导语：在企业战略发展阶段的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：中小企业；财务特征；财务战略
对企业而言，企业的财务战略是其整体战略的重要组成部分，并起着极其重要的作用，企业最终目标能否实现取决于企业是否有属于自己的财务战略，没有财务战略的企业是不存在的，而没有财务战略的企业也不能算是成功的企业。
1.中小企业的简要概述
1.1中小企业的特点
一是内部管理基础较弱，融资渠道有限；二是对市场的反应较为灵敏，具有保持市场活力的能力和以新取胜的内在动力；三是投资少，规模小，需要较多的劳动力；四是具有较强的环境适应能力，可以广泛地分布于各种环境中。
1.2中小企业的划分标准
从量上讲，一般采用企业的从业人数、销售额、资产额和市场占有率等指标来界定中小企业。从质的方面讲，主要是采用企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等指标来界定中小企业。即使是对同一国家或地区而言，其界定标准也会随着经济的发展和社会的变化而变化。
2.中小企业财务战略的基本理论
财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，因此，企业财务战略它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特殊性。
2.1中小企业财务战略的特点
财务战略的特点有导向性、相对独立性、整体性和长期性。但中小企业的财务战略除了各个企业财务战略中所共有的特点之外，还具有其自身所特有的特点。主要表现为：灵活性、稳定性、可行性。
2.2中小企业财务战略的内容
一、筹资战略。解决战略期间内企业筹集资金的目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题。
二、投资战略。解决战略期间内企业投资的目标、原则、方向、方式和时机等重大问题。
三、收益分配战略。解决战略期间的企业净收益，尤其是股份制企业如何分配股利的重大方针政策等问题。
3.1初创期中小企业的财务战略选择
初创时期，企业资信水平较低，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款的支持，在初创期资源有限的条件下，企业所面临的基本问题是如何在企业财务战略的指导下，优化企业资源配置使企业生存下来。
3.1.1中小企业初创期的筹资战略
中小企业在初创期需要大量的资金来进行购置设施、开发市场等，因此，在该阶段需要制定较高的融资规模目标。目前我国中小企业在内部融资相对要容易一些，融资成本较低，中小企业直接融资困难是一种普遍存在的现象，世界各个国家都是如此。所以应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资策略。
3.1.2中小企业初创期的投资战略
初创期的中小企业，其生产产品的技术水平不高，外源融资能力较弱，在企业选择投资战略时也应该注重发展企业的集中优势，所以在选择投资战略时，应该采取集中投资战略，即将企业的全部资源集中在某一具体的产品、市场或技术上来，以此来增强企业的收入并提高企业在市场中的份额。
3.1.3中小企业初创期的收益分配战略
在中小企业初创阶段，应该选择零股利或者是低股利支付政策，这样不仅可以起到积累企业内部资金的作用，还可以降低企业的财务风险。
3.2成长期中小企业的财务战略选择
3.2.1中小企业成长期的筹资战略
在中小企业的成长初期，企业所生产的产品虽已投放到市场中，但还未形成自己的品牌，为了满足快速发展的需要，可使进行适度举债融资，但不适宜实行大量筹集债务资金以及推行举债经营的战略。
3.2.2中小企业成长期的投资战略
在成长阶段的企业，主营业务做大做强是其在该阶段的主要目标，而不是盲目做多，要防止企业在资源的配置上因盲目扩张而导致的经营风险的上升。所以，在中小企业的成长阶段应采取较为宽松的信用政策。
3.2.3中小企业成长期的收益分配战略
在企业成长期的前期为了提高股利分配水平，可采用剩余股利政策；在成长期的稳步发展阶段则可以采用正常股利加额外股利分配政策。
3.3成熟期中小企业的财务战略选择
3.3.1中小企业成熟期的筹资战略
成熟期的中小企业的可以采取的融资渠道主要有：盘活企业内部存量资产融资、折旧融资、金融型融资以及证券型融资与联合型融资。
3.3.2中小企业成熟期的投资战略
在中小企业成熟阶段的投资战略主要有：稳定投资战略及规模扩张投资战略。其中，规模扩张型投资战略是中小企业实现高速成长的一种最有效且最直接的方式，也是中小企业在成熟期最常采用的一种投资战略。
3.3.3中小企业成熟期的收益分配战略
中小企业在成熟期已经在各方面都表现得相当的稳定，有一定的能力可以维持较为稳定的高股利发放金额，具备了高股利分配政策的条件，但是稳定股利政策是最适合成熟期的分配政策。
3.4衰退期中小企业的财务战略选择
3.4.1中小企业衰退期的筹资战略
处在衰退期的中小企业的总体战略目标是形成企业新的增长点或是进入新的业务领域，应尽量不采取银行贷款或商业信用贷款等方式进行融资，而应该采取向合伙人或股东借款的内部债务融资为主，以外源融资和资产剥离融资方式为辅助。
