甲方：总经理乙方：营销副总经理丙方：销售管理部经理
根据公司20xx年度销售计划，结合公司发展的实际情况，经公司研究，共同确定公司20xx年度销售管理部所负责的产品销售目标，具体事宜如下：
一、责任书期限
1、本责任书生效日期为20xx年1月1日。
二、权利职责
1、甲方和乙方聘任丙方为本公司销售管理部经理，负责销售管理部的全面工作。
2、丙方必须每月向甲方和乙方提交书面述职报告(含本月总结及下月销售计划)。
3、丙方享有公司规定的利益分配权。
4、丙方所负责的销售范围：山西省所属各市县。
5、丙方所负责的销售产品项目：芳芳涂料所有产品。
6、丙方负责项目在20xx年度销售目标：400万元人民币，力争完成450万元人民币，按月完成月度分解任务。(每月分解任务见附表：20xx年度销售计划表)
7、丙方在与甲方和乙方签订本责任书后，要严格控制经营成本和管理成本，不得超过销售收入的%，其间费用计入销售管理部的经营、管理费用。超过的部分从给予丙方的分解业务提成中扣除。
8、丙方应遵守职业道德，保守商业机密、切实维护企业的权益。
9、丙方必须遵守国家法律、法规及公司的各项规章制度。
10、接受甲方和乙方领导和监督。
xx、不得违背职业道德，不得从事和本公司无关的第二职业，不得从事有损本公司声誉的任何活动。
xx、三方均应严格遵守本销售目标责任书的各项约定。
三、公司对于丙方在20xx销售业绩的奖惩及结算方法
1、公司给与丙方提供的薪酬待遇的基本形式为：基本工资+业务提成+其它补贴。
2、丙方应按公司要求将任务进行细划，且细划到各月、季，各个区域。
3、甲方和乙方对丙方完成全部责任期销售回款目标400万元人民币，
4、从20xx年1月1日起至20xx年xx月31日止，如丙方无法完成销售目标考核的95%，甲方和乙方将终止与丙方的销售目标责任书，重新聘用销售管理部经理。
本责任书一式叁份，三方各执壹份，签字后生效。
本责任书自签订之日起，公司和销售目标责任应共同努力、携手并进、互利共勉，以期顺利完成目标任务。
甲方签字：乙方签字：丙方签字：
职务：职务：职务：
年月日年月日年月日
范文二
公司经营目标责任书
为了实现河南ZZLQ建设有限公司中长期发展战略，激励约束____________________分公司所有员工尤其是经营班子成员，公司总部与分公司经营管理层签订如下经营目标：
一、责任人：分公司经营班子成员为责任人，经理是责任代表。责任人标准工资的50%作为风险工资。
二、经济指标：
1.净利润：基本目标为____________________万元，争取目标为____________________万元。
2.独自承揽施工产值：基本目标为____________________万元。
3.管理费用：净利润达到争取目标，管理费用不超过____________________万元;净利润没有达到争取目标，管理费用不超过____________________万元。
三、其他指标：
4.安全生产：无因重大安全责任事故导致人身伤亡及重大财产损失发生。
6.项目质量：年度内竣工工程经业主验收全部达到优良等级。
7.项目利润：年度内结束项目经审计利润指标不低于基本目标2个百分点。
10.薪酬与绩效考核：能及时完成季度绩效考核，能及时发放员工基本工资、绩效工资。
四、奖惩兑现办法：
经营班子成员实际风险工资=标准工资50%12分公司目标责任考核系数岗位年度考核系数
分公司部长级奖励=标准工资10%12分公司目标责任考核系数岗位年度考核系数
年末除经营班子外所有员工奖励：若分公司目标责任考核系数超过1，则分公司员工享有奖金奖励。
五、分公司目标责任考核系数计算
