答：铭洋汽车管理管理层的战略分歧主要集中在未来的战略选择上，是坚持聚焦于汽车维修服务的专业化发展方向上，还是选择进行纵向一体化、多元化的发展战略。即邓总想随着汽车维修业务的发展，继续选择汽车销售、驾校等汽车服务的一体化、一条龙式四位一体的多元化发展；而其它管理层鉴于前期多元化发展失败的教训和对自身资源和能力的考虑，对多元化发展不看好，选择汽车维修服务的专业化发展。
答：企业战略选择多元化和专业化优劣势分析如下：
战略选择
优点
问题
对铭洋汽车的启示
多元化
1.集团化效应：多元化战略使企业的边界扩大，形成集团化的公司，产生较大的市场影响力和社会公信力；
2.共享效应：有利于实现技术、渠道、客户资源、政府资源、管理能力等的共享，有利于实现专业化管理和降低管理成本；
3.协同效应：可以发挥多元化的内部协同效应，形成联合作战，降低成本，提高运营效率
4.风险分散：可以实现东方不亮西方亮的局面，相互借力，实现风险分摊。
1.资源分散：多元化的经营需要大量的资本等资源的投入，使企业易失去饱和攻击的能力；
2.精力分散:核心管理团队尤其是企业家的精力是有限的，多元化容易失去聚焦，形成多而不强的局面；
3.定位失去聚焦：试图满足客户所有的需求，结果失去了满足客户个性化的能力；
4.核心竞争力不明显：多元化经营易导致企业经营分散、投入分散，不利于打造企业持续发展的核心竞争力。
我们的使命和愿景是什么？市场定位是什么？想要重点满足什么样的客户，满足客户什么样的需求？要实现愿景和满足客户的需求，我们需要具备的核心能力什么？而我们又拥有什么的核心资源和能力？最后我们的战略取舍是什么？
专业化
1.定位清晰：有利于将有限的资源和能力饱和攻击到目标市场上；
2.聚焦效应:市场聚焦、产品聚焦后，有利于占领客户独有的心智模式，产生强大的市场影响力；
3.核心能力凸显：持续强化满足客户独特需求的能力，形成自身的核心竞争力壁垒；
4.规模效应：在专业的市场上占有率高，形成细分市场强大的规模效应。
5.管理优势：专业化的经验有利于在技术、产品、渠道及管理上形成管理的专业化、简单化。
1.市场狭窄：专业化的经营会使企业市场范围收窄、竞争边界变小，丧失其它发展较好的市场机遇；
2.市场依赖性大:由于市场狭窄，容易受到外部宏观政策、细分市场发展趋势等方面的影响；
3.风险聚焦：当聚焦的细分市场出现整体形势不好或衰退时，企业经营风险大，转型压力大。
答：1.铭洋企业所面临的的外部环境：汽车销售行业增长趋势下降、竞争加剧、国家对汽车销售信贷市场的管控和地理位置都是汽车销售行业发展的不利因素；当地驾培是一个亿万容量的市场，因此竞争大，国有、集体、股份合作及非公有制等多种形式参与驾培市场竞争，且驾校的设施投资大；汽车维修业务占据汽车产业奖金一半的利润市场，可以说汽车维修市场容量足够大。
2.铭洋汽车的核心团队均为维修技术出身，经过几年的发展在汽车维修领域无论是外部政府环境还是内部在汽车维修设施、维修技术和内部管理上都形成了自己独特的竞争力，已发展成为当地汽车维修的龙头企业，但是在汽车销售及驾培上缺乏自己的核心资源和核心能力。
基于以上内外部环境的简单分析，会坚持专业化的发展战略，聚焦汽车服务行业，明确自身在汽车维修行业的发展使命与愿景，聚焦满足客户在汽车维修服务的差异化需求，占领客户汽车维修服务的心智模式，短期内强化自身在汽车维修技术、汽车维修服务、汽车维修品牌推广上的核心竞争力，并通过管理降低服务成本，创新产品和服务，实现低成本规模化运营的能力，为客户提供卓越高效、高品质的服务和快速的客户效应。并随着自身资源的积累和核心竞争力的增强，可以选择横向一体化的扩张战略，向全国市场甚至是全球市场进行拓展。
0引言
1铭洋汽车服务有限公司
然而，事情却并没有按照设想进行，不到一年，公司便开始出现从未有过的危机，从而不得不做出大刀阔斧的改革。
