【概要描述】我国城商行从建立之初到2020年，经历了25年的发展历程。在这个过程中，城商行在我国银行业体系中的地位不断上升，资产规模由2009年的5.68万亿元上升到2019年的近37.28万亿元，市场份额占比由2009年的7.2%上升到2019年的13.2%。城商行“十四五”战略规划的制定，应在结合自身条件和长期发展战略的前提下，充分体现“十四五”所面临的新形势、新特点与新要求，从而提升战略规划的科学性，为
大连银行党委书记、董事长彭寿斌
我国城商行从建立之初到2020年，经历了25年的发展历程。在这个过程中，城商行在我国银行业体系中的地位不断上升，资产规模由2009年的5.68万亿元上升到2019年的近37.28万亿元，市场份额占比由2009年的7.2%上升到2019年的13.2%。城商行“十四五”战略规划的制定，应在结合自身条件和长期发展战略的前提下，充分体现“十四五”所面临的新形势、新特点与新要求，从而提升战略规划的科学性，为城商行的高质量发展提供前瞻性的指导。
一、“十四五”时期城商行发展环境研判
（一）经济环境长期向好
一是新发展理念体现在经济发展各个方面。十四五期间，我国的经济总量将进一步增大，经济发展由原先粗放式经营的模式向精细化转型迈进，在发展的同时兼顾效率、环保、合作等多重因素，我国国际地位的提升，将促使金融对外开放力度增大。二是区域发展战略激发经济发展活力。我国在大力推进京津冀协同发展、粤港澳大湾区、长三角区域一体化、长江经济带等跨区域发展战略的总体格局下，打造以中心城市为引领的大都市圈，正成为区域发展的突破口，在改变经济和金融资源配置的同时，也为城商行带来了很多金融发展机会。三是供给侧结构性改革推动高质量发展。进入高质量发展的新阶段以来，国家对金融的发展提出了新要求，要求银行以高质量的普惠金融、绿色金融和科技金融改革推动供给侧结构性改革的深入和国民经济的高质量发展。四是数字化转型加快经济发展速度。数字经济蓬勃发展，迫切需要网络信息技术和产业的创新驱动。城商行必须积极有序的推进数字化转型，打造数字化银行，才能更好地服务地方经济，实现高质量发展。
（二）金融政策稳字当头
一是金融政策重在优化资源配置效率。未来金融政策将会把优化资源配置、提升资源使用效率作为目标，建立金融行业优胜劣汰机制。只有那些经营良好、适应能力强的金融机构才能够在竞争中生存发展。二是监管政策兼顾效能提升与风险防范。预计，未来金融监管将日益严格，约束金融机构的经营合法合规，最终达到降低风险稳健运营的目的。
（三）银行发展总体稳定
二、城商行转型的长期战略方向
（一）竞争目标定位：特色化
“十四五”期间，城商行向高质量发展目标迈进的经营发展环境发生了重大而深刻的变化，特别是以资本监管为核心的银行业监管日趋严格、金融市场迅速发展导致的金融脱媒日益显现，传统的粗放式、高资本消耗的发展模式已不可持续，亟待转变。城商行的特色化发展要以新发展理念为总引领，在发展中准确把握市场走向，找到适合自身发展特点、彰显自身优势的市场定位，集中资源和力量在某个或某些方面做出影响力，创出品牌，通过特色化的产品和服务开拓市场，形成自身特色。
（二）技术目标定位：数字化
随着全球科技创新进入空前密集活跃时期，人工智能、大数据、云计算等现代数字技术正在加速突破应用，金融与科技融合程度更加紧密，互动态势更加明显，数字经济已经成为当前经济发展态势的必然趋势，不仅仅数字工具成熟、技术上的突破，且数字化应用场景已经十分丰富，这为城商行数字化转型创造了难得的历史机遇，提供了更加优异的技术条件。在未来，城商行全面数字化将是必然的选择。其一，城商行数字化是满足客户需求的必然选择。其二，城商行数字化是提升服务小微企业的必然选择。其三，数字化转型是城商行自我突破的必然选择。城商行通过数字化转型以及打造互联网金融生态，可有效降低边际成本、提高服务效率，增强城商行服务的空间穿透力，拓展生存空间。
（三）利润目标定位：多元化
三、“十四五”时期城商行的发展战略目标