3.4.2中小企业衰退期的投资战略
企业可采取剥离亦或是清算等退出战略，可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，但是该战略需要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的需求，且还能获得较高的收益。
3.4.3中小企业衰退期的收益分配战略
中小企业在衰退阶段的收益分配上可以采取低股利亦或是不支付股利的收益分配战略。
综上所述，企业必须充分认识各阶段的财务特点，选择并实施与各发展阶段相适应的财务战略。只要能够正确地选择适合不同发展阶段的企业财务战略，就能够弥补企业在财务方面存在的先天缺陷，促进中小企业的发展和成长。
参考文献：
［关键词］生命周期理论；发展阶段；产品策略
如同人的成长一样企业成长也要经历幼年、青年、中年、老年等阶段。在每一个不同的阶段上，都有不同的特点。企业的这种生长过程和阶段称之为企业的生命周期。
企业生命周期的概念是20世纪70年代中期产生的。最早提出这一概念的是耶鲁大学的副教授金伯利和米勒思，在当时他们称之为“组织生命周期”，直到1972年美国哈佛大学的葛瑞纳教授在其《组织的成长的演变和变革》一文中，才第一次提出了“企业生命周期”的概念，并把企业的生命周期划分为五个阶段。1983年，美国的奈因和梅隆在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把企业的生命周期简化为四个阶段，这种分类更具普遍意义。
综合以上观点，本文采用四阶段论，将企业生命周期划分为建立期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，针对每一阶段的特点，指出企业适宜的发展策略。
1企业建立期主要特点及产品策略
企业建立阶段的主要特点是：①实力较弱，资金紧缺，利润较少。企业初创阶段，在市场上尚未站稳脚跟，人力、物力、财力都比较弱。②产品销量小，知名度不高。由于刚投产不久，在企业内部尚未形成具有本企业特点的管理哲学和企业文化。③产品的技术性能还不完善。④营销渠道的建立不够完善。⑤定价较难，高价位有可能限制购买，低价可能难以收回成本。
在这一阶段，企业宜采用的产品策略主要是新产品开发策略。
新产品开发策略主要有以下几种形式:
(1)首创型新产品开发策略。企业应用新技术、新材料研制出具有全新功能的产品，即开创了一个全新市场的产品。在激烈的市场竞争中，一招领先，招招领先。但全新产品的开发通常需要投入大量的资金，而且需要足够的潜力，企业承担的风险也较大。
(2）防创型新产品的开发策略。即企业迅速模仿、研制、开发出市场已有的产品，这是一条捷径。但这种策略只能是作为一种对抗的防御性策略。
(3）改创型新产品的开发策略。企业不需研制并推出全新的产品，只需对其他企业首创的新产品进行改良或改造，即提供改善功能或较大感知价值的产品来替换现有产品的新产品。企业在面对消费者需求日益提高的压力下，必须不断改进现有产品和进行升级换代。如电视机的数字化和上网功能。
(4）重新定位产品。即以新的市场或细分为目标市场的现有产品。在全球市场上，企业重新定位产品后，可以取得更多的市场机会。如在国内的中档家电产品进入国际其他发展地区市场时，可以将产品重新定位为高档产品。
2企业成长期主要特点及其产品策略
企业在成长期的主要特点：①企业产品销量增加。企业产品逐渐得到市场认可，销售规模快速增加，企业实力逐渐增强。②产品已定型，技术工艺比较成熟。③营销渠道的建立比较完善。④企业知名度逐渐提高。企业可依赖其创新产品或技术在市场上立足，企业和企业的产品有了一定的知名度。⑤市场竞争激烈，产品价格趋于下降。
对于成长期企业，首先，在产品策略上要立足于自己核心技术和核心能力的产品多元化发展。2000年，九牧王实施产品多元化战略，以男式西服、男式休闲服饰为两翼，突破以往局限于生产西裤的单一品牌之路，稳中求胜，率先求变，从而连续五年在全国市场综合占有率、市场覆盖率和年销售份额蝉联全国同行业第一，连续五年被授予“全国十大畅销品牌”。
其次，在生产上其决策重点主要是保证产品生产供应的及时性和不断提高产品的生产服务质量，“以质量求生存”，并由原来的以产品为导向向市场导向转变，不断改进产品的款式、型号，增加产品的新用途。以满足客户对产品的需求，不断扩大产品的市场份额。
3企业成熟期主要特点及其产品策略
当企业具有一定的市场占有率和知名度，销售规模达到一定水平，企业利润比较稳定，初步完成资本原始积累时，企业就进入了成熟期。
企业在这一阶段的主要特点是：①实力明显增强，但产品销量增长的速度趋于缓慢。②企业的生产能力出现过剩，价格竞争激烈，产品价格迅速下降。③利润稳定，并逐步趋于下降。
在企业的成熟阶段，企业宜采用差异化产品策略。
当企业进入成熟期时，其产品也相应进入了成熟期，有关产品的技术和工艺内容已无秘密可言。市场上所有的生产者都能提供符合通用要求的产品，产品已进入了同质时代。而消费者也变得成熟和理性了，他们对产品的要求更多地表现为带有个性化的和特别的要求。为了让消费者能识别本企业的产品，同时迎合消费者的特殊要求，企业纷纷为自己的产品赋予其他企业所不具备的特性，企业产品必须进行差异化经营。