11.分公司目标责任考核系数确定方法如下：若年末净利润没有达到基本目标，则K=0;若年末净利润超过基本目标，则K=1+(实际利润-基本目标)/(争取利润-基本目标)，K最大值为3。
12.独自承揽施工产值指标没达到，K值减0.2;管理费用指标没达到，K值减0.2。
13.安全生产指标没达到：发生重大安全生产责任事故，导致人员死亡，K值减0.5;导致人员重伤或财产重大损失，K值减0.2。
14.项目进度指标没达到：非外部原因导致项目工期延迟(工期半年内项目延期1个月以上，工期超过半年以上项目延期2个月以上)，每发生1次，K值减0.2。
15.项目质量指标没达到：年内验收项目每有1个不是优良等级，K值减0.2。
16.项目利润指标没达到：每有1个项目(年度内结束项目经审计后利润低于基本目标2个百分点)，K值减0.2。
17.项目管理指标没达到：根据情况，K值减0.2～0.5。
19.薪酬与绩效考核：没有及时完成绩效考核，K值减0.2;月度基本工资有3次及以上发放延迟，K值减0.2;季度绩效工资有2次及以上发放延迟，K值减0.2。
六、岗位年度考核系数计算：各岗位年度考核系数是4个季度考核系数的平均值。
七、其他未尽事项遵照公司《薪酬管理制度》、《绩效考核管理制度》执行。
八、本责任书解释权在公司总经理办公会。
公司总经理签字：
年月日
分公司经理签字：
1.明确目标，着力抓好选题立项
韶关钢铁围绕阳光采购销售效能监察工作的特点，组织开展了由纪委、监察部负责项目组织实施和推进工作，做好综合管理、协调和跟踪工作；由运营改善部负责在推进过程中制度的修订完善、流程管理缺陷运营改善的整体推进；由原料采购中心负责原燃材料、辅助材料、废钢、生铁、合金、进口煤、矿以及进口设备备件等阳光采购工作的全面推进；由资材备件部负责有关设备、备件、工程设备阳光采购的推进，提出设备备件项目逐步进入宝钢集团招标平台的计划，降低吨钢产品备件消耗，提高设备备件采购的性价比；由销售部负责焦化副产品阳光销售的全面推进工作，提高销售效益；由招标中心负责阳光采购、销售招标项目的组织实施，提出采购物资进入宝钢集团招标平台计划建议，扩大公开招标的范围；由质量检测中心负责进厂物资质量检验的把关和使用过程的质量跟踪等方面进行监察。
2.强化监督检查，拓展阳光渠道
韶钢采取梳理流程、查阅资料、诊断分析等手段实施监督检查：
了解管理的职责分工、流程设计、制度规范和其他有关情况；掌握计划、采购、销售、验收、入库、仓储、用户使用情况评价等有关流程和要求，并对物资采购和销售主要流程进行测试，重点检验管理流程的合规性。
分析诊断采购和销售管理流程设计的合规性、完善性、合理性，根据运行状况判断是否存在机制性问题和管理缺陷，并提出有针对性的完善措施和整改建议。
韶钢积极拓展阳光渠道，主要有：1、充分利用宝钢集团采购中心平台，扩大供应商引入渠道，实现阳光采购。2、引进优质直供商，优化供应商网络。如：辅材引入了5家劳保、化工、橡胶类的新直供商，新直供商的引入将进一步加强竞争，为招标降成本打好基础。油经招标后，2012年8月～2013年7月的采购金额比预算金额减少281万元，降幅达到18.35%。3、大宗原燃料探索模拟招标密封报价，加大降价力度。4、逐步降低精煤采购费。
3.构建阳光采购销售长效机制，推行新型运作模式
定价、采购决策在阳光下进行。阳光采购的核心是将采购资源分配和价格确定在阳光下进行，以往的做法是由采购员提出计划，报领导审批后就进行采购活动。而现在的采购、定价决策活动是根据进厂质量检验的判定、生产单位的使用效果、供货量的均衡性、国内国际价格走势为前提，大家集思广益、集体讨论，最后形成本月采购数量和价格的基本框架，再报公司价格委员会审核、韶钢公司领导批准后进行的采购活动，在采购机制上取得实质的突破。
