近日，源码资本合伙人＆CHO、原贝壳CHO郑云端，在酷学院与钉钉联合主办的「酷绚组织力｜2023开年第一讲」中，发表《新时期的组织策略》主题演讲，就上述话题进行了一一解答和分析。
这里的“新时期”有三个特征：第一，中国经历了三年疫情，秩序渐回正轨；第二，中国经济有了复苏的预期；第三，安全依然是世界的主要矛盾。
这个“新时期”中，积极的因素也有三个：第一，疫情已经基本结束，不再是社会运行和企业运行的主要矛盾；第二，政府换届基本结束，经济发展已重新成为政府工作的重点；第三，中国的经济在向内循环转型，新能源、电动车、AI正在形成新的发展机会。
另一方面，还有很大的挑战：第一，中美关系依然是全球关系的主要矛盾，并不是非常乐观；第二，俄乌战争还在继续塑造着世界的格局；第三，疫情虽然已经结束了，但企业家和消费者还没有完全从应急反应中走出来。
简单来说，对比三年前，这个世界已经变了。
从另外一个角度来说，这就是新时期的组织挑战，消费者、投资者、创业者和员工的预期参差不齐。
第一，大家对黑天鹅的预期是不一样的。
未来3年、5年或者10年会发生什么样的黑天鹅？大家的判断不一样。战争、监管、疫情都依然存在着不确定性，对不确定性的判断也是因人而异。
第二，消费者经历了过去几年的动荡和疫情，大家的消费预期和对未来收入增长的预期差异也非常大。
第四，不同的创业公司面对的现金流挑战、商业模式的可持续性，也有非常大的差异。
除此之外，几乎所有组织中的高管和员工对未来的预期都是不一样的。有的高管和员工可能看不清楚前途，奋斗的意志也不是很坚决……
所以，大家的世界观、人生观和价值观以及商业观，在过去的三年中发生了很大的变化。人还是物理上那个人，但我们对这个世界的认知已经变了，也没有对齐。
1.组织意志的定义
关于组织意志，我通过几个维度来对其定义：
第一，组织的生存意志。
比如，阿里的愿景是希望阿里能够穿越102年。我对它的理解是阿里对基业长青的追求，代表着阿里的生存意志，阿里希望能够穿越不同的时期，穿越不同的领导人，然后穿越不同的挑战，实现基业长青。
也有很多企业家、高管或者职业经理人选择了躺平，还有去年很流行的词叫“润出”，这也代表了组织或者个人的一种生存意志。
第二，组织的奋斗意志。
愿景或者B点（终极目标）还要不要坚持？B点（终极目标）是否还有意义？是否还可信？
第三，组织的群体心智地图。
一个组织的最大特点，就是会形成群体心智模式和群体行为模式。有组织的人员，其世界观、人生观和价值观会有一定的相似性和兼容性。
第四，组织的商业观。
组织里的人，对所处的宏观环境、行业，客户、竞对和自身的群体认知，还没有共识。
第五，组织的路径和方法论。
以前的路径和方法是否还有效？如果以前的路径和方法不再有效，新的路径和方法又是什么？
2.组织面临的四大危机
第一，战略共识的危机。
组织中的创始人、CEO、高管和员工，在战略方面是否还有共识？经历了过去几年的疫情，在宏观、行业、竞争对手、客户、自己这五个维度上的战略洞察，是否还有类似的看法？我觉得，很多企业的战略共识需要重塑。
第二，愿景的危机。
大家对组织的B点（终极目标）是否还有共识？B点（终极目标）是否需要重新定义？
第三，信心的危机。
组织能不能安全穿越未来的变局？能否看到终局？能不能在终局中看到自己企业的位置？
第四，目标的危机。
每个企业都有短中长期的目标，原先界定的中长期目标、战略目标是否还可信？是否还能够实现，是否还有意义？
任正非说：除了胜利，其实我们也无路可走。
对于大多数有雄心的企业家和大多数高管、员工来说，其实也没有退路。我们需要面对这些危机，在危机中重塑共识，重新走出来。
