积极谋划“价值型总部建设”,助力企业穿越“成长之痛”成长之痛新浪财经

“在企业成长的不同阶段,组织结构和管理模式需要动态调整,以适应企业的变化需求。许多企业在成长过程中,因未能及时调整其管理结构和管控方式,而陷入成长的瓶颈。”

——《成长之痛》,埃里克·G·弗拉姆豪茨与伊冯·兰德尔合著

本文作者:中智管理咨询有限公司颉胜强

持续推动价值型总部建设,是国有企业贯彻落实进一步全面深化改革的必然要求,是适应中国式现代化新国企建设的重要抓手。

价值型总部建设常见问题

价值型总部的建设过程中,企业经常面临以下挑战:

01

总部定位不清,管理、监督、服务等方面的功能并未明确界定,内部并未对集团总部定位达成共识;

02

总部部门之间“谷仓效应”明显,“部门墙”“处室墙”林立,横向有效协同不足,组织运行效率低下;

03

集团总部对子企业该管的没管好、该放的没放到位,牵头抓总不足,日常生产经营干预过多;

04

集团总部对子企业有初步的管控模式,但未形成系统、可执行的流程和制度支持,管控机制失灵、失效;

05

机构改革完成后,未及时推进总部作风建设、干部人才队伍调整、考核激励机制优化等,改了“面子”,没改“里子”,影响改革落地见效。

这些问题的存在不仅制约了总部的价值创造功能,也较大程度延缓了集团整体迈向高质量发展的步伐。

价值型总部建设关键要点

集团总部是企业发展的“司令部”“指挥部”和“参谋部”,在贯彻落实因地制宜培育新质生产力、推进国有企业改革深化提升行动、加快世界一流企业建设等任务过程中,承担着“火车头”“领头雁”“排头兵”的重要作用,可以说是位置关键、作用重大,事关发展全局。

中智咨询认为,构建价值型总部可以从以下五个方面着手:

总部需基于战略目标和管控模式,精准定义自身定位与核心功能。

描述方式没有绝对标准,常见的有“管XX”或者“XX中心”,例如“管党建、管战略……”或者“党建引领中心、战略规划中心……”,高度凝练、通俗易懂,为部门设置和职责分解奠定基础。

部门设置应以流程为基础,将相近职能归集设置对应部门;原则上“一类职责由一个部门负责”,力求精干高效。

总部需根据集团管控模式明确对子企业的管理范围与深度,该管的管理好,纵向管控有力;对于日常生产经营活动,该放的放到位,激发子企业自主经营活力。

同时,还需匹配与管控模式一致的管理制度,确保权责有效承接、运行有序。

管理岗位设置,需结合管理幅度、管理难度等,重点是确定管理岗位设置及编制核定的规则,再据此核定;非管理岗位设置,需结合三级职责分解,确保职责不遗漏、不交叉。

总部编制核定,可以引入外部对标机制,为内部决策提供参考和量化依据。

机构改革只是打造价值创造型总部的开始,成败的关键在于后续是否能够推动管理理念、管理模式、管理机制落实落地,建议以总部机构改革为契机,打好改革“组合拳”,确保顶层谋划、分步实施、有效落地,以更大力度推动改革走深走实。

价值型总部建设典型案例

总部承担“强党建、管战略、促发展、创价值、控风险”五大核心功能,牵头抓总和价值创造功能大幅提升,经济运行管理和国际化发展功能得到强化,对科研生产一线和成员单位赋能服务的功能进一步突出。

集团总部部门数量、内设机构分别压减26%、22%,管理链条简化,运行效率提高。

分批次开展部门主任竞争性选拔,注重发现并选拔政治上可靠、关键时刻担当作为、驾驭全局能力强、“想干、能干、会干”的优秀年轻干部,推动总部领导人员“能上能下”“能进能出”,加强总部和成员单位干部交流成长。

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