采购部门制定供应商管理办法。韶关钢铁采供部门根据集团的要求，结合各自的采购职能，在与供应商双赢的基础上，将供应商按ABCDEF六级进行分类管理，并以公司规章制度形式进行固化，为分配采购资源，建立评级体系，提高采购效率，确定采购策略提供制度依据。
制定阳光采购销售效能监察工作指引，完善各类管理制度。资材备件部、原料采购中心、招标中心、销售部根据自己的工作职责范围，制订了6项《阳光采购工作指引》，在采购计划形成、供应商的管理、采购管理、价格管理、合同管理、质量管理等方面，进行规范指导；修订和完善了各类管理制度、规定12项。
三大焦化副产品全部网上远程公开招标销售。在开展阳光采购销售活动中，韶关钢铁销售部和招标中心，认真学习和借鉴集团的宝贵经验和做法，从2012年7月份开始，将煤焦油、粗苯、硫酸铵三大焦化副产品，全部在网上进行远程公开标卖，并采取延时报价的做法，进一步体现了充分竞争、获取销售价格优势，大大地增加了销售收入。对所有销售的价格都比同期市场价要高，收到了明显的效果。
推进大宗原燃材料模拟招标。从2012年7月份开始，在阳光采购销售的过程中进行大胆的创新，将竞争性的资源气煤和喷吹煤，邀请三家以上的供应商，采取模拟招标，现场密封报价，将再议价结果报公司价格委员会批准后执行采购。推行模拟招标这种做法，有效地提高了物资采购的性价比。
关键词ERP基础数据订单管理信用管理资金回笼业绩管理内控管理
销售管理是每个企业的重要管理环节，同时销售管理是个系统工程，并非只是把产品卖给用户这么简单的问题。现代企业都很重视销售管理，其根本目的是提高销售额，增加企业的盈利能力。而单纯地依靠人的主观能动性很难达到一定程度的提升，因此，引进销售管理软件势在必行，我的实际工作是采用“用友”公司的ERP管理软件。
ERP软件的引进，给销售管理人员提出了更高的要求，现代化软件应用是一门学科，应用到工作中要求操作人员既要了解公司的工作流程和工作要求，又要深入研究数据化工具的功能，使其为我所用。在此，笔者对ERP系统在销售模块的调研、安装、调试、再次开发与实际操作等方面的问题进行了论述。
一、ERP简介
ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称。它是20世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后的信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革而提出的概念。美国GartnerGroup咨询公司首先提出ERP的概念，作为当今国际上一个最先进的企业管理模式，其在提出世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。在当今的市场环境下，企业需要有机地结合供给商家、生产厂家、销售行业、顾客群，对其进行必要的分配和规划，形成一个衔接非常紧密的一体化供应链，使生产、销售、供给完全融为一体，确保整个过程高效率地运行，这样才能使企业在市场上赢得竞争的优势。
二、销售业务基础数据准备与统计
ERP应用决定了笔者的工作是每天与数据打交道，销售管理系统的基础数据包括：产品信息维护、客户信息分类维护、销售人员信息维护、未结算销售订单、发出商品期初、未结款项等。数据庞大，全部需要在系统运行前手工录入。
准备录入的统计数据主要包括：公司内各个业务员、各个用户、各种产品的销售和回款情况，每个月财务结账之后统计出以上数据。总之要按照不同统计口径做销售报表和数据分析报告。通过建立和分析数据库，可以给予用户更加个性化的服务支持和营销设计，使“一对一的顾客关系管理”成为可能。
数据统计的目的：方便领导掌握公司整体经营状况，为领导决策发展方向提供依据；让销售经理了解自己所管辖区域的状况以及完成任务的情况，以便进一步规划工作重点和工作思路。