3.组织意志的力量及影响
组织意志到底是什么？它到底有什么样的力量？又能产生什么影响呢？我通过两则小故事来对组织意志进行说明。
①天心圩整军——朱德崛起
南昌起义之时，起义队伍近2万人，在起义失败撤退到天心圩时，队伍流失到只剩下800人，这800人又面临着涣散的危机。
在这之前，朱德还不是我党的核心成员，地位并不重要，也没有人听他的话。
在面临组织即将涣散的危急时刻，朱德组织这800人并做了简短的讲话，他说：“10月革命的前夕也有过黑暗，但最终闪耀欧洲，中国革命也是如此，必将胜利。”
正是这一番讲话坚定了这800人的信心，这800人得以保存下来，后来就成了中国人民解放军的基础，成为了战斗力的核心。
1955年开国将领授衔时，朱德、林彪，陈毅等三位元帅以及十位大将之首的粟裕都来自这800人之中，人才密度之高，可见一斑。
朱德元帅之所以在那个时候能够站出来，用一句话来描述，就是“因为相信，所以看见”。
他相信革命的前途，所以看见了未来的希望，并且把希望传递给了800人的队伍，最终迎来了革命的胜利。
②《论持久战》——抗战的意志
在抗日战争刚刚爆发的时候，有两种观点。
第一种是亡国论，日本太强大，中国可能会亡国，这是非常绝望的一种观点。
第二种是速胜论，因为一些大的战役的胜利，一部分人变得很乐观，认为在有支援的情况下，中国可以迅速地打败日本。
在这样的情况下，1938年，毛主席在延安写了《论持久战》这本书，书中准确地预言了抗日战争将经历战略防御、战略相持、战略反攻这三个阶段，并指出日本最终会战败，而胜利必将属于中国。
“论持久战”清楚地回答了人们当时最关心，但一时又看不清楚的问题，以其强大的思想力和预见性，极大地坚定了全国人民抗战到底的信心和决心。
这种预见性和思想力不仅影响了共产党，还影响了国民党。
站在毛主席的角度，用一句话来描述，就是“因为看见，所以相信”。
历史有自己的规律，国力、战争潜力都有计算方法。毛主席基于自己的洞察，看见战争的发展方向，所以他会相信。同时，他以自己的方式来影响和建立了别人对他思想的相信。
由此可见，组织的意志对于组织整体能量的激发有多么重要。
4.战略洞察和战略决策是组织意志的基础
战略洞察和战略决策，是组织意志的基础，组织意志又反向推进了战略执行的质量和速度。
在这个“新时期”，战略洞察和战略决策，比战略执行更为重要。
“新时期”有很多不确定性，在这种变换的环境中，战略洞察毫无疑问是非常关键的。
因为我们“看见”就会变得坚决，如果“看不见”就会盲目，也很难让别人来追随，我们也很难追随别人。所以，战略洞察是战略决策的基础，洞察不足的决策就是轻率的决策。
战略洞察能力不应该仅仅是CEO个人的能力，它肯定是CEO的任务，而在体系化的公司中，各级领导者都应该要有战略洞察的能力。
每一个组织都应该建立战略洞察的组织能力。
组织有没有战略洞察、战略研究、战略决策、战略解码和战略执行这样的岗位和部门？有没有基本一致的方法论？有没有基本一致的运营机制？
如果具备这些要素，说明组织具有战略洞察组织能力，否则，组织其实是不具备这个能力的。
5.平衡保健因素与激励因素
在“新时期”中组织能不能保持奋斗，取决于组织是否对于未来的“希望和意义”有共识。
①双因素的定义及作用
双因素理论，是大家都非常熟悉的管理理论，它包含保健因素和激励因素。
保健因素，是工作以外的因素，如公司的政策、同事的关系和工作的条件。如果这些因素没有被满足，大家的满意度就会很差。
但这些因素很好，也并不意味着大家会被激励。所以，凡是平等的要求，必然是保健的因素。