2汽车销售业务的退出
银行贷款限制、产销率下降、库存增加、价格战不断白热化、老百姓“持币待购”……似乎中国汽车产业的暴利时代在一夜间结束。
第一，地理位置影响巨大。浏阳与省会长沙的销售范围严重重叠，在很大程度上已经被掩盖在了长沙的强势影响下。从浏阳到长沙交通极为便捷，高速四十分钟即可到达，最偏远的地区也只需两个小时左右。各种优惠政策，优势价格的吸引，和集群的产品、更多的服务选择，使浏阳的汽车销售处于极为尴尬的局面。特别值得一提的是2004年汽车降价大战，这一竞争令所有的汽车经销商心惊胆战，惨烈的竞价使汽车经销业的洗牌提前到来。铭洋幼小的羽翼经不起市场大风暴的考验。
第二，铭洋本身缺乏一支专业的售车队伍。铭洋九人的售车小组平均年龄竟达30.5岁，文化水平均为初中或高中文凭，且多为公司管理层的直系亲属。专业知识的严重缺乏无法用简单的培训，中间仅有三人有C牌驾照，与4s店要求销售人员必须拥有驾照的水平相差甚远。专业素质的缺乏必然带来销售业绩的不起色，业绩的不佳又导致了工作积极性的消退。同时，他们的加入带来了公司浓厚的家族企业气息，而企业家族化是中小企业最难突破的瓶颈之一。企业的严格管理无法得到有效的执行。
第三，汽车消费贷款是铭洋为吸引顾客推出的一项政策。汽车消费贷款的推出，虽然对促进销售业绩有一定的推动作用，但款项的回收却成为另一项难题。账款的拖欠直接恶化了铭洋的经济危机。同时，宏观政策对汽车信贷消费的紧缩控制有缩小了销售的渠道。
第四，邓总认为作为管理者，他们本身对汽车销售经验缺乏。几个合伙人均为技术人才，汽车销售对他们来讲也只能是摸着石头过河。整个企业的管理经营重点一直放在汽车维修方面。甚至一直以来，所有的管理者除去会计人员外均来自提拔的基层维修技术人员，公司近60%的资金用于汽车维修。
在社会“放弃投资等于等死，继续投资等于自杀”的种种看不到希望的论断下，铭洋汽车销售业务——铭洋汽车港于2005年4月从铭洋消失，只留下了空荡荡的销售大厅。
3铭洋驾校的转让
与汽车港几乎同步出现危机的还有铭洋驾校。
06年初的铭洋正是捉襟见肘的关头。银行的贷款和市场的竞争，政府政策的管制等等，将驾校的问题推到几个上十年来并肩作战的伙伴眼前。是救还是舍？他们有太多的犹豫。救的话，从哪筹集到足够的资金？舍的话，对于不久前已经失去了铭洋汽车港的他们来说实有不忍。而且，驾校的火热发展前景是所有人有目共睹的。那么，能不能找到一种两全齐美，或者说暂且缓解一下目前困难的解决方法呢？
最终，几个人在经营权转让这一方法上达成了一致——把铭洋驾校的经营权转让给他人，自己保留所有权，按股份分取红利。这一方案的宣布马上吸引了大量的投资者。几经权衡，公司最终与当地一家花炮公司达成协议。驾校80%的股份属于花炮公司，铭洋仅保留所有权，折成20%的股份所有，届时按股份分红，同时需保留驾校名称地址的不变，初期协定期限为7年。协议签订当天，花炮厂需首期支付给铭洋300万。
花炮厂接手驾校后，迅速为其征地，修建起专业的两个路训场地，增加小车，大货，中巴，开展强化教员服务意识培训，加大宣传，同时，借助花炮厂的广泛人际关系，驾校迎来了一大批新的客户。曾经面临被淘汰的铭洋驾校转变为浏阳驾校的领军者。
这一措施除了使驾校起死回生并迅速发展外，也给铭洋减轻了身上的包袱，更赢得了喘息的机会。铭洋不需负责驾校任何人力物力的开支，从而也就减少了铭洋的支出。首期支付的300万，除用来填补汽车港带来的部分损失外，全部用作维修站的改进。
4改进维修站
正如前文所说，汽车维修服务占整个汽车行业利润的50%～60％，林子大了什么样的鸟都有。在众多维修点、维修站、4s、3s店层出不穷，而竞争无序、收费标准参差不齐，甚至某些维修站低价恶意竞争、消费者对维修市场普遍失去信心的恶劣市场环境下，历经重创的铭洋在努力寻找如何打造自己品牌服务的道路。这时，人员与设备问题被铭洋提上了议事日程。