三、客户信用管理
（一）信用条件设置
根据公司销售管理制度的要求，对客户进行信用评价分级，即对用户的订货量、回款周期进行统计和综合评价。信用评价是ERP系统的优势之一，如果只靠人工统计显然会速度慢、效率低、出错率高且有失偏颇。
ERP环境下，因销售与应收款管理集成，信用管理能根据某客户的信用状况决定是否与其进行业务往来。即是否给其开据销售单据。其控制流程为根据信用检查点，在保存、审核销售单据时，若当前客户应收账款余额或期间超过了该客户档案中设定的信用额度或期限，系统会提示当前客户（部门、业务员）已超信用，并根据其是否需要信用审批从而对其进行控制。
通过账目管理可以深刻反映出销售额与应收账款回款率的存在本身就是一个矛盾，一方面想借助它促进销售，增强竞争力，另一方面又希望避免资金周转困难、坏账损失的问题。为了平衡这种矛盾，在实际工作中，对不同的产品制定了不同的信用期限。通过设置信用对象、信用策略、超信用处理来进行合理化的管理信用。
信用对象设置是在基础档案中对客户、业务员、部门等信用对象设置信用额度、天数、等级等，并在销售系统中控制信用。业务处理时可根据某客户的信用状况决定是否与其进行业务往来，当客户超过他的信贷许可范围时，系统提示客户超过信用额度，则不能给其开据销售单据，不能继续与其销售合作。信用策略是通过设置额度检查公式，对未执行完毕的订单、发货单、未审核的发票等单据进行额度检查，如果额度检查公式+当前单据的价税合计-信用额度>0，则系统会报警。据此笔者利用该项功能控制公司客户的信用情况，设定客户的信用等级与信贷限额。市场竞争力强的产品，采取较紧的政策，信用期限为4～6个月，市场竞争力较弱的产品由于市场竞争激烈，采取较为温和的信用政策，信用期限为6～9个月甚至1年。
（二）信用预警
在与客户发生销售业务往来时，系统将自动检查该客户欠款情况是否超限，以提示或冻结销售发货单禁止向其供货。通过实际工作中的不断摸索，初步形成了一套应收账款的管理模式：即欠款5个月的时候预警通知地区经理“预停货”，经过一个月的调整后仍未控制在信用账期内的用户就会采取停货措施。这样周而复始，每月如此依次进行控制管理。有利于控制每个客户的信用，避免大量的坏账产生，提高企业的销售信用管理能力，提高资金回收率，加快企业现金流量，提高企业的真实利润。
四、ERP系统进行销售管理的优点
（一）有利于销售资金回笼管理
销售资金的回笼是所有企业重要的管理内容，通过ERP系统信息汇总、信用控制及共享平台，可以实时监测销售开票、回款勾账情况，有效地管理资金回笼。
（二）为管理层提供及时准确的销售数据，为决策提供依据
传统统计方法非常麻烦，效率低下，且难于实时监控，以致销售业绩难以考核和管理。通过ERP系统可以提供可靠有效的数据以供领导分析、决策。通过分析计划完成情况、业务量与回款情况查询分析等制度详细的指标来考核销售员的业绩。
（三）有利于对客户进行分级管理
通过信用管理对客户进行综合评价分级，利于公司进行销售服务，尤其是个性化销售服务。
五、结语
ERP系统以其现代企业的管理理念和管理手段，有效地整合企业的内部资源和外部资源，改善了企业的管理和运营模式。通过实施ERP销售核算与管理系统，规范了销售部门基础管理，优化了部分业务流程，保证了通畅的业务处理和数据的准确性，为基层应用人员及中层领导查询统计数据和分析结果提供了方便，为高层管理者提供了深层的决策依据。对进一步提高企业的综合管理水平产生了积极、深远的影响。
（作者单位为北京原子高科股份有限公司）
参考文献
[1]曾纯青.ERP技术发展过程、特点及趋势[J].特区经济，2007（10）.
[2]李勇.ERP在我国的发展现状及未来发展趋势[J].科技风，2010（01）.