激励因素，是跟工作本身和岗位本身有关的，比如说工作本身的意义、乐趣、责任感和挑战性。
这些因素如果得到满足，就会产生很大的激励。组织需要为工作和存在找到最大的意义，员工也要在组织中找到自己工作的价值感。
因此，凡是要求公平的，必然是激励的因素。
需要注意的是，公平和平等并不是一回事，公平有时候意味着不平等，大家的业绩不一样，回报又怎么可能一样呢？
②“低权力距离”或“组织有温度”让组织效率更高
其实，保健因素也是非常重要的。比如，在红军中，保健因素（平等的）发挥了重要作用。保健因素可翻译为“低权力距离”或“组织有温度”。
首先，红军中要求领导要“以身作则，共同奋斗”。每一次战役，指挥官都在前线侦查敌情，进攻时也是同士兵一起冲锋陷阵。
其次，红军中要求“官兵一致”，这里的“一致”并不是指大家的岗位职责一致，而是大家的工作条件一致。
如果官兵一致，大家的满意度就会很高，但“官兵一致”并不会激励大家产出更高的业绩。
反观有的公司，设置了高管餐厅、高管车位、高管办公区，将组织中的不同职级的等级感体现得淋漓尽致。
当然，“官兵一致”也有别的好处，如有利于沟通，有利于大家有安全感地表达自己的意见，有利于创新等。
所以，保健因素做得好，对于建立长期的组织认同感，建立好的组织意志都非常有价值。
在“新时期”，我们需要新时期的企业家精神，创业者精神，然后也需要重塑组织的共识。
每一个时代都有每一个时代的企业家和创业者，在任何时代都有企业家归隐，也都会有大批的创业者出发（很多500强企业都是在经济低谷的时代出发的）。另外，我们需要重新理解“长期主义”。
同时，创业者和企业家以及组织，都需要更新自己的共识，重新共识组织的使命、愿景、价值观和作战地图，组织的作战目标和计划也需要更新共识。
只有这样，才能把环境的不确定性和大家情绪的不确定性，转化为组织意志和组织的力量。
简单地总结一下，组织意志是组织最深厚、最强大、最源源不断的动力源泉，也是组织最基层的能量储备。
1.敏捷组织不是简单组织
无论是大公司还是小公司，很多时候希望把组织简单化，但是简单化的组织不是敏捷组织，也不会更有效。
组织本身就是不断进化的复杂组织。
第一，组织的进化是从单一到多元，包括产品的单一，事业部的单一，区域的单一，然后向多元进化。
第二，组织的进化从个体到体系，一开始可能是创业者，然后到创业团队，后来建立职能体系，事业部体系。
第三，组织进化从集中式计算到分布式计算。
在公司刚刚开始发展的时候，创业者还没有形成绝对的权威，这一阶段的陷阱是“群龙无首”，创始人说了算，所以会经常犯错误。
经过几场战争之后，大家付出了代价，取得了成功之后，慢慢就会形成个人的权威，大家开始意识到谁经常是对的，谁经常是不对的，这个时候就很容易形成“集权成长”。
当然，“集权成长”在一定的时期内不是坏事，是非常健康的事情，但是它发展一定阶段之后就变成个人权威，就容易陷入第二个陷阱“个人化”。
个人的能力毕竟是有限的，他不可能熟悉所有的专业领域，为了纠正“个人化”，此时就需要组织的体系成长，包括销售线、研发线、供应链线、人力线、财务线，也包括品牌、市场、政府关系等专业线。
但体系成长又会带来第三个陷阱“本位主义”，因为专业化分工越来越细，就会形成山头部门，很多新的业务就会被这些部门捆住了。
此时，组织又要开始“分权成长”，成立事业部或者分公司，把大公司变小，变得更灵活。
但这又会带来第四个陷阱“失控”，分公司和事业部又开始变成了部门和山头，这个时候要解决的就是协同成长，在失控与集权之间找到平衡点。
