（1）从业人员普遍没有认识到媒资系统在未来竞争中的核心和特殊地位。
媒资系统将是未来电视台数字化、网络化的核心系统。为什么说它是居于核心地位的，这是大家普遍没有弄明白的一个问题，就包括不少技术人员对它理解也不深。更有不少领导和同仁认为，它不过是一个技术手段和技术系统而已。但是对它能够带来的变化和连锁反应，因为没有更多的了解与学习，包括亲身的体会和使用，使得大家普遍都难以对其有正确的认识，就更难以领会到它在未来竞争中的核心和特殊地位了。
（2）国内广电系统的媒资管理，相对于金融等行业，起步较晚，导致我们普遍缺乏整体运营的观念。
因为起步晚，到底该怎么做，系统内有些什么好经验可借鉴，也是缺乏的，摸着石头过河，比比皆是。所以，我们现阶段各级广电机构和台站所拥有的设备和系统，相当部分都是根据模拟时代工作的需要和工作流程而产生和设计的。所以产生了大量的信息孤岛，各个系统之间的相互排斥与互不兼容也是普遍现象，而在数字化生存的时代，媒资作为一个新生的事物，它采用完全不同的数字技术、运营理念和管理办法，给广电行业的从业者们带来诸多的不适应和冲击也很正常，未来如何在市场经济的洪流中营运和管理，更是需要大家用心思考和学习的。
（3）不少单位单纯从技术与设备角度考虑媒资，普遍由技术部门提出建设和营运方案，在设计前期易忽视对用户意见的搜集与整理。
媒资能否建好且实用，绝非技术部门一家闭门造车就行，用户需求至关重要，特别是前期若忽视对使用者意见的搜集与整理，易对其在整个集团或体系中的定位与功效等考虑不够。特别是因安装使用这一系统后带来的连锁变化与影响等，都可能因与用户等沟通不够而出现一些该有功能的遗漏或缺失，不需要的又可能因部门的利益而扩大化。结果建成后，因为这样或那样的问题导致使用效果不理想。
（4）广电系统在媒资系统的存储和应用特点研究和思考上还远远不够，特别是应用明显不足。
（5）媒资应用效果和绩效评估较复杂且涉及多方利益，导致不好操作。媒资建设效果好否，是否满足了用户需要？
（6）没把各方情况吃透，不顾自身条件，贪大求全，建成后发现问题多多，使自方处于进退两难之地。
（7）对媒资的建设规模与投入产出比等缺乏深刻认识与理解。
说到媒资，大家很容易想起目前中央电视台庞大而巨额的投资。据中央电视台同行介绍，处理成本在初期是9000多元/小时，仅这一项支出就可能让省级以下的广电各级决策者们望而却步。而即使小一些的系统也动辄上百万至一两千万，甚至更高的投入。所以，对多数省级广电集团或更小的地市级传媒而言，的确是不小的负担。可各个集团或单位，有无必要和中央电视台一样，搞大而全，尽可能保存更多的各类资源？这是很多单位决策时普遍遇到广电媒体资产管理系统建设中易被忽视的共性问题探讨的一个难题。事实上，中央电视台作为国家级媒体的地位与资金等各方面的优势，是其他任何一家地方级媒体无法超越与比拟的。而各级地方的媒资系统完全没有必要贪大求全，但确有不少地方电视台的领导放出豪言壮语，希望与中央级媒体一较高下，打造或是中部，或是东部，或是全国之最的媒资系统。这种志向让人钦佩，但是否有必要？有资源与之匹配吗？媒资系统到底建到多大规模是合适的？怎样投入是最优质的？投入与产出比应该是怎样的一个比例才是科学的？这种种的疑问，都因可借鉴的成功经验还不多，而使其成为正确认识与理解媒资建设的难点。
（8）广电系统的各级领导对媒资的主要功能和作用，在认识上普遍欠缺。
（9）广电系统的素材管理普遍缺位，新闻素材管理更是大大缺失。
（10）电视台保存有大量的播出节目带，现在媒资建设中只是进行简单的数字化处理是远远不够的。
（11）在存储对象和怎么保存的问题上，省市级媒体之间的意识差别不小。
（12）电视台的记者、编辑手中，不少同志都建有小而全的个人资料库，如何及时回收、共享并合理调动这部分资源思考还不够。
