郑云端新时期,如何思考组织策略?

近日,源码资本合伙人&CHO、原贝壳CHO郑云端,在酷学院与钉钉联合主办的「酷绚组织力|2023开年第一讲」中,发表《新时期的组织策略》主题演讲,就上述话题进行了一一解答和分析。

这里的“新时期”有三个特征:第一,中国经历了三年疫情,秩序渐回正轨;第二,中国经济有了复苏的预期;第三,安全依然是世界的主要矛盾。

这个“新时期”中,积极的因素也有三个:第一,疫情已经基本结束,不再是社会运行和企业运行的主要矛盾;第二,政府换届基本结束,经济发展已重新成为政府工作的重点;第三,中国的经济在向内循环转型,新能源、电动车、AI正在形成新的发展机会。

另一方面,还有很大的挑战:第一,中美关系依然是全球关系的主要矛盾,并不是非常乐观;第二,俄乌战争还在继续塑造着世界的格局;第三,疫情虽然已经结束了,但企业家和消费者还没有完全从应急反应中走出来。

简单来说,对比三年前,这个世界已经变了。

从另外一个角度来说,这就是新时期的组织挑战,消费者、投资者、创业者和员工的预期参差不齐。

第一,大家对黑天鹅的预期是不一样的。

未来3年、5年或者10年会发生什么样的黑天鹅?大家的判断不一样。战争、监管、疫情都依然存在着不确定性,对不确定性的判断也是因人而异。

第二,消费者经历了过去几年的动荡和疫情,大家的消费预期和对未来收入增长的预期差异也非常大。

第四,不同的创业公司面对的现金流挑战、商业模式的可持续性,也有非常大的差异。

除此之外,几乎所有组织中的高管和员工对未来的预期都是不一样的。有的高管和员工可能看不清楚前途,奋斗的意志也不是很坚决……

所以,大家的世界观、人生观和价值观以及商业观,在过去的三年中发生了很大的变化。人还是物理上那个人,但我们对这个世界的认知已经变了,也没有对齐。

1.组织意志的定义

关于组织意志,我通过几个维度来对其定义:

第一,组织的生存意志。

比如,阿里的愿景是希望阿里能够穿越102年。我对它的理解是阿里对基业长青的追求,代表着阿里的生存意志,阿里希望能够穿越不同的时期,穿越不同的领导人,然后穿越不同的挑战,实现基业长青。

也有很多企业家、高管或者职业经理人选择了躺平,还有去年很流行的词叫“润出”,这也代表了组织或者个人的一种生存意志。

第二,组织的奋斗意志。

愿景或者B点(终极目标)还要不要坚持?B点(终极目标)是否还有意义?是否还可信?

第三,组织的群体心智地图。

一个组织的最大特点,就是会形成群体心智模式和群体行为模式。有组织的人员,其世界观、人生观和价值观会有一定的相似性和兼容性。

第四,组织的商业观。

组织里的人,对所处的宏观环境、行业,客户、竞对和自身的群体认知,还没有共识。

第五,组织的路径和方法论。

以前的路径和方法是否还有效?如果以前的路径和方法不再有效,新的路径和方法又是什么?

2.组织面临的四大危机

第一,战略共识的危机。

组织中的创始人、CEO、高管和员工,在战略方面是否还有共识?经历了过去几年的疫情,在宏观、行业、竞争对手、客户、自己这五个维度上的战略洞察,是否还有类似的看法?我觉得,很多企业的战略共识需要重塑。

第二,愿景的危机。

大家对组织的B点(终极目标)是否还有共识?B点(终极目标)是否需要重新定义?

第三,信心的危机。

组织能不能安全穿越未来的变局?能否看到终局?能不能在终局中看到自己企业的位置?

第四,目标的危机。

每个企业都有短中长期的目标,原先界定的中长期目标、战略目标是否还可信?是否还能够实现,是否还有意义?