在汽车制造业日新月异，汽车成为一个集新技术、新工艺和新装备于一体的现代化交通工具的情况下，铭洋意识到汽车维修业作为汽车制造业的后市场，必须紧跟制造业的步伐。从简单车型到几千种车型，从普通机械装置到机电一体化设置，传统的耳听手模和简单的测试仪器已无法准确判断障碍所在。从而不可避免的让顾客对企业的维修能力产生怀疑，导致顾客流失。为此，铭洋在设备上投放了大量资金，购置更换了电脑检测仪器、电器、仪表修理，蓄电池修理、喷油泵、喷油器、化油器修理，曲轴修磨修理等设备。
通过对软件和硬件的双管齐下整治，铭洋在一步步的缩小自己与4s店的差距，同时在同行中的竞争优势明显的凸现出来。建立湖南市场上第一个县级市场维修站成为他们新的目标。
在努力改变外部环境，寻求外部帮助的同时，，铭洋自然没有忘记从自身找原因，优化自身的内部结构，调整政策。结合当时的情况，他们决定先从几个合伙人入手。从铭洋的创立十几年来，合伙人之间基本能同舟共济，齐心协力为公司卖力。但从04年公司规模扩大开始，作为合伙人之一的吴总开始有怠慢松散的现象，而且愈演愈烈。对其他四个人的劝告置之不理。在公司困难的时候还依旧给公司带来每月超过三万的名为公用实为个人开销的账单报销。在外部环境稍微稳定的情况下，邓总决定召开合伙人会议。在会议上通过投票表决除去了吴总的合伙人资格，并退出铭洋的任何职务。虽然四人心中实有不忍，但为了公司的明天也只有忍痛王佐断臂。
送走吴总后剩下的四人继续对今后彼此之间如何有效的分工合作进行商讨。意识到今后道路的艰难，普通的分工合作无法激发内部的潜力发挥，扯皮推诿现象将还是无法避免，甚至有可能出现第二个从公司退出的人。多年来的经验告诉他们，要激发潜力就必须要有合理可行的奖罚制度，不管是对员工还是对管理者本人，那么如何去酬勤罚懒呢？“合伙人轮流承包制”便是在这个时候应运而生。
每年公司的主要事务由合伙人之一负主要责任，其余三个需尽职尽责出谋划策并竭力执行。此年度间，负责人有对其他三人工作、费用开支的监督权力。年底除去应扣除的各项费用和规定数额的应还债务，再减去合伙人规定比例的利润所得外，剩余利润可由当年的负责人自得。但同时，如果当年在负责人管理不当的情况下造成规定数额无法完成则由当年负责人以个人名义筹集资金补足。而是管理不当还是客观所致则有四人投票决定，票数过半为准。他们认为这样有利于调解合伙人之间的利害关系，最重要的是可以激发其热情，避免事情待解决的时候互相推诿。同时在轮流承包制在保证每年领头人的前提下促进了大家相互之间的督促与合作。规定比例的分红又将激发共同的干劲。
在员工方面，公司改变以往按技术等级拿固定工资的制度，率先在浏阳的汽车维修界推行底薪加提成的激励性工资制度。
浏阳是个政府气息浓厚的地方，因此与政府的协作，配合政府的政策也是铭洋的公共关系中很重要的一部分。2005年，针对当时维修市场混乱的局面，浏阳市出台了规定汽车维修价格的条例，企业不准在原有规定的前提下提高价格，从而防止乱收费现象产生，对整个汽车维修行业实行监管。同时，对所有政府部门的车辆实行指定维修点的措施，即政府采购。而对维修点的确认则采取竞标的方式。在这过程中，铭洋以其独特的优势获得政府机关500辆车的维修指定，对政府的车辆实行工时费与配件费下浮措施，赢得了政府的信赖。同时也在加强与交警队的合作，将曾经的铭洋汽车港销售点低价出租给交警队，从而把握住了交警队事故车的维修机会。
5结语
思考题
1．铭洋汽车管理层的战略分歧是什么？
2．企业战略选择多元化还是专业化，各有什么优点与问题？
3．如果你是铭洋汽车服务公司的邓总，会如何决定适合企业前进的道路？
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