记者、编辑手中的资料不仅对个人而言非常宝贵，同时，也是媒体单位非常稀缺的一笔资源。它们是否能完好保存、全面管理和充分再利用均将产生极大的社会效益和经济效益，并且这也是关系到技术提升和多种业务开展的一大战略。而各类影视资料，特别是磁带保存的这些资源，对环境的要求非常高，大量的各类非成片类的节目长期以来散落在记者、编辑手中，缺乏系统管理。怎么抢救、发掘它们，使其更快、更好地发挥作用？怎样尽可能采取较好的方式，使大家都愿意主动将手中的资料拿出来共享，这是不少从事媒资工作的同仁们普遍都感觉头痛的难题。据我们所知，中央台采取了一些较好的做法，但省、市级电视台为此采取得力措施且取得较好效果的还不多。目前这些资料分散在各部门和编辑人员、记者手中，有些已经无法找到或损坏，造成了无法弥补的损失。
（13）先进的技术系统与专业人员短缺之间的矛盾越来越突出。
作为一个相当先进与高效的系统，它对于工作人员的要求也是越来越高。如何科学地对每天采集的资源进行鉴别、分类与处理，如何更好、更主动、更高效地服务于各方，特别是及时地对用户需求做出反应，这是一个大问题。现在重庆广电集团等不少省级电视台所采取的方式是：原有旧的节目的编目及数字化处理等，交外来承包公司，而后期出现了什么问题则由媒体自行处理，这难免就造成了一些环节的相互脱节。而在专业化分工的今天，能否引进或培养一批技术基础好、专业性强的人才队伍，不仅仅是后期的工作能否胜任，其实已直接影响到系统功能的发挥了。在北京、上海等同行中，他们配备的各类专业人才是比较齐全的，硕士、博士等分工明细，学有所长的专业人才已经充实到了媒资建设的各个岗位。中央电视台音像资料馆不少岗位的任职资格基本上均为硕士研究生或中高级专业技术职称以上，当然，他们代表了全国的最高水准，地方台与之相比肯定有不小差距。但是其对从业人员素质的要求，也代表了这个领域未来的用人发展方向。没有高素质的各类专业人才，再高级的媒资系统要想充分发挥作用，也是“巧妇难为无米之炊”的。
二、结束语
【关键词】防震减灾；媒资管理系统；设计与实现
1总体目标
为了对防震减灾视音频、图片等声像资料进行统一的数字化管理，建立安徽省防震减灾媒体资产管理系统。媒体资产管理系统是一个基于文件的富媒体存储管理系统，主要的功能包括素材导入、编目、检索、预览、上载、下载，并进行素材在线和离线管理。
建立一套适合安徽省防震减灾业务流程的媒资使用模式，对联入系统中每个部门的用户，按使用需要设置不同的权限，各权限操作人员分别完成资料整理流程的不同操作。使用后能极大地提高全省防震减灾系统影音节目和素材等多媒体资料保存的安全性和调用的高效性[1]。
2建设原则
2.1安全性原则
2.2先进性原则
系统设计应该充分考虑目前先进的AV技术、IT技术、IP技术以及网络技术，采用先进的技术构建新闻业务网络以及相应管理网络。要兼顾未来技术动向，支持P2、蓝光盘等新型摄录介质等技术。
2.3高效性原则
2.4扩展性原则
系统应具有良好的扩展性和升级能力，要考虑到今后增加设备进行站点的扩充和存储容量的扩展。系统除了应具有完备的媒体资产管理业务流程之外，还应具有良好的开放性，以期日后随着管理内容的不断增加以及新技术诞生，可以随时地增加管理方式和备份手段。同时，本系统必须具有相当的可扩展性，除了在管理存储空间的扩展，也要为未来扩展成全方位的媒体资产网络、直播等需求做好充分准备。
2.5全程数字化、网络化原则
实现节目/素材交换、节目备播、节目/素材归档、节目单编排、节目存储的全程网络化和数字化，实现无纸化办公流程和无带化节目生产流程，提高媒资系统的工作效率[3]。
3系统模块及功能
3.1系统模块
安徽省防震减灾媒体资产管理系统从功能上主要划分为编目模块、查询模块、上载模块、下载模块、系统管理模块和数据管理模块等几个部分。
图1安徽省防震减灾媒体资产管理系统结构图
3.2系统功能
3.2.1素材上载
可通过两种方式进行素材上载：独立上载客户端方式和文件夹扫描方式。
独立上载客户端导入素材：要求独立上载客户端支持导入在客户端中的素材和资料集，用户选择本地磁盘中的视音频、纯音频、图片、文档、Flash和其他类型素材上载应用。可对导入素材进行初级编目、创建/编辑资料集、编辑图片包等操作。