组织的进化不会一直保持在简单的状态，会变得越来越复杂。但这些复杂本身是有规律的，我们不能抗拒这种复杂，不能无视这种复杂，更不能试图用简单粗暴的方式去解决这种复杂。
2.组织能否敏捷，取决于组织的架构、流程和机制的设计
无论是纵向还是横向，本质上都是流程。组织存在的原因并不是为了控制，而是为了服务客户。
大多数公司的组织变革，往往只是画了组织架构图，宣布任命，划分地盘，就以为组织变革结束了。
其实，真正的组织变革是流程的变革，因为组织的分工会造成割裂、断裂，岗位与岗位的断裂，部门与部门的断裂，业务与业务的断裂，总线与一线的断裂。
这些断裂靠什么才能重新连接呢？要靠流程，靠横向的业务流程、纵向的管理流程将其重新联系起来。
当然分工也很重要，分工是前提，分工会更专业。每个部门都有核心干部，因为无论怎么分工，无论怎么协作，总有一些边界是模糊的，这个模糊的边界就要靠人的灵活性去补足。
3.CEO能否敏捷，取决于四架马车
很多CEO和创始人因为没有实现创业状态的转型，一直陷在业务细节中，陷在一线流程中，因此并不能真正实现自己的敏捷。
CEO不敏捷，整个组织都不会敏捷。
如何实现CEO的敏捷？这取决于CEO能否有效地建设和使用四驾马车。
通用传奇CEO韦尔奇提出了COO（首席运营官；运营岗）、CFO（首席财务官；财务岗）和CHO（首席人力资源官；HR岗）这三驾马车。
但在今天，数字化已经是最新的生产力，是绕不开的生产力，因此，还要加上CTO（首席信息官；信息岗），成为四架马车。
这四架马车开始可能只是岗位，但随着组织发展到体系化、协同化的阶段，岗位就演变成了一条专业线。
简单来说，COO负责战略研究、战略制定、战略运营；CFO负责财务和融资；CHO是组织部和HR；CTO负责信息化和数据化。
中国是有14亿人口的超大规模组织，中国共产党通过党政体系的四驾马车来驾驭这个组织。
中共中央办公厅和国务院办公厅相当于企业的CEO，是中国党政体系中最核心的部分；组织部、宣传部相当于企业的人事部（CHO）；央行和财政部相当于企业的财务部（CFO）；工信部相当于企业的信息部（CTO）。
在中国的党政体系中，秘书是非常重要的岗位，他们不在组织部，不在财政部，也不在工信部，但他们最后往往成长为了党政的一把手，因为秘书相当于企业中的COO的岗位。因此，企业要非常重视运营这条线。
4.组织能否敏捷，取决于是否拥有冠军团队
冠军团队，实际是指干部队伍和干部梯队的选择和建设。
提到干部，如何有效地从人群中识别出优秀的干部人选？
测评和面试是重要的方法，但更重要的是，企业要为干部设计好的成长路径。真正培养干部的是路径，而不是选择的方式。
在中国的政府体系中，有2000多位县委书记、500多位市委书记、30多位省委书记。这些岗位的路径，才是培养干部的最有力量的方式，而不是通过测评或面试来选择一把手。
军队也是如此，10个战士可以选一个班长，三个班长可以选一个排长，3个排长才能选1个连长，这些岗位和路径的设置非常有力量。
中国在国家层面提倡建立“战略一把手”加“战略专业干部”加“战略科学家”的干部队伍。而多数企业没有干部成长的路径，因此要设计干部的成长路径，尤其是业务一把手的成长路径。
组织如何有效地培养业务性一把手呢？
我提出了“王”型发展，在纵线的职级和岗位上拉开，形成“基层-中层-高层”的干部成长路径与干部梯队；其次，在横线的专业线上锻炼干部能力，横向建设专业能力。
“宰相起于州郡，猛将发于卒伍”，这说明不能通过相马的方式去发现宰相、猛将，必须要经过一系列的岗位锻炼出来，这才是干部培养真正的路径。
5.敏捷组织，也是韧性组织
①财务的流动性
财务上要有雄厚的战略储备，现金流能支持企业的可持续发展。