任正非说:除了胜利,其实我们也无路可走。

对于大多数有雄心的企业家和大多数高管、员工来说,其实也没有退路。我们需要面对这些危机,在危机中重塑共识,重新走出来。

3.组织意志的力量及影响

组织意志到底是什么?它到底有什么样的力量?又能产生什么影响呢?我通过两则小故事来对组织意志进行说明。

①天心圩整军——朱德崛起

南昌起义之时,起义队伍近2万人,在起义失败撤退到天心圩时,队伍流失到只剩下800人,这800人又面临着涣散的危机。

在这之前,朱德还不是我党的核心成员,地位并不重要,也没有人听他的话。

在面临组织即将涣散的危急时刻,朱德组织这800人并做了简短的讲话,他说:“10月革命的前夕也有过黑暗,但最终闪耀欧洲,中国革命也是如此,必将胜利。”

正是这一番讲话坚定了这800人的信心,这800人得以保存下来,后来就成了中国人民解放军的基础,成为了战斗力的核心。

1955年开国将领授衔时,朱德、林彪,陈毅等三位元帅以及十位大将之首的粟裕都来自这800人之中,人才密度之高,可见一斑。

朱德元帅之所以在那个时候能够站出来,用一句话来描述,就是“因为相信,所以看见”。

他相信革命的前途,所以看见了未来的希望,并且把希望传递给了800人的队伍,最终迎来了革命的胜利。

②《论持久战》——抗战的意志

在抗日战争刚刚爆发的时候,有两种观点。

第一种是亡国论,日本太强大,中国可能会亡国,这是非常绝望的一种观点。

第二种是速胜论,因为一些大的战役的胜利,一部分人变得很乐观,认为在有支援的情况下,中国可以迅速地打败日本。

在这样的情况下,1938年,毛主席在延安写了《论持久战》这本书,书中准确地预言了抗日战争将经历战略防御、战略相持、战略反攻这三个阶段,并指出日本最终会战败,而胜利必将属于中国。

“论持久战”清楚地回答了人们当时最关心,但一时又看不清楚的问题,以其强大的思想力和预见性,极大地坚定了全国人民抗战到底的信心和决心。

这种预见性和思想力不仅影响了共产党,还影响了国民党。

站在毛主席的角度,用一句话来描述,就是“因为看见,所以相信”。

历史有自己的规律,国力、战争潜力都有计算方法。毛主席基于自己的洞察,看见战争的发展方向,所以他会相信。同时,他以自己的方式来影响和建立了别人对他思想的相信。

由此可见,组织的意志对于组织整体能量的激发有多么重要。

4.战略洞察和战略决策是组织意志的基础

战略洞察和战略决策,是组织意志的基础,组织意志又反向推进了战略执行的质量和速度。

在这个“新时期”,战略洞察和战略决策,比战略执行更为重要。

“新时期”有很多不确定性,在这种变换的环境中,战略洞察毫无疑问是非常关键的。

因为我们“看见”就会变得坚决,如果“看不见”就会盲目,也很难让别人来追随,我们也很难追随别人。所以,战略洞察是战略决策的基础,洞察不足的决策就是轻率的决策。

战略洞察能力不应该仅仅是CEO个人的能力,它肯定是CEO的任务,而在体系化的公司中,各级领导者都应该要有战略洞察的能力。

每一个组织都应该建立战略洞察的组织能力。

组织有没有战略洞察、战略研究、战略决策、战略解码和战略执行这样的岗位和部门?有没有基本一致的方法论?有没有基本一致的运营机制?