文件夹扫描方式：支持通过文件夹扫描上载素材。操作人员只需要上载的素材拷贝至指定文件夹，系统自动扫描文件夹并上载该素材。
3.2.2素材检索
全文检索：根据事先对素材信息建立的全文索引进行模糊查找，并将查找的结果反馈给用户的检索方式。在不知道素材的具体属性时可以选择此种检索方式，反馈给用户模糊检索结果，供用户筛选自己所需的素材[4]。
智能条件检索：智能条件根据不同的文件类型，抽取出文件类型特殊信息共用户检索，如按照图片尺寸、图片格式、图片颜色等方式检索。
3.2.3我的任务
3.2.4素材编目
编目操作采用网页方式，用户无需安装客户端即可对资料进行编目操作；编目的元数据可以按指定的XML格式导入导出，并可将系统的编目体系要素按XMLSchema或DTD方式导入导出。
系统编目采用了智能化媒体处理技术，可以实现对传统视音频素材、图片、文档、音频进行系统而详尽的编目著录。采用开放式编目体系，可由专职编目人员根据本业务领域的规范在管理软件界面中直接定制资料类型、资料间关联关系、分类法、元数据属性和主题词等编目体系要素，不需要作任何编程即可完成。
3.2.5故事板
系统的故事版可以用于创建故事。所谓故事，就是将现有媒资库的视音频资料，通过WEB形式进行剪切合并组成新的资料，然后再统一导出使用。
3.2.6资料集
3.2.7素材下载
系统可将检索查询到的素材进行下载，既可进行单条素材下载也可批量下载，同时支持素材片段打点下载，支持下载格式转换。支持导出素材到介质（蓝光盘）。
系统可将检索到的素材导出到各种类型的客户端上（单机系统、非编系统、FCP系统等），在导出素材到客户端时可设置多种转码格式。3.2.8系统设置
系统可以进行用户配置、自定义元数据、自定义编目层、外部系统配置、编目分类等多项内容进行设置操作[5]。
作为一个媒体资产管理系统，其人员管理以及对各种数据对象以及数据记录的安全访问控制是非常必要的，而这些功能也是内容管理平台的主要功能之一。由于内容管理平台是整个系统应用层进行数据请求的唯一途径，因此，由内容管理平台进行人员的管理、配置以及对数据进行数据访问权限控制非常方便。
在存储管理中，用户可以对存储进行管理，添加、删除存储等操作。
3.2.9外部系统交互
系统支持和现有的非编系统素材交互功能。
用户可以直接在非编素材库中选择素材发送到媒资系统并入库。
4系统的特点
4.1多渠道多类型的资源收集
支持DVD、SDI信号、P2上载，使内容快速的进行数字化转换；支持视频、音频、图片、文档、Flash多种媒体格式的收集；导入素材可以进行初级编目、创建/编辑资料集、编辑图片包等操作。
4.2多层次的检索方式
支持全文检索、高级检索、职能条件、文本检索和颜色检索等多种检索方式。
4.3完善的安全管理机制
基于蓝光盘的归档保存，使文件保存更安全；各部门各级别人员之间可通过操作权限管理灵活组合；自定义水印叠加内容，保护数字内容查看安全；多重数据备份机制，确保数据、素材万无一失。
4.4方便灵活的下载流程
支持本地下载、批量下载和片段下载等多种下载方式，支持自定义转码模板，满足不同系统格式需求。
4.5可视化的离线带架管理
采用可视化的离线带架管理，根据自定义策略自动为离线介质分配带架位置，并提供可视化的带架视图，提供便捷的离线带架及介质管理和维护。
5结语
随着信息时代数据的爆炸性增长，需要对越来越多的媒体素材进行有效安全的科学管理与检索，这不仅需要一套完善的编目系统对节目素材进行详细的编目，同时更需要一套简单化、人性化的检索系统为用户提供便捷的检索和下载功能。安徽省防震减灾媒体资产管理系统旨在最大程度地使节目管理更加合理，专业分工更加明确，业务管理也更加简便，快速、便捷地实现节目素材的数字化保存、编目、检索、上载、下载和管理等服务，进而对安徽防震减灾宣教业务的深入开展打下坚实的基础。
【参考文献】
[1]陈晓英.浅析媒资管理系统的应用与发展[J].广播电视信息，2006（4）：85-88.
[2]赵勇，牛纪龙.基于媒资系统搭建媒体信息交换平台的实践[J].电视技术，2011，35（2）：88-89.