在解放战争的塔山阻击战中，战略预备队占到了三分之一到三分之二的兵力，因为战争不可预测，需要足够的腾挪空间，在歼灭敌人时，甚至要在局部形成5倍到10倍的优势兵力。
这样的战略预备确保了队伍的韧性，在意外发生时也有足够的资源进行弥补。
②业务的柔韧性
在业务流程上，无论因为什么原因，都要备有替代方案。
比如，在过去几年中，受疫情影响封城导致一些公司的供应链断裂，而另外一些公司在业务上保持了足够的韧性，在疫情中反而脱颖而出。
③组织的柔韧性
组织不仅要有分布式计算能力，还要有集中式运算能力，这样的组织将更有柔韧性。
如果所有的决断都是靠总部的集中式计算，一旦总部出了问题，各地区、各事业部都会出问题。
④韧性领导力
韧性领导力，是指领导者有没有意识到韧性的重要性，有没有把这种韧性在组织中倡导和灌输。
在“新时期”中，韧性领导力可能是组织中最稀缺的资源之一。
不能形成组织效能“剪刀差”的组织，在新时期很难穿越周期。
1.剪刀差是管理中最核心的矛盾
这里的“剪刀差”是组织管理中最核心的一对矛盾，或者最关键的一对矛盾。
如果抓住了这对矛盾，并且有效地、妥善地解决了这种矛盾，可能所有的组织问题都会迎刃而解。
“人工成本占收入比”和“员工人均成本”就是这样一对矛盾。
如果公司的“人工成本占比”是持平的，或者说是逐年下降的，这是非常好的趋势。
如果公司的“员工人均成本”是持平的，或者是逐年上升的，这也是非常好的趋势。
但是矛盾就会非常凸显，员工的人均成本逐年上升，但是总人工成本的占比是逐年下降，怎么可能实现呢？
“人工成本占比”逐年降低是公司想要的，股东想要的，而人工成本上升是员工想要的。谁把这个矛盾解决de好，谁就能够胜出。
这对矛盾解决的核心方式，就是大家经常知道的那句话：3个人干5个人的活，拿4个人的钱。
当然，也不应该只是通过加班的方式来解决这种问题，更有可能是通过人才密度的方式解决问题，也有可能是通过组织和流程的方式解决问题，也有可能是通过信息化和数字化的方式来解决问题，最终实现这个目标。
“员工人均成本”上升是不可避免的，通货膨胀、每年的晋升和调薪都会导致员工的人工成本势必是年年增长的。
如果不提高生产效率，让人工成本占比持平或者下降，公司迟早会被淘汰。
这两个视角是同时存在的，关键在于我们如何找到它的平衡点。
3.组织“健身”需要精准操作
在“新时期”，组织的“增肌”（即招聘扩张）和“减脂”（即裁员缩编）都需要精准操作。
过去的几年中，很多公司间歇性地疯狂招聘，又间歇性地疯狂裁员。这类事情的发生，都是因为从战略共识到战略目标，到运营层面的目标与预算，没有形成有效的闭环。
如果不能形成有效的闭环，招聘的人才良莠不齐，工作自然很低效，随后就要进行裁员，如果采用“一刀切”的方式裁员，连优秀人才也裁掉了，雇主品牌也会受到很大的伤害。
这些都是不精准的，不专业的，也是不理想的操作方式
以上，就是我今天，关于新时期、组织意志、组织效能和敏捷组织几个维度的想法，供大家参考。
最后祝大家顺利的走向新时期，在新的一年里能够实现自己的战略目标，能够实现自己的职业目标。
阿里云创新中心将阿里技术、产品、业务的生产力，转化为对企业发展有价值的推动力，将更普惠、更安全、更绿色的产品和服务提供给科技型中小企业，在中小企业科技创新、日常运营、职业技能培训、资金对接、跨境出海等方面提供全方位支持。
截至目前，阿里云创新中心累计为中小创企业提供2亿的双创云资源，共服务了超过350万的创业者、50万小微企业，孵化出600多家高成长创新企业，调研数据显示头部企业估值规模超1387亿，每年估值增速超过35%。