差异化策略有三种：产品实体的差异化、服务的差异化、企业形象的差异化。
(1)产品实体的差异化是指产品的特征、工作性能、式样和设计等方面的差异。对于同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。如在激烈竞争的我国饮料业，农夫山泉推出的“农夫山泉有点甜”，以其独特的口味“山泉并且有点甜”，让人联想到纯天然，没有污染，从而给消费者留下了极深的印象。
(2)服务差异化是指企业向市场提供与竞争者不同的优质的服务。服务是一种无形的产品，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务体系越来越成为企业差异化战略的重要武器。例如，同是一台计算机，有的保修一年，有的保修三年；同是用户培训，联想计算机、海信计算机都有免费培训学校，但培训内容各有差异；同是销售电热水器，海尔集团实行24小时全程服务，售前售后一整套优质服务让每一位顾客满意。
(3)形象差异化是指企业实施通常所说的品牌战略和CI战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识和成功的CI战略，借助媒体的宣传，在消费者心目中树立起良好的形象，从而达到使消费者对企业的产品产生偏好的目的。如农夫山泉为了实现公司的形象差异化，2001年推出了“一分钱”活动支持北京申奥；2002年推出“阳光工程”支持贫困地区的基础体育教育事业。通过这样的公益服务活动，农夫山泉获得了极好的社会效益，提升了品牌价值，实现了形象差异化。在短短几年的成长过程中，这些差异化战略对农夫山泉今天的地位起着非常关键的作用。可以说，没有这些形象的差异化，农夫山泉就没有今天的发展。
4企业衰退期主要特点及其产品策略
企业如人体一样到了一定阶段肌体也会衰退。企业在衰退期主要表现为：①缺乏创新，产品销量迅速下降。由于对环境的变化不重视，对新鲜事物不敏感，导致企业的创新能力下降，产品缺乏新意，消费者的兴趣已完全转移。②利润很小，有的企业甚至出现亏损，价格已降到最低。③企业生产萎缩，有的被迫退出市场。
衰退期企业的产品策略主要是缩减产品组合策略和迅速转型。
缩减产品组合即把企业的资源集中使用在最有利的细分市场、最有效的销售渠道和最易销售的品种上，力争在最有利的局部市场赢得尽可能多的利润。例如美国通用电气公司在20世纪60年代，由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字，该公司在20世纪70年代初被迫采用“战略性计划体系”，把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域，研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。杜邦公司也采用过产品缩减策略。
迅速转型，这是由于再继续经营市场下降趋势已明确的产品，大多得不偿失；而且不下决心淘汰疲软产品，还会延误寻找替代产品的工作，使产品组合失去平衡，削弱了企业在未来的根基。所以企业要迅速淘汰销路不好的产品，寻求新的替代品。
5结论
国内企业所面临的市场竞争日趋激烈，在激烈的竞争中，少部分企业国际竞争力不断攀升，另有一部分企业却日趋没落。因此研究企业生命周期理论，以及不同生命周期采取的不同的产品策略，对造就生命型企业有着深刻的现实指导意义。本文提出四阶段论来研究其不同阶段的策略选择，需要注意的是，在实际操作时企业要正确判断自己所处时期，可以在同一时期综合采用两种或多种适合企业发展的产品策略，并且随着企业的不断发展及时进行动态调整。
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［2］喻瑶.探索企业生命周期各阶段管理的特点［J］.商业研究，2000(5):22-23
Abstract：ThehealthygrowthofSMEshasgreatsignificancetothesustainabledevelopmentofthenationaleconomy.Thisarticlewillfirstelaboratethemeaningandimpactfactorsofstrategicenterprisemanagementsystems，andthenrevealthepresenceofstrategicmanagementissuesinSMEs，introducethecreationprocessofthestrategicenterprisemanagementsystems.Finally，dependingonfirmsizeandstageofdevelopment，wecandesigndifferentstrategicenterprisemanagementsystemsinordertoachievethepurposeofimprovingproductionefficiency，andpromotingsocio-economicdevelopingstableandhealthy.