[3]卢英锁.新中心媒资存储管理系统的技术特点[J].有线电视技术，2009，16（4）：102-105.
Abstract：ThequalityissueofIToperationandmaintenanceserviceshasdrawnincreasingattentionofcustomersandserviceproviders.Theservicequalityimprovementcanstartfromtheresearchandanalysisforcustomerneedsandthestatusofservices，throughtheanalysisfortheservicequalityproblemsandtheirrootcause，tofindthemosteffectivewaytosolvetheproblem.Qualityimprovementusingproject-orientedapproachtomanageandimplement，throughtheprojectplanandstartmeetingforformalconfirmationofqualityimprovementobjectivesandtheirimplementationandmanagementmethods，caneffectivelyensurethequalityimprovementworksmoothly.ITservicemanagementsystemconstructionisthefocusandfundamentaltoimprovethequalityofservice，accordingPPMTimplementationframeworktodefinethespecificcontentofmanagementsystem，andfundamentallyimproveIToperationandmaintenanceservicequality.
关键词：IT服务管理；运维服务管理；服务质量改进；管理体系建设；PPMT实施框架
Keywords：ITservicemanagement；operationservicemanagement；servicequalityimprovement；managementsystemconstruction；PPMTimplementationframework
0引言
1对客户需求与服务现状的调研和分析
通过与客户方和前端一线服务团队的充分交流、以及对服务情况的现场调研，并在此基础上进一步调阅和分析了本项目的招标文件、投标文件、项目合同书等关键资料，笔者了解到W公司在IT运维服务提供过程中主要存在以下四个方面的不足，需要进行重点质量改进，以尽快提高用户的服务体验和客户满意度。
2质量改进项目的工作计划与项目启动
在明确了本质量改进项目的工作重点以后，在着手开始质量改进工作之前，首先要得到客户和W公司双方领导的确认，以保证质量改进项目的工作能够真正实现对运维服务质量的改进目标。因此，笔者在前期调研和分析基础上，草拟了《运维服务质量改进工作计划书》，在征求双方领导和运维服务团队负责人等主要项目干系人的意见并获得通过后，召开了“运维服务质量改进工作项目启动会”。启动会上有客户方领导、W公司高层领导、运维服务团队负责人（包括运维服务项目经理和W公司运维服务中心项目总监）、运维服务质量改进项目负责人（笔者）和其他项目干系人到会参加。通过项目启动会的召开，将本质量改进项目的项目目标和工作范围、项目组织结构（如图1所示）、主要项目团队成员和分工、项目工作内容和工作方式、项目进度计划等内容进行了讨论和确认，从而正式将质量改进工作以项目化运作的方式确立下来，并使本质量改进项目的目标和范围得到各方面的正式确认，从而为质量改进工作的顺利开展创造了一个良好的工作环境和管理基础。
3IT运维服务管理的实施框架与体系建设
在IT运维服务管理体系建设工作中，首先需要确定一个科学的IT运维服务管理实施框架。目前实施IT运维服务管理的较成熟和普遍的方法是ITIL最佳实践[2]和ISO20000国际标准。综合企业再造理论[3]、多层BPR实施体系结构[4]和技术管理咨询的PPT模型，IT运维服务管理的规划与实施，需要从作业流程（Process）、组织架构（People）、管理与评估系统（Management）、IT技术和工具（Technology&Tool）、企业文化和观念（Culture）这五个方面进行考虑[5]；一般情况下，可以从前四个方面（即PPMT实施框架）实施IT运维服务管理，然后逐渐向第五个方面（即企业文化）渗透（如图2所示）。因此，在本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设中，笔者采用PPMT实施框架进行服务管理体系的设计和实施。
根据PPMT实施框架及项目需求，本质量改进项目的IT运维服务管理体系建设的主要内容包括IT运维服务管理业务流程及其配套的数据表单和统计报表的设计、运维服务管理组织结构及其岗位职责的设计、运维服务规范和管理制度的建立、IT资产管理及运维服务管理系统软件的设计与开发等四个方面，在完成上述四个方面的设计以后，再将设计结果在IT运维服务项目过程中实施和应用。在设计和实施时，均要遵守“作业流程组织架构管理与评估系统技术和工具企业文化”的先后顺序。
4IT运维服务管理体系建设的具体内容
4.1IT运维服务范围和服务方式与服务级别一般是由招标文件的要求和投标文件的承诺所决定的，然后再结合IT运维服务提供商（例如W公司）的管理水平和服务质量现状进行设计和规定。