如果具备这些要素,说明组织具有战略洞察组织能力,否则,组织其实是不具备这个能力的。

5.平衡保健因素与激励因素

在“新时期”中组织能不能保持奋斗,取决于组织是否对于未来的“希望和意义”有共识。

①双因素的定义及作用

双因素理论,是大家都非常熟悉的管理理论,它包含保健因素和激励因素。

保健因素,是工作以外的因素,如公司的政策、同事的关系和工作的条件。如果这些因素没有被满足,大家的满意度就会很差。

但这些因素很好,也并不意味着大家会被激励。所以,凡是平等的要求,必然是保健的因素。

激励因素,是跟工作本身和岗位本身有关的,比如说工作本身的意义、乐趣、责任感和挑战性。

这些因素如果得到满足,就会产生很大的激励。组织需要为工作和存在找到最大的意义,员工也要在组织中找到自己工作的价值感。

因此,凡是要求公平的,必然是激励的因素。

需要注意的是,公平和平等并不是一回事,公平有时候意味着不平等,大家的业绩不一样,回报又怎么可能一样呢?

②“低权力距离”或“组织有温度”让组织效率更高

其实,保健因素也是非常重要的。比如,在红军中,保健因素(平等的)发挥了重要作用。保健因素可翻译为“低权力距离”或“组织有温度”。

首先,红军中要求领导要“以身作则,共同奋斗”。每一次战役,指挥官都在前线侦查敌情,进攻时也是同士兵一起冲锋陷阵。

其次,红军中要求“官兵一致”,这里的“一致”并不是指大家的岗位职责一致,而是大家的工作条件一致。

如果官兵一致,大家的满意度就会很高,但“官兵一致”并不会激励大家产出更高的业绩。

反观有的公司,设置了高管餐厅、高管车位、高管办公区,将组织中的不同职级的等级感体现得淋漓尽致。

当然,“官兵一致”也有别的好处,如有利于沟通,有利于大家有安全感地表达自己的意见,有利于创新等。

所以,保健因素做得好,对于建立长期的组织认同感,建立好的组织意志都非常有价值。

在“新时期”,我们需要新时期的企业家精神,创业者精神,然后也需要重塑组织的共识。

每一个时代都有每一个时代的企业家和创业者,在任何时代都有企业家归隐,也都会有大批的创业者出发(很多500强企业都是在经济低谷的时代出发的)。另外,我们需要重新理解“长期主义”。

同时,创业者和企业家以及组织,都需要更新自己的共识,重新共识组织的使命、愿景、价值观和作战地图,组织的作战目标和计划也需要更新共识。

只有这样,才能把环境的不确定性和大家情绪的不确定性,转化为组织意志和组织的力量。

简单地总结一下,组织意志是组织最深厚、最强大、最源源不断的动力源泉,也是组织最基层的能量储备。

1.敏捷组织不是简单组织

无论是大公司还是小公司,很多时候希望把组织简单化,但是简单化的组织不是敏捷组织,也不会更有效。

组织本身就是不断进化的复杂组织。

第一,组织的进化是从单一到多元,包括产品的单一,事业部的单一,区域的单一,然后向多元进化。

第二,组织的进化从个体到体系,一开始可能是创业者,然后到创业团队,后来建立职能体系,事业部体系。

第三,组织进化从集中式计算到分布式计算。

在公司刚刚开始发展的时候,创业者还没有形成绝对的权威,这一阶段的陷阱是“群龙无首”,创始人说了算,所以会经常犯错误。

经过几场战争之后,大家付出了代价,取得了成功之后,慢慢就会形成个人的权威,大家开始意识到谁经常是对的,谁经常是不对的,这个时候就很容易形成“集权成长”。

当然,“集权成长”在一定的时期内不是坏事,是非常健康的事情,但是它发展一定阶段之后就变成个人权威,就容易陷入第二个陷阱“个人化”。

个人的能力毕竟是有限的,他不可能熟悉所有的专业领域,为了纠正“个人化”,此时就需要组织的体系成长,包括销售线、研发线、供应链线、人力线、财务线,也包括品牌、市场、政府关系等专业线。