关键词：中小企业；战略管理系统；规范性
Keywords：SMEs；StrategicEnterpriseManagementSystems；normative
0引言
由此可见，战略管理是一个动态、循环、系统化的过程。本文将通过介绍中小企业的界定标准，分析中小企业在战略管理方面存在的问题，提出建立中小企业战略管理系统的意义和重要性。
1中小企业的界定
中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号）对主要行业的中小企业做出了明确的界定，该标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。[1]
2企业战略管理系统的含义和影响因素
2.1含义企业战略管理系统（StrategicEnterpriseManagementSystems），是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
2.2战略管理系统规范性的影响因素一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的预先明确程度。战略管理系统的规范性是战略管理研究中主要的考虑内容，它通常与战略管理的成本、广泛性、准确性以及战略实施的成功与否有着直接的关系。
在战略管理的过程中，一个战略管理系统应该具有多大程度的规范性，是由许多因素决定的。斯坦纳（SteinerGA）认为，这些因素包括组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境、生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的。表1列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响。
由表1可以看出，一些因素可导致非常欠规范和不具体的战略管理系统，而另一些因素就会造就非常正式且规范的战略管理系统，如何设计一个有效的战略管理系统不仅是一个科学问题也是一个艺术问题。
3中小企业在战略管理方面存在的问题
随着信息科学技术的发展，经济全球化这把双刃剑在给企业提供日益扩大的市场和机遇的同时，也使企业的生存和发展面临巨大的挑战。特别是对于中小企业而言，先天政策、资金支持的不足，后天实力、信誉的差距使它们在既要面对国际环境的冲击，又要应对行业内的优胜劣汰。战略管理是以企业的全局或总体为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。企业战略管理系统设计的规范与否在一定程度上体现了企业的综合实力，当前我国中小企业在战略管理问题上存在着诸多问题，严重影响了企业的持续发展。
3.2注重企业生存，战略定位错误很多中小企业对战略管理认识不足，认为战略管理是针对大企业而言的，对于小企业来说，制定生产经营计划，扩大产品销路，获取财务盈利，维持企业生存才是最重要的。但是从各项研究表明，中国企业最缺乏的就是管理。而企业最初最重要的工作就是制定企业战略发展规划，尤其是对于中小企业，和大型企业相比，生产规模小、资产价值低、生产能力弱、生命周期短。如果在企业初创阶段没有建立相对完善的企业战略管理规划，形成相对规范的企业战略管理系统，企业的发展就缺乏明确的目标，也不能形成一定的发展轨道，在生产规模日益扩大的情况下，就会造成盲目扩大生产，看重短期效益的现象，最终会使企业无以为继，淹没在社会大发展的潮流中。
3.3战略管理系统不规范，不能适应企业的规模和发展阶段战略管理系统的规范性通常与企业的规模和企业所处的发展阶段有很大的关系。亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”。表2中列示了这种模式的特点。
将表1和表2比对可以看出，大部分中小企业的组织规模属于小型的单一车间；对建议的评价由直觉思考者进行；在计划方面无经验，决策期限长，决策欠缺连续性；处于动荡的不确定的环境。这些因素都会导致中小企业所采用的“企业家模式”非常的不规范。当然，“企业家模式”比较适用于年轻的或小型的，同时有强有力的企业家领导的企业。这就是为什么很多中小企业在初创阶段能迅速占有一定的市场并获得盈利的原因。
4企业战略管理系统的设计程序
系统是指为实现规定功能以达到某一目标而构成的相互关联的一个集合体或装置（部件）。企业战略管理系统作为一项特殊的系统，具有抽象性、动态性、循环性和不间断性。企业战略管理系统的设计必须遵循这些特性。[3]
4.1战略分析一个企业战略管理系统的建立首先是从对企业环境、企业的责任与目标以及企业的资源与能力的分析开始的。一个规范的战略管理系统必须具有良好的环境适应性。这里的环境是具有普遍意义的。不仅包括企业外部的政治法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素以及所处行业竞争，也包括企业本身的资源和能力。中小企业在进行企业战略分析的时候，可采取PEST模型、波特的五种竞争力模型以及SWOT分析等分析方法，结合本企业的发展目标和社会责任，制定出分析报告，为战略选择、实施和反馈打好基础。
4.2战略选择战略选择实际上就是战略决策的过程，是设计战略管理系统的核心内容。影响战略决策者选择某一特定战略的因素有：企业对外界环境的依赖程度、管理者对待风险的态度、企业中的权利关系等。首先，中小企业一般对外界环境的依赖很大，尤其是政治经济环境，很多政策的变化甚至会对中小企业产生致命伤。其次，中小企业家很多都是属于白手起家型，企业可能是其全部资产，过多的涉足风险领域可能会造成一招不胜满盘皆输的局面，因此他们大多是属于风险规避者。另外在中小企业，家族式经营是最常见的模式，一人拍板决定企业发展战略的现象并不鲜见。因此在实践中，很多中小企业都倾向于稳定发展战略，以保持战略的连续性，维持企业的平稳发展。但是这种战略的缺点是很明显的，会丧失很多外部环境提供的发展机会，同时也会导致管理者墨守陈规、不愿变革的行为。