4.2运维服务体系框架主要对所有的运维服务管理流程及其相互之间的关系进行总体规划和说明，并通过服务管理流程关系图对各流程的前后衔接关系进行描述和说明；然后通过各服务管理工作流程的详细流程图对各工作流程在各种情况下的处理规则进行描述和说明。在本项目中的运维服务管理流程，主要包括服务级别管理、IT资产管理、日常工作管理、常用服务流程、备件管理流程、桌面运维流程、网络运维流程、其他工作流程等八个方面，每个方面又包括多个服务管理流程，总共包括21种管理流程。究竟应当包括哪些流程，应当根据具体运维服务项目的实际情况和客户需求，结合ITIL最佳实践和ISO20000标准进行梳理和设计。
4.3运维服务组织结构一般由IT运维服务提供商和客户双方参与本项目的人员组成，一般可以分为一线、二线、后台支持、第三方支持等四个级别；运维服务项目经理一般介于一线和二线之间，作为一线服务团队的管理者，同时也是二线服务团队的成员之一。在确定了服务组织结构后，再根据所设计的各运维服务管理流程的需要进行岗位分工，再根据岗位分工确定各个岗位的职责；通常可以分为客户方管理人员、运维服务项目经理、服务台、服务工程师、配置管理员和服务助理等岗位或角色。
4.7IT资产管理和运维服务管理系统软件是对前述的服务管理流程、服务组织结构、服务规范和管理制度、数据表单、统计报表等内容的固化，通过计算机软件系统的方式将其固化到计算机程序中，从而保证这些管理规则的严格执行。因此，对该系统软件的需求分析与设计应当在前述各个方面的设计基础上进行，同时兼顾今后可能存在的变革，并适当考虑软件系统的灵活性进行系统分析和设计。根据本项目的具体需求，其IT资产管理和运维服务管理系统软件的功能模块主要包括个性化视图、事件管理、网络运维管理、资产管理、运维档案管理、厂商资料管理、知识库、统计分析报表、用户意见反馈、系统管理等。
5项目实施结果与结论
笔者根据本文前述的实施方法和过程，对本项目的运维服务质量进行化化和改进。由于本项目的服务质量对客户和W公司双方都有较大影响，所以本质量改进项目得到了双方各级领导的重视和大力支持，从而较顺利地完成了质量改进工作任务，取得了预期的质量改进效果。
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到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。
一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？
1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析
企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。
通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。
集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。
2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。
不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。
3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。
开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。
例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。
二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？
集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。
1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。
2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。
3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。
4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。
5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。
6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类：
（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题；
（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通；
（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进；
（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系；
（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。
集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。
一、指导思想及工作目标
（一）指导思想
在市公司营销专业管理体系建设总体要求下，全面开展营销专业管理体系建设，以客户和市场为中心，变革组织架构，优化营销业务管理模式，加强营销集约化业务管控，将营销专业管理及营销业务应用系统全面与市公司接轨，推行供电服务的标准化、规范化，实行城乡各项营销工作同计划、同部署、同检查、同考核，努力提升客户服务水平，形成城乡供电服务一体化格局。