“十四五”战略目标，既要承接“十三五”的工作目标，特别是成功的、宜持续提升的经营目标，又要根据“十四五”的新需求、新特征，对城商行的目标进行优化与完善，以保证城商行的战略方向始终围绕长期战略目标前进，不出现偏差。
（一）经营目标定位：市场化
“十四五”期间，城商行必须彻底转变以银行自身业务为中心的产品和流程设计观念，采用以客户为中心的业务模式。客户为中心的业务模式，要求必须从客户需求的角度出发，围绕客户需求对整个工作环节、服务流程、产品细节进行重新设计。业务模式的改变，不仅体现在产品和服务的重新设计上，还体现在改革现有的银行管理架构。首先，要确定以客户为导向的产品设计思维。在设计金融产品之前，要通过调研充分了解客户需求，不仅了解现实需求，也要深挖潜在需求，通过对客户需求的透彻分析，提出产品开发设计的思路。其次，改善现有的服务流程。从客户视角分析现在的业务服务流程，把服务分解成若干个环节，找出其中存在的低效和冗余环节，进行改进和完善，构建高质量的客户服务质量系统，实现服务质量提升。最后，城商行现有的多层级组织架构，小而全的管理架构严重制约了城商行经营效能，不仅造成资源浪费，而且导致决策速度缓慢，无法适应市场日益快速的需求。金融科技运用背景下，城商行可以实行扁平化管理，减少中间管理环节，构建“总部+N”的管理机构模式，提升市场响应速度。
（二）区域目标定位：本地化
城商行异地分行在新环境开展业务过程中，由于品牌影响力较小、管理层级增多、客户基础薄弱等多方面原因，容易出现管理成本居高不下、产品推广难度加大、管理效率低下等问题。城商行在市场竞争中的关键在于是否能够保持“服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”的自身定位初衷。“十四五”期间，在金融供给侧结构性改革的大背景下，城商行的重要任务是平衡经济发达地区与经济欠发达地区的金融供给，平衡地区间的资金供给规模和价格，而非盲目扩张带来的公司治理、人才结构、业务模式等问题。城商行要立足所在区域，围线区域经济发展目标，发挥自身优势，努力做精、做细、做深、做透本地市场，深耕本土金融，对各行业进行垂直细分，充分利用城商行在所在城市的本地优势，以自身过硬的服务质量服务于存量客户，同时用良好的口碑拓展新客户。发展成为在当地有较强竞争力，主要服务中小企业和居民的精品银行。做大地方金融蛋糕，持续提升在地方金融中业务占比。
（三）结构目标定位：轻型化
“十三五”期间完成“轻型化”转型的银行寥寥无几，城商行的整体表现更是明显落后于同业。首先是“轻资产”方面，“轻型化”转型要求银行降低对信贷资产的依赖，从“贷款的提供者”转向“资金的组织者”和“交易的撮合者”。其次是“轻资本”方面，“轻型化”转型要求银行压降资本消耗、加快资产周转、优化资产结构，不再依赖资产规模的扩张，从传统的“做大”转向“做优”和“做强”。再次是“轻收入”方面，“轻型化”转型要求银行降低对利息收入的依赖，以非息收入作为盈利增长的新动力。最后是“轻成本”方面，“轻型化”转型要求银行降低“资金成本”和“运营成本”。“十四五”期间，经济和科技的发展，为城商行轻型化目标提供可能性。一方面，中国经济转型将持续升级，新经济和新产业将为城商行带来新的市场机遇。另一方面，金融科技的迅猛发展，为城商行轻型化转型提供了技术支撑。
（四）客户目标定位：精准化
“做大做强”曾经是城商行共同追求的发展目标，为了实现这个目标，各行纷纷发展大客户、依靠大客户，以实现规模上的快速增长，导致城商行发展路径和模式的同质化十分严重。二十多年的发展经验证明，城商行由于基础薄弱、经营地域有限、物理网点较少，科技投入资金不足、人才资源缺乏，总体上属于银行业群体的第三梯队，属于商业银行系统中的补充角色，与大型商业银行采取正面竞争策略，将是一种非常不明智的选择。在这种背景下，城商行必须与大型银行实行错位经营，避免直接对抗，需要为自己找到一个精准的市场定位，坚持聚焦战略，既不盲目扩张，又要避免畏首畏尾，而是秉承“有所为，有所不为”的原则，在某一聚焦业务或市场上找到属于自己的蓝海。