中小企业在选择战略时，可结合3C战略三角模型。该模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（OhmaeKenichi）提出的。他认为成功的战略有三个关键因素，即：公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。在制定任何战略的时候都必须考虑这三个因素，只有将公司、顾客和竞争者整合在同一战略内，企业的可持续竞争优势才有存在的可能。
4.3战略实施和反馈战略实施是将战略方案具体化的实际活动。在战略实施阶段，企业战略管理系统将生产运营管理、财务管理、人力资源管理等职能战略也具体化，并对企业组织结构进行构建，使其适应企业所选择的战略，为企业战略的实施提供有利的组织环境。
在战略实施的过程中，由于一些人为或非人为的原因，企业战略实施过程经常会出现偏离既定企业战略目标的情况。这就需要战略反馈，将实际成效与既定目标进行比较，分析差距原因，改善实施过程与手段。在实际工作中，一些企业采取的是平衡计分卡。平衡计分卡是将企业战略转化为实际行动的最有效的工具，发展和强化了企业战略管理系统。
5建议和总结
根据对企业战略管理系统理论的学习和分析，结合国内外成功企业的经验，针对我国中小企业的特殊性，本文给出以下建议。
5.1自上而下的企业家模式上文中曾提到，小型企业可能会采取“企业家模式”，这是一种比较极端的不太正规的模式。中小企业很多是一人专权，家族式经营，将自上而上的模式与企业家模式结合，能形成相对规范的企业战略管理系统。这种模式是由企业的高层管理者决定整个企业的经营方向，并对各部门给出如何达到这方向的具体指导。企业高层管理者主要思考经营方向，制定战略目标，贯彻战略实施。对于刚成立的中小企业，外部市场环境复杂多变、资金筹集渠道狭窄、产品市场适应性低下、内部管理经验缺乏、高端人才不足，由企业高层管理者集权管理，能更好的面对这些问题，使企业在行业中站稳脚跟。
5.2适应性的小组计划模式适应性模式被处于相对稳定的中型企业所广泛采用，它的不规范因素在于组织目标不确定，发展方向模棱两可、倾向于短期决策且不具有连贯性。规范的小组计划模式是将企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期共同讨论和处理企业所面临的问题。在企业发展到一定的规模，拥有一定的市场、客户和管理团队时，自上而下的企业家模式将不能适应企业的发展阶段和规模，最终会阻碍企业的发展。因此，采用适应性的小组计划模式，可以在企业面临不同问题时采取不同的措施，具有很大的灵活性。同时，小组内的总经理与其他高层管理者的关系融洽，共同商讨企业的发展，集思广益，这种模式往往会取得较好的成效。
[1]易伟.中小企业战略管理思考[J].时代经贸，2010（26）：119～120.
【关键词】财务管理财务战略企业生命周期
一、企业财务战略的基本概念
随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快，竞争环境变化多端，尤其是在全球化大背景下，人们经常以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁往往在于战略问题。企业战略犹如指挥行动的大脑，它引导着企业发展前进的方向，具有极强的决策性，控制性。作为企业战略的一部分，财务战略犹如大脑中的脑干在整个公司战略体系中占据了举足轻重的地位，恰当的财务战略是确保公司战略取得成功的内在保证。
1、财务战略的定义
“财务战略”目前还没有一个一致的定义。但学术界已基本认同了两种观点。其一，从静态和动态、财务活动和财务关系两个角度对财务战略重新定义，即财务战略是指企业在一定时期内，依据企业总体战略，对企业长期发展有重大影响的财务活动和财务关系的策划，并确保其执行的过程。财务战略的静态内容表现为集团的远景、使命、目标和策略等。而财务战略的实施是一个动态的过程，需要根据环境的变化做出相应的调整。其二，认为企业财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内保持生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。笔者比较认同第一种观点，它以动态的观点指出财务战略的执行要根据具体环境的变化做出相应调整。所谓环境必然包括其企业产品的生命周期等外部环境因素，这与笔者下文的观点不谋而合。
2、财务战略的类型
3、财务战略的基本要素
财务战略作为战略规划体系的一部分，主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现，是企业在较长时期内投资规模、水平、能力、效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化，用以指导企业一定期间的各种活动，以达到预定财务战略目标的一种行为纲领。这三者有机的结合在一起构成了具有具体执行及实践特征的财务战略。在实际操作过程中企业财务战略通常会受到资本市场、管理者风险偏好、经济周期、技术发展、企业组织形式、经营状况及消费者行为等多种内外因素的影响。面对复杂多变的客观环境，各种财务指标、财务数据更加难以准确预测和控制，在这种情况下选择一种既能保持企业内外稳定又能着眼于企业长远发展的财务战略显得尤为重要。
二、配合生命周期的财务发展战略
1、财务战略需配合企业生命周期的重要性
2、财务战略需配合企业生命周期的必要性
企业生命周期一般是指从一个企业设立到其消亡的整个过程所经历的期间，是企业生命运动的轨迹。企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。任何一种战略即使其成就再辉煌，也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点，都在不同的背景下运作，都有基本不同的资源类型。因此，并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳解决方案。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的，成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。将财务战略与生命周期理论结合的优势之一，就是既能针对企业发展的共性分阶段及时调整财务战略，又能够因地制宜制定出具有独创性的发展规划。这种兼具共性及特性的财务分析方法，对于绝大多数财务战略的制定无从下手的企业来说，具有普遍的适用性。
