中国联合网络通信有限公司湖南省分公司
摘要：为贯彻落实党中央国务院关于建设世界一流企业的战略部署，湖南联通以集团公司“1+9+3”战略规划体系为牵引，以目标为导向，依托贯穿“省-市-区县-网格”四级的目标管理体系，建立层层穿透的全员目标责任机制，确立各层级分工和重点任务，构建适配战略目标的标准化末梢运营组织和营服组织，创新搭建从目标完成的结果、过程和质量“三位一体”的评价与考核机制，实现“目标考核到人”，促进企业和员工价值共同提升，依托目标管理数字化平台，打破组织之间信息壁垒，使跨组织的协作支撑更顺畅，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”。
习近平总书记在中央全面深化改革委员会第二十四次会议时强调“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”，为国企改革发展指明了方向和目标。为深入贯彻落实习近平总书记指示精神，国务院国资委在中央企业和地方国有重点企业开展“对标世界一流企业管理提升行动”。湖南联通构建基于战略执行的全员目标管理体系，是承接党中央国务院关于“治理现代”战略要求和落实“对标世界一流企业管理提升行动”的具体实践。
集团公司部署“1+9+3”战略规划体系，明确“为客户创造价值，开创高质量发展新局面，迈向具有全球竞争力的世界一流企业”的战略目标，要求把党的领导贯穿到战略规划实施全过程，体系化推进战略落地实施，做好规划承接和解码，建立资源和组织保障机制，建立战略规划牵引的预算、计划和绩效考核衔接机制，加强战略规划闭环管理。湖南联通构建基于战略执行的全员目标管理体系是落实集团公司战略规划的重要途径。
一是坚持战略导向与责任导向相贯通。战略牵引责任担当，通过战略目标穿透及分解，强化员工坚定执行战略的主动性和责任感，推动战略落地人人有责、人人尽责，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”的良好局面。
二是坚持目标导向与问题导向相统一。将战略目标逐级落实到全体干部员工，纵向一贯到底，横向协同联动。聚焦绩效考核在战略牵引、责任承诺、落地实施等方面的痛点难点，有的放矢，设计规范统一的方法和工具。
三是坚持过程导向与结果导向相结合。强化过程管控，定期开展绩效辅导、跟踪评价，及时校准偏差，提升个人履职尽责能力。强化结果应用，将业绩承诺达成情况应用于绩效考核，为价值创造、价值评价、价值分配提供牵引和依据。
四是坚持当前利益与长远利益相协调。目标的管理既要精准有力又要合理适度，既要着眼于现实问题的解决，符合企业、客户、员工三者利益，又要有利于实现更高质量、更具韧性、更可持续的发展，做好中长期能力储备与建设。
2022年底形成以目标为导向的企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的目标管理体系，实现湖南联通全员承接基于战略执行的目标责任，“省-市-区县-网格”组织适配战略目标，目标管理可视化，推动企业高质量可持续发展。
湖南联通全面承接集团战略规划体系，全面梳理战略指标，根据企业主责主业，开展目标的分类管理。同时，进一步压实战略执行责任，贯穿“省-市-县-网格”四级组织，按照“横向到边、纵向到底”的原则开展目标分解，实现战略目标的全员担责全员有责全员尽责。并结合本地实际，根据自身资源禀赋规划目标的达成路径，建立重点任务举措，匹配战略资源，确保全体员工知道“肩上的担子、心中的目标、手里的举措”。
湖南联通在目标分解方面主要分两步走，一是确定各级责任主体目标，二是将目标分解到各级责任主体。确定目标主要是达成共识，遵从共性与个性原则，在公司开展由上至下、由下至上的目标规划，形成全省共性目标菜单，导入目标管理数字化运营平台，下级责任主体可结合自身资源禀赋，选取共性菜单的目标，并增加本地个性化工作目标，最终确定本级责任主体目标。分解目标主要是做到“横向到边、纵向到底”，横向是确保目标分解到省市各部门、各中心组、各岗位；纵向是确保目标贯穿到“省-市-区县-网格”四级责任主体、各岗位员工。
利用战略地图、SWOT分析、差距分析等方法结合各级组织主体职责可得出全量工作任务清单，根据“二八原则”明确各责任主体重点任务，确保目标达成有抓手、有路径。各级责任主体目标、重点任务从上至下层层贯穿，兼顾不同主体的定位和职责，合理调优，做到上下达成共识。重点工作任务一经制定，原则上不予重大变更，但由于市场环境、竞争态势及公司发展等因素发生重大变化，可根据生产经营发展需要，定期分析评估后，对重点工作任务实行动态优化调整。
