价值链分析包括：1、内部价值链分析；2、纵向价值链分析；3、横向价值链分析。其中，内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和优异化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
内部价值链分析可以分为四个步骤：
识别企业价值链的主要活动
企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。
价值活动的成本动因分析
在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析。分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。
分析价值活动之间的关联
价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。
价值链之间的关联性主要存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、竞争对手与企业价值链等之中。从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组，如中国很多大型企业所推崇的纵向并购，大多借“打通产业链”这一动机，从而对产业结构产生重大影响。
增加价值或降低成本以建立竞争优势
企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。具体包括：
如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
具体地说其研究的内容包括如下两方面：
产业进入和产业退出：企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。
纵向整合：纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。
纵向价值链分析往往涉及的是投资决策的问题，该类投资往往是投资额大、投资影响期长、事关企业重大发展的带战略意义的投资。过去此类投资决策往往简单归为一般的投资决策问题，因而未能将差异很大的投资问题区别开来，从而造成教材与实践的脱节。价值链分析提供了一个新的思路：从全新的角度以战略的眼光去对待不同的投资决策问题。
这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。
比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
横向价值链分析的具体内容有：
产品的价格和数量
某一企业的定价以及产量的变化都会对其他企业产生影响，从而引发其他企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用力可以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。这就是说一旦产业内部平衡关系由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平衡，这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。
技术开发的方向
进行竞争对手价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向，以有利于竞争优势的取得和保持。
采购和销售
采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿地确定，它也需要企业进行竞争对手价值链分析，确定与竞争对手采用相同、类似还是不同的渠道和方式。
服务
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。