3、处于企业不同生命周期的财务特征
（1）初创期。处于初创期的企业其经营风险是最高的。在这个时期，财务特征是现金需求量大，经常需要大规模举债经营用于新产品的开发与市场的拓展，企业的现金净流量一般为负，难以形成内部资金积累，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。由于资金短缺，尚未形成核心竞争力，企业面临的经营风险较大，为了更好的发挥企业优势，聚合企业资源，并发挥财务整合优势，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长，企业通常会保持稳健原则，采取稳健与一体化的财务战略，即实行股权资本型筹资战略、一体化集权型投资战略和零股利分配政策；通过资源的集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率，为以后的发展奠定基础。
（2）发展期。处于发展期的企业产品的定位与市场渗透程度已大大提高，可以充分利用现有的核心竞争力，进行业务拓展，实现企业资产规模的快速扩张。但企业集团仍面临较大的经营风险和财务压力，快速发展的企业面临着较大的经营风险和财务压力，市场的不断开拓，大量应收账款的资金占用造成了巨大的现金缺口，技术研发、资本投入等的大幅投入使得的企业从本质上被要求采取稳固发展型的财务战略，即实行相对稳健型筹资战略、适度分权型投资战略和剩余股利政策；发展期的企业通常会向外界传递企业发展势头良好的信号，因此其融资环境较之以往已有较大提高，然而，如何恰当运用手中的筹资资源使企业保持在恰当的债务水平是企业继续发展的关键。
（3）成熟期。处于成熟期的企业其基本标志就是企业的市场份额与占有率地位相当稳固，经营风险较低，但同时其市场增长潜力不大，企业同时有足够的实力对外借款，为了避免资金全部集中在一个行业所可能产生的风险，一般会采取多元化经营，因此应采取相对扩张型的财务战略，这样既能分散财务风险，又能有效利用资源，从而实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张；在多元化扩展的同时，加强企业内部管理，提高现有资源的使用效率也是财务战略的重点所在。
（4）衰退期。处于衰退期的企业需要通过新产品的开发与新产业的投建进入一个新的发展时期，企业当前面临的主要问题为经营上的调整，须对企业进行二次定位，一方面，某些行业或经营领域需要退出而某些行业或领域需要进入，另一方面伴随着经营方向的调整，内部需要适时组织再造与更新。衰退期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险，同时处于衰退期的企业并不是没有财务实力而是其未来的经营状况充满变数，故应当采取防御型的财务战略，即实行高负债筹资战略、一体化集权式投资战略和高支付率的股利政策。这样既能保证财务的集权化管理又能保障企业再造，有充分的现金流作为物质保障，保证了企业经营的连贯性。
总之，财务战略的选择必须随企业发展周期来确定。在不同的发展阶段，企业集团所面临的市场环境往往差异悬殊，从而财务战略的侧重点也不尽相同。从这层意义上讲，财务战略的实施也可理解为财务战略基本定位在不同发展阶段的具体化。同时作为一种全面分析的方法将企业财务战略纳入企业生命周期也是财务战略方法的综合应用。
三、企业财务战略在实施过程中存在的问题
1、财务战略应因地制宜、及时调整
产品生命周期各个阶段的财务战略是灵活多变的，不能只局限于条条框框。从某种意义上说，一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。每个公司所处的环境、背景、实力都有较大的差异，很难一概而论，但基本原则是相吻合的。正如不可能有财务理论会宣称可以预见某一特定时刻，某一特定股票的“真实价值”一样，作为一种财务理论也很难宣称其理论是包治百病的良药。毕竟面对现实生活中的“疑难杂症”，我们是需要“对症下药”的。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的，成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。我们很难在现实生活中找到能够与教科书中揭示的财务特征完全相符的案例，但通过对比发现，绝大多数公司所表现出的财务特征与其所处生命周期存在着必然的联系。
2、财务战略调整应灵活、有效
作为职能型战略，财务战略在其执行过程中缺乏灵活性，很难适应生命周期的变化而不能及时调整其财务战略。在实践上存在时滞性，很难保证财务战略具体执行的有效性，同时不能根据现实情况客观判断出企业所处发展阶段和生命周期。对此，首先，企业应完善财务管理信息系统，保证财务信息能够及时反映企业、市场变化，使财务战略制定者及时加以调整；其次，根据公司整个战略规划制定能够应对其内外环境变化的应急机制，财务战略作为公司治理战略的一个组成部分，在执行过程中始终遵循配合整体战略发展的思想。企业财务战略是企业为谋求和维持竞争优势，在对外部机会与威胁和内部优势与劣势分析的基础上，对企业主要财务发展目标、达成目标的途径与手段所进行的总体规划。财务战略需以公司战略为依据，与其他职能战略相配合，综合考虑市场、社会、产业、政策等大环境才能保证企业战略的有效实施。
企业集团的财务战略管理在企业集团管理中起着决定性的作用，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。作为众多研究财务战略的理论之一，根据企业的生命周期制定财务战略是很重要的一种方法。企业在财务管理过程中应重视并积极运用这种与市场，与环境相结合的分析方法。
【参考文献】
[1]张延波：高级财务管理[M].中国广播电视大学出版社，2004.