为推进战略有效执行，湖南联通一体化推进“瘦身健体”、“强县（区）工程”、“末梢营服组织体系建设”三项改革，建立适配战略目标的穿透“省-市-区县-网格”的运营组织和营服组织，实现组织架构标准化、工作内容标准化，快速提升战略执行力。
以战略目标为指引，建立了层层穿透的指挥调度体系，制定了“省-市-区县-网格”各层级目标及重点任务，明确各层级不同的分工，其中：省公司负责统筹规划全省共性战略目标、重点任务，面向省级名单制客户开展营销和服务；市州分公司主要负责制定本市州个性化战略目标、重点任务，并配置资源和组织生产，对目标达成和重点任务落实的过程进行督导，面向市州级名单制客户开展营销和服务；区县分公司负责承接上级单位分配的战略目标，组织本区县人员执行重点任务，面向区县级名单制客户开展营销和服务；网格按照区县统一部署，面向区域市场或专业市场的客户开展营服工作。
首先，依据“五双八类”战略目标，设立“省-市-区县”三级运营组织体系和“省-市-区县-网格”四级营服组织体系，其中运营组织重点围绕党建、业务统筹、客户服务统筹、改革、运营支撑、员工关爱、网络建设运营、科技创新等方面承接战略目标，营服组织主要面向公众、政企各客户触点，承接业务拓展、客户面对面服务、网络支撑交付等方面的战略目标。其次，依据各层级承接的战略目标和分工，明确各层级主要职责，精简省市本部机构，整合乡镇基层单元，建强与行政区划对应的区县分公司，重点聚焦覆盖全网全量客户的“区县-网格”，建设适配战略目标的标准化区县分公司“运营”组织机构和标准化的网格“营服”组织机构。
从目标完成的结果、过程和质量三个维度创新搭建“三位一体”考核架构，形成战略目标层层穿透的业绩责任传导机制，用于战略执行跟踪评价和不同主体的考核，确保战略有效执行。
建立“一人一表一书”全员目标考核机制。一是建立责任传导机制，以年度为周期，将省公司战略目标任务逐级落实到市州分公司、部门、区县、网格以及全体干部员工，形成纵向一贯到底，横向协同联动的战略目标执行责任传导机制；二是制定战略目标考核契约表。契约表包括战略指标和重点任务两大模块。战略指标达成涵盖战略评价指标和经营业绩指标，重点任务包括承接公司和部门的战略工作重点任务、岗位工作任务；三是签订战略目标考核责任书，员工以目标考核契约表为依据，制定年度战略目标达成责任书，包括岗位信息和战略目标达标责任承诺等。
强化过程管控，定期开展分析辅导、跟踪评价，及时校准偏差，提升个人履职尽责能力。强化结果应用，将战略目标承诺达成情况应用于评价考核，为价值创造、价值评价、价值分配提供牵引和依据。一是定期分析结果和辅导。按月度分析战略目标计划完成情况，对标被考核人战略目标考核契约完成情况，输出被考核人战略目标考核得分，针对执行偏差提供改进建议，并要求被考核人向直管领导汇报工作进展，根据反馈及时调整工作行为；二是动态调整重点任务，各部门可根据公司阶段性重大战略工作部署，动态调整员工考核目标。可由本人或直接上级发起，根据实际情况说明调整原因和调整方案，经部门主要领导审定后，变更考核中的关键指标、重点任务和权重等内容，相应修订战略目标考核责任书；三是形成工作闭环。战略目标考核契约及达标承诺、辅导结果纳入考核管理闭环，包括考核结果应用、考核复核、考核申诉等实施关键环节。
创新引入质量评价考核，牵引各级被考核主体从量质构效多视角、多维度系统性思考发展质量，为践行高质量发展要求提供强有力工具支撑。一是以客户感知为中心从网络质量、业务质量和服务质量三个版块建立湖南联通质量衡量指标库，截止到目前质量指标库共计收纳359个质量衡量指标，涵盖网络、销售、业务运营、服务等22个小类，对每个指标划定合格、良好、优秀三类标准范围，使用定性和定量的方式，确定目标达成的质量结果；二是优化与迭代质量衡量指标。通过内外部变化因素（如：战略目标优化、行业规范调整等）按周跟踪质量执行过程，及时审视质量指标及标准的合理性。通过质量指标衡量结果驱动质量指标及标准的优化与迭代，以达到适配战略要求和适应内外部变化的目的；三是针对目标执行质量不达标的情况，按周期开展预警、复盘、调度，督促各级责任主体及时开展问题分析，采取有效措施予以改进，定期开展目标执行质量“回头看”工作，直至目标完成质量达到合格标准，促进战略执行过程持续改进。
湖南联通在搭建目标管理体系时，利用信息技术手段，实现信息共享使用机制，搭建了“目标管理数字化运营平台”，减少信息传递中出现的不对称、不完全、层层衰减现象，以提高信息传播效率，将目标一贯到底。该平台聚汇贯通湖南联通多个中台，实现全业务、全流程、全资源、全员触达的可视化，形成了强大的基础管理能力。