但体系成长又会带来第三个陷阱“本位主义”,因为专业化分工越来越细,就会形成山头部门,很多新的业务就会被这些部门捆住了。

此时,组织又要开始“分权成长”,成立事业部或者分公司,把大公司变小,变得更灵活。

但这又会带来第四个陷阱“失控”,分公司和事业部又开始变成了部门和山头,这个时候要解决的就是协同成长,在失控与集权之间找到平衡点。

组织的进化不会一直保持在简单的状态,会变得越来越复杂。但这些复杂本身是有规律的,我们不能抗拒这种复杂,不能无视这种复杂,更不能试图用简单粗暴的方式去解决这种复杂。

2.组织能否敏捷,取决于组织的架构、流程和机制的设计

无论是纵向还是横向,本质上都是流程。组织存在的原因并不是为了控制,而是为了服务客户。

大多数公司的组织变革,往往只是画了组织架构图,宣布任命,划分地盘,就以为组织变革结束了。

其实,真正的组织变革是流程的变革,因为组织的分工会造成割裂、断裂,岗位与岗位的断裂,部门与部门的断裂,业务与业务的断裂,总线与一线的断裂。

这些断裂靠什么才能重新连接呢?要靠流程,靠横向的业务流程、纵向的管理流程将其重新联系起来。

当然分工也很重要,分工是前提,分工会更专业。每个部门都有核心干部,因为无论怎么分工,无论怎么协作,总有一些边界是模糊的,这个模糊的边界就要靠人的灵活性去补足。

3.CEO能否敏捷,取决于四架马车

很多CEO和创始人因为没有实现创业状态的转型,一直陷在业务细节中,陷在一线流程中,因此并不能真正实现自己的敏捷。

CEO不敏捷,整个组织都不会敏捷。

如何实现CEO的敏捷?这取决于CEO能否有效地建设和使用四驾马车。

通用传奇CEO韦尔奇提出了COO(首席运营官;运营岗)、CFO(首席财务官;财务岗)和CHO(首席人力资源官;HR岗)这三驾马车。

但在今天,数字化已经是最新的生产力,是绕不开的生产力,因此,还要加上CTO(首席信息官;信息岗),成为四架马车。

这四架马车开始可能只是岗位,但随着组织发展到体系化、协同化的阶段,岗位就演变成了一条专业线。

简单来说,COO负责战略研究、战略制定、战略运营;CFO负责财务和融资;CHO是组织部和HR;CTO负责信息化和数据化。

中国是有14亿人口的超大规模组织,中国共产党通过党政体系的四驾马车来驾驭这个组织。

中共中央办公厅和国务院办公厅相当于企业的CEO,是中国党政体系中最核心的部分;组织部、宣传部相当于企业的人事部(CHO);央行和财政部相当于企业的财务部(CFO);工信部相当于企业的信息部(CTO)。

在中国的党政体系中,秘书是非常重要的岗位,他们不在组织部,不在财政部,也不在工信部,但他们最后往往成长为了党政的一把手,因为秘书相当于企业中的COO的岗位。因此,企业要非常重视运营这条线。

4.组织能否敏捷,取决于是否拥有冠军团队

冠军团队,实际是指干部队伍和干部梯队的选择和建设。

提到干部,如何有效地从人群中识别出优秀的干部人选?

测评和面试是重要的方法,但更重要的是,企业要为干部设计好的成长路径。真正培养干部的是路径,而不是选择的方式。

在中国的政府体系中,有2000多位县委书记、500多位市委书记、30多位省委书记。这些岗位的路径,才是培养干部的最有力量的方式,而不是通过测评或面试来选择一把手。

军队也是如此,10个战士可以选一个班长,三个班长可以选一个排长,3个排长才能选1个连长,这些岗位和路径的设置非常有力量。

中国在国家层面提倡建立“战略一把手”加“战略专业干部”加“战略科学家”的干部队伍。而多数企业没有干部成长的路径,因此要设计干部的成长路径,尤其是业务一把手的成长路径。

组织如何有效地培养业务性一把手呢?

