组织诊断的核心目的是为了推动组织建设，组织建设是什么，借用华为任总说过的一句话，各级管理团队要围绕“布阵、点兵、陪客户吃饭”这个核心来开展工作，组织建设是各级领导者的主要责任“。
“布阵”（组织架构设计、组织绩效管理、组织效能提升、组织氛围建设）就是组织建设和组织行为建设；“点兵”（招聘、培养、考核、激励）就是干部和专业人才的选拔、使用、流动、培养、考核激励、管理；“陪客户吃饭”就是了解客户需求和客户在一起。
以上三点就构成了我们诊断组织诊断的框架
【参课对象】
企业人力资源管理人员、中高级管理人员
【课程框架】
围绕着以下内容具体展开
【课程收益】
系统性掌握组织诊断的实用工具与方法；
【课程大纲：1天】
引言：组织诊断其实无处不在（通过新员工座谈，我们能发现什么）
课前引导：组织最大的价值是什么
课程大纲
第一章组织诊断总纲
1、关于组织的思考
1-1围绕组织建设，我们需要深入思考的六个问题
1-2组织能力的四个主要特征
1-3组织能力的构成要素以及管理要点
2、组织诊断纲领（布阵、点兵、获取胜利）
3、组织诊断总纲
4、我的实战总结：组织诊断的五项具体内容（战略与目标、组织架构与流程、人才、激励、氛围与文化）
第二章组织诊断实操：战略与目标管理
引言：目标管理的问题是组织所有问题的源头
引言：标杆公司的目标体系长什么样？
对标框架：从战略到年度目标以及过程管理
1、战略制定到执行的闭环模型
演练与讨论：战略目标与战略举措生成的有效性
2、战略与年度目标的衔接的有效性
演练与讨论：战略目标到年度目标的有效承接？
3、年度目标与组织目标、个人目标衔接的有效性
演练与讨论：从组织目标到个人目标的有效性
4、年度目标与日常经营管理衔接的有效性
案例与研讨：经营分析会框架/周报、月报怎么写
5、绩效与目标管理工具的有效性
演练与讨论：各种绩效管理工具的适应场景
第三章组织诊断实操：组织架构与流程
1、组织架构的设计与目标体系的匹配性（实体组织的定义与设置要求）
演练与讨论：战略与年度目标对组织的要求以及组织能力的短板是什么？
2、如何理解“端到端”的流程
演练与讨论：如何检验流程的通畅性
案例与研讨：公司权责表的应用
3、案例：标杆公司的组织、流程、角色权责的统一
第四章组织诊断实操：人才与激励管理
1、标杆公司的人才发展理念与基本方法论
2、公司是否有明确的人才标准？
案例：标杆公司的专业人才标准与干部标准
3、从三个基本维度来检查人才培养的基础是否扎实（新员工培训有效、导师制落地、内部经验与案例沉淀）
案例：华而不实的人才培养框架
4、培养人才的方式是否有效
4
-1人才培养的常见问题
4-2训战结合的人才培养模式
案例：
“训战”模式下的新员工培养
5、人才发展通道是否有效
5-1专业任职资格标准是否有效
5-2干部的选拔和任命是否准确
案例：华为任职资格标准在中小公司的实践
案例：某发展中公司有效的干部提拔与培养
6、对标标杆，来看您公司的激励体系是否全面
6-1激励总框架
6-2薪酬通常谈到的comp1-comp5是什么？（物质激励）
案例与研讨：薪酬总包是否体现了力出一孔，利出一孔
案例与研讨：
奖金分配是否体现价值贡献导向
长期激励是否有效
6-3荣誉激励体系构架
别致的荣誉激励
激励家属是对员工更大的激励
年会设置激励奖项的几大误区
第五章组织诊断实操：文化与氛围
引言：标杆公司的核心竞争力与核心价值观相辅相成
1、企业文化是否落地诊断
1-1愿景、使命与价值观的回顾
讨论与演练：
价值观是否可以考核？
1
-2企业文化落地的对标与诊断
企业文化落地，我们可以做什么？
2、组织氛围的诊断
2-1、敬业度管理：
组织气氛测评与组织氛围改进
2-2、沟通机制的有效性与全面性：
建立例行沟通渠道，具有优秀的沟通和谈判能力，理解对方诉求，有效的解决矛盾冲突
第六章伴随着组织诊断过程中的典型配套工具
1、从业务视角来看，应该提供什么例行报告给业务或者管理者做组织建设的参考
2、人力解决方案工具：GAPS
案例解析：
结合GAPS工具，解决业务激励问题
总结：发现问题仅仅是开始，解决问题才是价值
Tony老师：
业务与组织管理落地实践专家
目前担任多家公司管理顾问多年华为业务与组织管理经历
两家独角兽企业核心高管（分管运营与人力)，管理过三所企业大学
完整的经历了从业务发展与组织管理的闭环;有成熟公司的管理眼界，也经历过中小公司和独角兽创业公司从零到壹的过程;