管理人员一起，重新规划组织构成；重新在岗位之间分配任务；找到对组织发展起关键作用的岗位，并配置合适的人才，这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。
第三，参与运营计划。人力资源部在有动态战略管理能力组织中不仅要求为战略和运营配备人员，还要参与运营计划，对员工的工作情况进行跟踪与评估，并对其绩效作出评判，还要对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。
参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段，同时，这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。
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关键词：招聘；中小型企业；人力资源管理
一、引言
人是企业最宝贵最有价值的资源，越来越多企业和企业家已经或开始认识到：“人才是企业兴衰之根本”，“企业竞争靠人才取胜”。因而很多企业纷纷广纳天下良才，以促进其目标的实现。中小企业作为中国经济发展的中坚力量也纷纷开始了人力资源的开发和管理工作，为增强其核心竞争能力获得了必要的人才。但从目前大多数中小型企业的人力资源开发和管理来看，还存在一些不足，这些不足影响了其人力资源管理和各项工作的进展，也影响了其未来的发展。
二、中小型企业的条件分析
（一）中小企业知名度的劣势。
中小企业规模小，风险大，破产倒闭率高，稳定性低；社会知名度低，难以吸引高素质人才，人员构成的地域性容易带来排外性。
（二）中小企业管理的劣势。
人才观念与企业文化的落后。中小企业存在重外才轻内才，重技术人才轻管理和营销人才的现象，同时，其在育人方面也存在不足，如轻视人才的培训；激励机制和培训体系不完善也提高了人才流失率。中小企业的雁阵模式，多以领军人物为主。在初期当企业家意愿与组织发展相符时可以促进企业的扩大，而当企业规模发展到一定阶段，核心人物对企业影响过大，会降低企业的工作效率。
（一）招聘工作的概念。
招聘是企业获取合格人才的渠道，是指企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析，通过信息的和科学的甄选，吸引那些有能力，又有兴趣到本企业工作的人员，从中选出适宜人员予以录用，并安排他们到企业所需岗位的过程。招聘的两个前提包括：制定人力资源规划和进行工作分析。
（二）招聘工作的意义。
有效的招聘对企业的人力资源管理具有重要的意义：
1.满足企业的人员需要，为企业注入新的活力，增强企业的创新力;
2.扩大了企业知名度，有助于树立企业的形象;
3.促进员工的合理流动，提高企业员工队伍的素质;
4.招聘到高素质的人才提高企业的核心竞争力。
四、中小型企业招聘工作中的问题分析
中小企业在招聘中经常出现的问题是：企业招聘不到合适的人才，以及在企业中出现人岗不匹配的现象。中小企业出现这些问题的主要原因包括：
（一）人力资源规划与企业战略规划不匹配。
在不同的战略规划中，对人力资源的数量，质量，结构方面的要求也不同，这就需要企业调整自己的人力资源规划。
（二）人才高消费与人力的凑合。
中小型企业人力资源在配置上存在严重的高消费现象，表现在：
1.不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大学生，高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。
2.高薪聘用的人才与其创造的价值不符。高薪聘用人才无可厚非，但组织不能仅凭借丰厚的报酬来吸引人才，还应结合人才创造的价值来选聘人才。
（三）招聘渠道不适合。
有些中小企业在招聘时存在盲目性不考虑企业的内部资源，直接进行外部招聘。选择哪种招聘渠道，应该视企业的情况来定；同时权衡在特定情况下内外招聘的优劣。招聘时不能任人唯亲，只使用亲近者或内部员工;也不能只考虑外部人员，避免打击内部人员的积极性。
（四）招聘队伍组织不力和招聘人员培训不足。
有些中小型私企所需要的人力资源有限，甚至没有设立专门的人力资源部门，由各部门的管理人员来进行人才考评和招聘工作，之后进一步筛选也是由他们开会讨论完成，并没有一个完善的人才考评机制，对人才的衡量完全凭借个人经验和爱好。这样的招聘就存在盲目性，招聘工作缺乏统一的标准和计划，临时补缺，招聘质量难以保证。
（五）人才储备与企业发展不匹配。
五、改进中小型企业招聘工作问题的建议
（一）注重内部招聘。
在组织内部需建立公平竞争的文化氛围，及时公布职位空缺情况，员工可以根据自身情况进行公开应聘。内部选拔需要的资金少，效率高，更有针对性，并且可以对员工起到激励作用。
（二）扩宽外部招聘渠道。
外部选聘的渠道有很多，中小企业应加强与高校及科研部门的合作，从中发现和挖掘人才。在这些合作中，扩大企业的知名度，双方彼此了解，吸引人才。在当代互联网发展迅速的时代，网络招聘覆盖范围广，信息量大，收费低廉，应聘者素质高，适用于中小企业。与素质较高的猎头公司保持紧密的联系，可以帮助中小企业更准确寻找优秀的高级技术人员或管理人员，减少因为错误招聘带来的损失。
（三）建立稳定的人才吸引机制。
企业能否吸引和留住优秀的人才，应该做好三点，即待遇，环境，感情。科学的运行激励机制，以保证人才在待遇上得到满足。企业家还应该认识到人力资本在信息时代的价值，把人才真正当做平等的资本所有者对待，寻求彼此的利益平衡。另外，适合的发展空间对企业吸引和保留优秀人才也至关重要。企业利益和个人利益相结合，不仅有利于企业目标的实现，也能使人才发挥其作用，获得双赢的效果。
（四）建立良好的企业文化。
如果说资金、技术是企业的硬结构，那么企业文化就是企业的软组织，因为它可以增加企业的凝聚力。企业文化有时会比物质激励更有效；同时，良好的制度要执行下去，离不开组织的价值观和文化取向的认同。公平公正的文化氛围，还可以推动企业内选拔机制的建立。
六、结束语
中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧，因此，科学的进行人力资源管理势在必行。
【1】闫波，严瑛.关于中小企业吸引人才策略的思考[J].湖南财经高等专科学校学报，2007，23(110)：136-137.
【2】廖泉文.招聘与录用[M].中国人民大学出版社，2004.
【3】赵修文.浅析企业的有效招聘[J].商场现代化，2006(477)：317-318.