四、“十四五”时期城商行战略重点措施建议
（一）做强公司业务
一是做深做透地方支柱产业业务。城商行开展对公业务，要密切围绕地方经济发展的规划与目标，抓住支柱产业，对其进行市场细分，寻找出其中的金融需求，结合自身服务能力和资质，最终确定服务目标和业务重点。二是做优做足小微金融业务。从城商行的定位“服务地方经济、服务小微企业”中可以看出，城商行的小微金融业务不仅在其占比中要持续提升，而且在服务质量上也要更加精准化、智能化、专业化。三是抢抓区域经济新机遇。城商行对公业务的发展要与地方经济的振兴步调一致，充分发挥人缘、地缘、亲缘优势，围绕当地经济发展的阶段特征、重点任务、存在短板，提前对地方经济发展做出预测，从而前瞻性做好对公业务的发展布局。
（二）做大零售业务
一是实施客户分层管理。城商行要通过市场细分对客户进行精确定位，制定特色化营销方案，将客户群依据设定的因素划分为多个小客户群体，定制相应的个性化营销战略，满足不同客户群体需求，强化客户黏度，形成差异化竞争优势。二是降低组织管理层级。随着市场竞争日益激烈，城商行零售业务的开展，对市场响应速度的要求越来越高，这就要求城商行必须实施扁平化管理，减少组织管理层级。三是推进网点转型升级。在“十四五”时期城商行要加快转型升级的速度，加快创建体验型网点服务模式，加快优化网点运营流程，持续深化网点资源统筹管理。四是大力发展移动金融。从战略上保证优先发展移动端，以手机金融为中心，推进线上线下协同，融合社交、理财、消费等多样化服务，探索集约化经营方式。
（三）做优市场业务
一是加强总分联动，发挥“市场化”优势。加强总行与分行和客户部门联动，发挥系统内合力，提升服务客户能力，全方位提升市场影响力。二是创新同业业务产品，实现“差异化”定位。城商行要结合自身的实际情况，对不同产业的同业业务进行分层管理，通过类型划分以及区别管理，加快创新同业业务的内容和形式。三是建立客户分层体系，发挥“精准化”优势。城商行要树立“以客户经营为中心”的发展理念，按照精准化管理的经营原则，建立客户经营体系和分层分类的客户服务体系，实现集中、分层、集约经营同业客户。
（四）服务经济内循环
“十四五”期间，我国经济发展最重要的趋势，就是构建以内循环为主的发展格局。经济内循环发展，“促销费”离不开消费金融的支持，“保供应”离不开供应链金融的支持，二者为城商行提供了广阔的展业空间。一是积极发展消费金融。一方面推出线上消费金融产品。城商行要借鉴互联网公司线上贷款的成功经验，依托本地政府掌握的居民信用数据搭建计算分析系统，推出多种可自动审批的小额线上消费信贷产品。另一方面要实现消费金融产品的场景切入。城商行要围绕客户的衣、食、住、行，有针对性的创设消费金融产品，并通过与商家开展跨界合作、提供“金融+非金融”服务的形式，最大限度提升客户粘性。二是积极发展供应链金融。“十四五”期间，城商行要围绕服务目标不断完善供应链金融的产品体系，借助金融科技手段，实现传统供应链金融模式的数字化升级，构筑智能化的供应链金融体系，要推动传统供应链金融业务线上化、智能化、细分化和批量化，围绕核心客户打造产品体系。
（五）加速科技创新
一是要植入科技基因，将大数据、区块链、人工智能、物联网、云计算技术全面使用在银行业务中；二是要综合运用多种科技手段，围绕城商行发展中遇到的问题、痛点、机遇等多个方面，通过金融科技手段和科学思维来寻找答案；三是要提升全部业务的科技含量，把所有金融产品都嵌入金融科技技术；四是搭建科技研发团队，有实力的城商行可以考虑建立自己的科技队伍，条件不允许的城商行可以借助外脑，通过构建战略合作关系引入前沿金融科技技术，始终能够跟上技术的发展步伐；五是积极搭建线上平台银行，着重开发移动金融、直销银行等虚拟银行业务，弥补城商行地域限制的不足。
主管：国家金融监督管理总局
主办：中国金融思想政治工作研究会（中国金融文化建设协会）