（二）工作目标
以客户和市场为中心，建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化”的“一型五化”大营销体系，推进“一口对外”的高效协同服务机制建设。
通过实施营销专业管理体系建设工作，规范县供电公司营销机构设置、明确职责划分、统一业务办理流程，切实解决县供电公司管理基础相对薄弱、管理效率和服务水平相对较低等客观问题，为将来和市公司业务全面对接融合打下坚实基础。
二、营销管理现状分析
1.概况：营销管理组织现有营销部、客户服务中心、计量中心，现有5个供电所，各个供电所设置1个营销班，服务客户37349户，担负着4个乡、2个镇、3个街道办所辖行政区域及安西县部分地区的营销业务和客户服务，年售电量1.87亿千瓦时。SG186农电营销业务应用系统从2013年8月开始在平川正式上线营运，在5个供电所全面覆盖。
2.营销部：负责国家、行业和上级供用电方针、政策、法规、营销管理制度和标准在公司的贯彻执行。负责营销规章制度、管理办法、管理标准实施细则制（修）订和贯彻执行。负责公司各项营销工作计划（包括校表计划）、各种营销工作措施制订和督促实施。负责公司营销指标测算和工作任务筹划及组织实施。负责线损管理工作。负责抄核收管理工作。负责业扩报装、供用电合同、用电检查、安全用电知识宣传普及管理工作，组织违章用电和窃电查处工作。负责组织标准化供电所和营业示范窗口创建工作。负责行风和优质服务工作，售电市场调研、分析和预测。
计量中心：负责国家计量方针、政策、法律法规、技术规范和行业有关管理规定在公司供电区域内贯彻执行。负责组织实施和督促（供电所）落实校表计划。负责关口计量装置和高供高计用电客户计量装置的配置、安装和维护管理工作。负责电能计量装置检校（包括现场校验）工作。参与农网和业扩工程供电方案中电能计量方式确定和方案设计审定。负责对有争议的电能计量装置进行技术检定。负责及时处理计量故障和计量差错。
供电所：负责10kv及低压配电台区线损、售电量、售电均价、电费回收、优质服务管理。负责低压客户业扩报装及供用电合同管理。负责营业厅的日常服务和管理工作。负责严格执行电价政策、电费核算、发行、账务处理、电费催收、欠费风险预控。负责对抄表数据进行审核和现场核查。负责辖区内客户的用电检查、窃电和违约用电现场稽查、客户用电安全服务工作。负责高危和重要客户管理。负责高低压客户计量装置的管理，处理高供低计及低压客户计量故障。负责辖区内低压集抄、卡式表等智能表建设的的具体实施和运行维护。负责故障报修管理，接受处理客服“95598”工单。
4.差异分析
目前，营销管理方面存在的主要问题和不足一是业务职责与直供县公司不统一，特别是营销新型业务还未全部覆盖到，营销管理工作与直供公司管理工作没有接轨。二是各个供电所内部工作分工差异较大。三是组织机构不统一，营销部未设置专业化班组，电费核算业务没有集中。四是营销管理制度未形成体系，缺乏统一的管理制度和标准。五是乡镇供电所虽进行了营配分离，但业务方面存在柔性管理，营销人员有时兼职工程施工等工作，与上级公司专业化管理要求存在差异。六是智能采集覆盖率低，仅为26%，与市公司存在很大差距，74%的表计靠人工抄表，目前，由于电能表计产权归属客户，电能采集集中抄表工作停滞不前，营销自动化水平较低。
三、工作机构
为确保工作规范、有序推进，成立营销专业管理体系建设工作小组。
组长：经理
副组长：副经理
成员：各部门负责人
主要职责：落实市公司领导小组决策，解决营销专业管理体系建设中的重大事项；负责营销专业管理体系建设工作的总体协调；制定营销专业管理体系建设操作方案；组织、指导和检查营销专业管理体系建设工作。
四、工作方案
根据省、市公司关于营销专业管理体系建设的工作要求，县供电公司设立营销部、乡镇供电所管理部、客户服务中心，营销部与乡镇供电所管理部、客户服务中心合署，营销部内设4个班组即综合室、电费核算及账务班、高压用电检查班、计量班；根据营业区域和用户分布情况设置供电所1、供电所2、供电所3、供电所4、供电所5共计5个供电所，各供电所统一设综合组、营业组、配电组。
（一）营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）组建方案
1.组织架构
设立营销部，营销部与乡镇供电所管理部、客户服务中心合署，具有职能管理和实施主体双重职责。
营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）内设机构分别为综合室、电费核算及账务班、高压用电检查班、计量班，下设供电所1、供电所2、供电所3、供电所4、供电所5共计5个供电所。
2.工作职责
综合室：负责营销分析与综合计划管理、营销项目管理、营销安全管理、营销业务系统管理、营销业务质量管理、现场稽查管理等工作。负责本专业电力设施保护和消防管理；负责行政、党群、后勤等综合事务管理。负责营业、抄表、计量业务的技术协调管理，负责线损管理。负责市场、用电检查业务的技术协调管理，接受并反馈95598下发的非抢修类工单。具体负责辖区内10-35千伏高压客户（含高供低计）业扩报装，0.4千伏及以上客户供电方案审批，用电客户分布式能源接入方案审核等。
电费核算及账务班：负责所辖全部客户的电费核算和发行；负责对抄表数据进行审核；负责审核客户执行的电价标准；对客户的退补电量、电费进行审核、确认；进行电费托收单的制作；负责对自动化抄表情况进行监督；负责集中处理政策性电费退补；负责统计和编制应收类电费报表。负责统计和编制实收类电费报表；配合财务部门核对供电所和客户的电费资金到账情况，负责营销电费销账、账项核对工作；配合财务部们进行电费票据管理、财务凭证管理、账龄及呆坏账管理工作。