我提出了“王”型发展,在纵线的职级和岗位上拉开,形成“基层-中层-高层”的干部成长路径与干部梯队;其次,在横线的专业线上锻炼干部能力,横向建设专业能力。

“宰相起于州郡,猛将发于卒伍”,这说明不能通过相马的方式去发现宰相、猛将,必须要经过一系列的岗位锻炼出来,这才是干部培养真正的路径。

5.敏捷组织,也是韧性组织

①财务的流动性

财务上要有雄厚的战略储备,现金流能支持企业的可持续发展。

在解放战争的塔山阻击战中,战略预备队占到了三分之一到三分之二的兵力,因为战争不可预测,需要足够的腾挪空间,在歼灭敌人时,甚至要在局部形成5倍到10倍的优势兵力。

这样的战略预备确保了队伍的韧性,在意外发生时也有足够的资源进行弥补。

②业务的柔韧性

在业务流程上,无论因为什么原因,都要备有替代方案。

比如,在过去几年中,受疫情影响封城导致一些公司的供应链断裂,而另外一些公司在业务上保持了足够的韧性,在疫情中反而脱颖而出。

③组织的柔韧性

组织不仅要有分布式计算能力,还要有集中式运算能力,这样的组织将更有柔韧性。

如果所有的决断都是靠总部的集中式计算,一旦总部出了问题,各地区、各事业部都会出问题。

④韧性领导力

韧性领导力,是指领导者有没有意识到韧性的重要性,有没有把这种韧性在组织中倡导和灌输。

在“新时期”中,韧性领导力可能是组织中最稀缺的资源之一。

不能形成组织效能“剪刀差”的组织,在新时期很难穿越周期。

1.剪刀差是管理中最核心的矛盾

这里的“剪刀差”是组织管理中最核心的一对矛盾,或者最关键的一对矛盾。

如果抓住了这对矛盾,并且有效地、妥善地解决了这种矛盾,可能所有的组织问题都会迎刃而解。

“人工成本占收入比”和“员工人均成本”就是这样一对矛盾。

如果公司的“人工成本占比”是持平的,或者说是逐年下降的,这是非常好的趋势。

如果公司的“员工人均成本”是持平的,或者是逐年上升的,这也是非常好的趋势。

但是矛盾就会非常凸显,员工的人均成本逐年上升,但是总人工成本的占比是逐年下降,怎么可能实现呢?

“人工成本占比”逐年降低是公司想要的,股东想要的,而人工成本上升是员工想要的。谁把这个矛盾解决de好,谁就能够胜出。

这对矛盾解决的核心方式,就是大家经常知道的那句话:3个人干5个人的活,拿4个人的钱。

当然,也不应该只是通过加班的方式来解决这种问题,更有可能是通过人才密度的方式解决问题,也有可能是通过组织和流程的方式解决问题,也有可能是通过信息化和数字化的方式来解决问题,最终实现这个目标。

“员工人均成本”上升是不可避免的,通货膨胀、每年的晋升和调薪都会导致员工的人工成本势必是年年增长的。

如果不提高生产效率,让人工成本占比持平或者下降,公司迟早会被淘汰。

这两个视角是同时存在的,关键在于我们如何找到它的平衡点。

3.组织“健身”需要精准操作

在“新时期”,组织的“增肌”(即招聘扩张)和“减脂”(即裁员缩编)都需要精准操作。

过去的几年中,很多公司间歇性地疯狂招聘,又间歇性地疯狂裁员。这类事情的发生,都是因为从战略共识到战略目标,到运营层面的目标与预算,没有形成有效的闭环。

如果不能形成有效的闭环,招聘的人才良莠不齐,工作自然很低效,随后就要进行裁员,如果采用“一刀切”的方式裁员,连优秀人才也裁掉了,雇主品牌也会受到很大的伤害。

这些都是不精准的,不专业的,也是不理想的操作方式

以上,就是我今天,关于新时期、组织意志、组织效能和敏捷组织几个维度的想法,供大家参考。

最后祝大家顺利的走向新时期,在新的一年里能够实现自己的战略目标,能够实现自己的职业目标。

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THE END
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