关键词：工业品销售流程科学管理标准化
从工业品销售的特殊性和原则说起，探寻如何实现工业品销售流程的“科学管理”―标准化管理。
1.工业品销售的特殊性
工业品大致可以分为原料、设备、组件、零件、消耗品、服务等六种，用于企事业单位的生产、使用或研发等方面。与普通消费品相区别，工业品销售多为大宗交易，而且面向的对象是企业，而非直接面向消费者。这就使得工业品销售具有一定的特殊性。
1.1工业品销售的专业性强
工业品销售是一项专业性较强的工作，销售过程比较强调销售计划的制订及计划执行过程中的严肃性。基于客户对于工业品的专业性、实用性、质量等指标要求较高，销售人员的专业素养很多时候能够决定销售的效果。
1.2销售人员可替代性差，面临流失问题
工业品同质性很强，市场竞争非常激烈，客户在采购时比质比价比服务，这个过程中，企业的销售人员及销售部门的决策非常关键。由于工业产品销售的专业性，使得工业销售人员的可替代性差，一旦出现关键的销售人员流失，可能给企业带来较大损失。
1.3大型工业品生产企业仓储能力较差
与民用品有较大区别的是，工业品尤其是大型工业品生产企业库容较小，包括企业销售人员及企业选择的客户在内的计划执行人就显得尤为重要。
由上文可见，基于工业品销售的特殊性，进行工业品销售流程“科学管理”是十分必要的，通过将优秀而实用的销售流程进行标准化管理，既能够提升专业性，又可以降低企业对特定销售人员的依赖，增强产品的流动性，克服工业品生产企业仓储能力差、应变手段少的缺点。
2.工业品销售流程的科学管理
工业品销售流程的科学管理是指：通过标准化管理，使之形成有章可循的销售管理制度，所有的销售人员都能够按照该制度和范本进行学习，从而有效避免销售过程中决策的盲目性，在复杂多变的市场竞争环境中进一步提升决策的科学性和操作的规范性。
2.1标准化简介
“标准化”（Standardization）的概念由来已久，目前在我国很多行业都获得了广泛的应用。根据GB/T20000.1-2002《标准化工作指南第1部分》，标准化适用于“在经济、技术、科学及管理等社会实践中”的“重复性事物和概念”。标准化理论应用于实践，有利于简化沟通环节，提升产品或流程的通用化，从而实现较为流畅的信息交流和资源共享。
2.2工业品销售流程的标准化
2.2.1工业品销售流程标准化的可行性。工业品的销售也是一种特殊形式的服务，工业品在技术、工艺、管理等方面具有一定的重复性，这使得工业品标准化管理成为可能。
首先，工业品多具有大宗、稳定、生命周期长的特点，基于服务于工业生产和生活的特点，工业品的性能和参数相对较为固定，虽然随着时展在一直改良，但是更新的频率与其它物品相比相对缓慢，这使得总结工业品技术特征，服务于工业品销售，从而进行标准化管理成为可能。
其次，工业品具有特定的销售市场和客户群，与普通消费品相比，工业品的市场技术准入门槛相对较高，对一个大中型工业品服务商来说，其目标客户是有限的，能够定位在某一范围内。面对专业的客户，通过专业的沟通方式和流程，总结出其中的共性和重复性，提炼标准化的科学管理流程，是完全可行的。
2.2.2工业品销售流程标准化的途径和方法。
第一，专业技术知识的标准化
工业品的销售人员必须具有一定的专业素养，才能在与客户的沟通中，建立起充分的互动和信任，促进产品销售。一方面，可以建立有效的培训机制，针对工业品的特征、技术、性能，设计专门适用于销售人员的培训体系，提升专业素养。另一方面，可以加强总结、整理企业标准化销售模板，形成经典案例库，吸纳和总结优秀销售人员的经验，帮助其它工业品销售人员提升销售水平。
第二，销售流程标准化
建立标准化的工业品销售流程，包括：专业的沟通方式和渠道、建立值得信任的专业形象、采取固定的客户采购流程、严谨的产品询价和信息沟通流程等。
第三，销售管理标准化
首先，要打破销售人员与技术人员之间的专业差异，使得工业品销售人员也具有一定的专业知识，具备承担技术支持的能力，完成与客户需求的对接。其次，在销售管理中，对销售方案、销售样品、订单管理、批量生产等，进行标准化流程运营，以便更加精准地针对目标客户，开展更有效的营销。第三，在销售策略、销售价格制订过程中，也有必要根据市场情况、竞争对手状况、产品质量、产品产量等制订标准化的决策程序，使决策过程科学、规范，避免盲目“拍脑袋”决策。
3.结语
随着全球化趋势不断深入，我国的工业也将进一步扩大规模。生产力的发展呼唤先进的企业管理制度，世界经济一体化的发展形势下，工业品销售流程的科学化、标准化管理具有广阔的发展空间。
参考文献：
[1]姚飞、田园.工业品OEM销售流程标准化可行性分析及设计.工程和商业管理国际学术会议[C],上海,2012
一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算
财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施erp软件为契机，规范各项财务基础工作用
在经过两个月的erp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了erp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了erp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行erp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到erp系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用
四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模
由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓；另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通
过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。
五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量
平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。
六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动
为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的XX年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对XX年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。
七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力
财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。
八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式
根据XX年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在XX年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了XX年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。
XX年，为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：