[2]郎咸平：运作[M].东方出版社，2004.
[3]郎咸平：整合[M].东方出版社，2004.
六型人才战略
掠夺型战略
战略上既追求人才数量，也追求人才质量，通过全面领先于市场的薪酬招揽人才，高代价抢挖人才，高成本开发人才，高奖金、高福利激励人才。掠夺型人才战略是大多数世界五百强企业或国内一流企业的制胜法宝，宝洁、微软、IBM、GE、万科、华为、腾讯、阿里巴巴、百度等皆奉行掠夺型人才战略。一流的待遇加上一流的成长环境，将此类企业打造成行业尖端人才的聚集地。人才推动企业快速发展，而持续的业绩增长又反过来促使企业不断吸引更多优秀人才加盟，形成良性循环。
精英型战略
规模型战略
追求人才数量，但不追求人才质量。通过完善的制度与规范化的流程使工作标准化，从而降低对人才知识、技能的要求，降低运营成本，即用三流的人才创造一流的业绩。麦当劳、肯德基和富士康公司采用的就是典型的规模型战略。人才发展空间较大是规模型战略吸引人才的一个重要方面。
收缩型战略
对人才数量与人才质量的要求都低，甚至还会刻意缩减人才。适于业绩下滑、企业负担过重或者处于衰退期的企业。这类企业需要通过减少人才数量来降低成本，对于企业现有人员也可能采取降低薪酬、减少福利等手段来达到控制运营成本的目的。收缩型战略是企业在迫不得已时做出的选择。
稳健型战略
对人才数量与人才质量都是中等的要求，认为没有最好的人才，只有最合适的人才。持此种人才战略的企业不会一次性大批量地招聘人才，人才规模始终保持着稳定缓慢的增长，但也不招用一流人才和三流人才，更多的是折中选用二流人才。此种人才战略适合处于稳定发展期的传统型企业。
稳健型人才战略企业收入与支出基本平衡，人才培养与晋升按部就班，使用人才与淘汰人才时小心谨慎。这种人才战略模式相对安全，人才在企业中工作也十分安心，因此较易培养出人才对企业的忠诚度。但是，采用这种人才战略模式有一个很大的弊端，就是不利于培养创新精神，不能为有个性的人才提供发挥才能的舞台，因此也会造成人才的流失。
混合型战略
一些企业不具备实施掠夺型人才战略必需的规模和条件，但在人才管理方面又有较强的需求，于是就选择了“混搭”路线，采用混合型人才战略。这也是大多数企业所采用的一种人才战略。
混合型人才战略在企业内部对人才分层、分类区别对待。对高层、中层、核心技术人才采用精英型战略，而对中层以下采用规模型战略。此类企业虽具有一定的人力资源管理体系框架，但功能不够完善，人才管理体系也不健全;强调企业文化但其文化又不够成熟，对人才缺乏相应的包容度。因此，此类企业在选用人才时，面对自主培养和外部引进两个选项常表现得摇摆不定。
企业战略决定人才战略
企业战略是人才战略的根本导向，不同的企业战略对应不同的人才战略。因此，企业在制定人才战略时，必须综合考虑行业特征、企业文化、企业规模、发展阶段、企业战略等方面因素。条件不同，企业所持的人才战略也就不同。
对于市场竞争非常激烈的技术密集型企业，特别是高新科技企业，如果其规模较大，员工在数万人以上，企业处于高速发展期，企业文化开放，注重个人绩效和能力，这类公司的企业战略多为发展型战略，相应地，其人才战略应为掠夺型战略。
对于技术密集型企业或资金密集型企业，若其员
工人数在几百至几千之间，发展处于初创期或高速发展期，企业文化以人性化管理为主，企业战略为发展型战略或集中化战略，与此相对应，其人才战略应为精英型战略。
而对于技术密集型与资金密集型结合的传统型企业来说，如能源企业，若员工人数在几千到一万之间，企业处于稳定发展期，这类企业较适合稳健型的人才战略。
对于劳动密集型企业，如快餐、快消、传统制造企业，员工人数动辄十几万，以规范化甚至半军事化管理为主，倡导员工遵守规范，服从安排。如其处于高速发展或稳定发展期，企业战略为成本领先战略，则其应制定出以规模型战略为主的人才战略。
对于技术密集型与劳动密集型结合的企业，如家电企业，若是小型企业或中等规模企业，处于初创期或高速发展期，企业战略为发展型战略或差异化战略，则宜实行混合型人才战略。
随着现代企业制度的建立及市场经济体制改革的深化，企业的经营活动既蕴藏着极大的生机，也潜伏着很大的危机。中小企业如何适应环境，保持竞争优势不仅需要加强科学、精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略思想，特别是财务战略的思想。企业财务战略的制定，需要考虑到企业外部环境以及企业内部条件等诸多因素。由于中小企业其自身的特点，在财务战略的制定上不可能与大型企业的做法一致，它必须有一套自己的方法。谋求适合中小企业发展的财务战略，使中小企业做强做大，能够持续发展，对企业而言具有重要的现实意义。