湖南联通在目标管理数字化运营平台中建立了目标管理“驾驶舱”，将来自不同部门和业务领域的数据进行整合，给管理者提供一个综合视角，管理者可以通过查看目标的完成情况，全面了解企业的战略执行情况，帮助管理者实时获取关键信息、识别潜在问题和机会，迅速做出决策，并及时调整经营举措。
目标管理数字化运营平台通过共享同一战略目标下相互关联的工作任务完成情况，为各专业条线的中层管理人员提供沟通通道，可针对重大项目可横向快速协同跨专业跨部门，查漏补缺，整合资源，强化支撑。
基于数字化运营平台网格化管理功能，实现“渠道、用户、网络”三大资源全量落格可视，区县负责人根据可视化的资源，对网格营服工作任务进行工单驱动督导，高效调配资源，指挥网格人员贴近客户开展营服工作，推动网格达成目标。
自上而下，发布目标完成、考核评价等数据直达末梢一线；自下而上，基层一线的资源需求、问题和建议直达中后台，为各项工作快速解决明确对应处理流程和反馈要求。
湖南联通加强组织、人力、财务、机制等四个方面保障，确保基于战略执行的全员目标管理体系构建工作高效推进。
湖南联通成立由省公司党委领导下的战略目标管理工作机构“战略目标管理委员会”，下设“战略目标管理工作小组”，负责牵头推进湖南联通基于战略执行的目标管理体系构建，形成党委书记、总经理抓总，党委委员、副总经理抓执行，省、市协同推进的工作局面，加快推进基于战略执行的目标管理体系建设。“战略目标管理委员会”由省公司党委书记、总经理担任主任，分管领导担任副主任，统筹推进目标管理体系建设；“战略目标管理工作小组”由分管领导担任组长，企业发展部总经理担任副组长，省公司各部室负责人担任成员，负责搭建目标管理体系建设工作的顶层设计，组织研究制定和推进落实工作实施方案。14个市州分公司同步设立“战略目标管理委员会”和“战略目标管理工作小组”，负责牵头组织本单位落实省公司下达的基于战略执行的目标管理体系构建工作要求。
湖南联通省级“战略目标管理工作小组”按照“目标分解、路径制定、质量管控、评价考核”划分职责板块并各配置3人，共计12人；在省公司各部室设置专干1名，负责牵头组织本部室人员参与目标管理体系建设工作；14个市州分公司参照省公司标准，设置本地化专职工作团队，承接省公司部署的基于战略执行的全员目标管理体系建设工作。
为加快构建目标管理体系，湖南联通在三大方面加大成本资源投入，一是单独切块人工成本，省市两级目标管理专职团队薪酬包单独配置300万元，用于激励在建设工作中表现突出、成效显著的团队或人员；二是加大培训成本投入，面向省市两级目标管理专职团队开展战略执行和目标管理能力提升培训，费用共计50余万元；三是配置100万元IT建设费用，专项用于打造“目标管理数字化运营平台”。
（一）企业经营业绩和市场竞争力稳步提高
湖南联通2022年收入市场规模、收入市场份额、利润总额与收入利润率均处于中国联通集团南21省前3，收入增幅排行业第2。基础业务同比增幅3.64%，创新业务收入同比增幅32.31%，行业市场份额达32.1%，排名南21省第1。移网在网用户出账率排名南21省第2，宽带在网用户排名南21省第4。5G用户规模排名南21省第2，流量收入同比增幅5.8%，排南21省第1。千兆宽带份额提升10.67%，增速行业第一，移固融合渗透率排名南21省第2，同比提升9.4%。
（二）企业管理效能和战略引领力有效提升
以战略为引领，开展省市两级本部机构“瘦身健体”工作，推进“强县（区）工程”、“末梢营服组织体系建设”，建立适配战略目标的组织体系。一是根据战略目标整合属性相同或相近的组织机构，横向沟通协同更顺畅。省公司本部精简整合6个机构，机构数下降21%，14个市州分公司本部精简机构共计56个，机构数下降25%。二是建设三大类标准化网格，增强末梢战略目标承接能力。整合42个乡镇基层单元，在134个区县分公司设立了标准化运营组织“综合支撑部”，同步设立公众线营服网格611个，政企线营服网格529个，网络线营服网格119个。三是形成自上而下贯穿有效的战略目标体系。“省-市-区县-网格”四级组织层层承接“五双八类”战略目标，省级战略目标81小类，市级战略目标65小类，区县级战略目标53小类，网格级公众线战略目标16小类，网格级政企线战略目标11小类，网格级网络线战略目标4小类。
（三）企业运营效率和战略执行力全面提速
以目标管理数字化运营平台为底座，汇聚贯通公众中台、政企中台、网络中台、数据中台和管理中台能力，实现了目标数据取数自动化，资源调度数智化。通过数字化平台的数据汇总、分析与预警功能，每月生产近600万条核心数据，从事数据分析人员数量下降50%，基层手工报表数量压降80%，基层工单总量压降45%，工单处理及时率提升超20%，目标指标取数准确性达到96%，改变了目标数据统计分析的工作繁琐复杂、数据不精准的局面，为经营生产管理提供了高质量的分析依据。