一、中小企业财务战略管理的意义
现代企业财务面临着一个多元、动态、复杂的管理环境，企业财务管理不再只是财务管理的具体方法和手段，而是吸收了战略管理的原理与方法，从适应环境、利用条件的角度出发，充分重视财务的长远问题和战略问题。在中小企业资源相对缺乏的情况下，制定一个合适的财务战略，以合理配置有限的资源显得尤为重要。
二、中小企业的财务特征分析
（一）初创期的财务特征
（二）成熟期财务特征
当中小企业成功跨越初创阶段，就会进入相对稳定的成熟阶段。在企业趋向成熟的过程中，企业增长的速度与前景比以及经营风险会有所回落；企业具备了相对高的稳定的产品市场份额，账款不断收回，具有较高的资金周转效率；同时，由于新增项目少，现金流出少，企业净现金流量多为正数，企业的经营活动和投资活动一般情况下都表现为净收益。融资规模要比初创期有所下降，且此阶段以留存收益和负债融资政策为主，大量债务到了还本付息期，伴随着负债融资的增加，财务风险上升到与经营风险相当的程度。分红比例也在提高，每股的高现金净利比例使股利支付率和支付额都会提高，投资者此时的回报更多是通过股利分配而不是初创阶段的资本利得来满足。
（三）衰退期财务特征
对衰退型企业而言，经营业务的减少和产品消亡是不可避免的，再投资获利的机会已经很小，经营的目的只是为了继续谋求生存的转机。从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，由于企业产品销售水平下降，现金周转速度慢，经营活动产生明显的负现金流量。同时，由于企业在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。
三、不同发展时期的财务战略选择
财务战略的选择决定中小企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。从生命周期理论的角度来看，中小企业的发展一般要经历创立期、成熟期和衰退期三个阶段。中小企业的财务战略在不同的发展阶段会有所不同，只有选择与企业不同发展阶段相匹配的财务战略，才能促进中小企业做大做强，持续发展。
（一）初创期的财务战略选择
融资战略是企业财务战略的一个组成部分，它主要解决的是企业筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题，它不是某项具体的资金筹集计划，而是为适应未来环境与企业战略的要求，对企业融资长期而系统的构想，旨在为企业战略实施和提高企业竞争力提供可靠的现金流支持。
在外源融资方面，中小企业直接融资困难是一个世界性的普遍现象。客观上看，中小企业直接融资难相当程度上由中小企业自身的问题决定的。如很难找到符合条件的抵押物或担保单位，商业银行对中小企业很难进行跟踪监督和检查。中小企业大多规模小、风险大，一旦资不抵债宣告破产，商业银行的债权将难以保障等，这都是影响中小企业获得贷款的重要因素。
投资战略是指根据企业内外环境状况及其变化趋势，将企业拥有的或实际控制的经济资源有效地投放出去，以获得未来的经济利益和竞争优势。投资战略的内容包括对投资方向、投资规模和投资比例的确定。具体投资内容要结合企业总体战略和投资环境、企业发展阶段来制定。在实施投资战略时，管理者应当更加注重成长性、市场占有和技术领先等目标。处于初创阶段和成长阶段的中小企业，它们需要大量的资金投入来开发新产品、开拓市场和拓展经营。由于难以从外部获得贷款，故中小企业的业主们一般都将税后利润尽量留存于企业内，采用非现金股利政策，留存更多的利润，以充实资本。
（二）成熟型中小企业财务战略选择
不同的企业在投资营运项目上也会有不同的要求，在规模扩张投资战略与稳定投资战略的选择中，中小企业必须审视企业条件与经营环境，以选择合适的投资战略。因此，企业在投资经营方面，应当将资金投向能够发挥企业市场优势的产品上，并不断地进行技术改造、设备更新，扩大生产规模，提高产品产量和质量，以增强规模效益，提高市场份额。在这个阶段，企业应当选择科学、合理的投资模式，加强投资项目的可行性研究和论证，加强项目投资的评价和总结工作。
（三）衰退型中小企业财务战略选择
一、企业文化和企业战略的关系
企业文化，是从企业长期生产经营、建设发展历程中所自觉形成的经营管理哲学、共同价值观、行为规范和共同追求的总和。它是企业集体核心观念的高度汇总，是员工共性思想道德风貌的展现。企业战略，是在企业愿景和使命的指引下，进行内外部环境分析，确定战略目标、实施策略和战略支撑的全局性企业规划。它是企业在想做、能做和可做的内外部环境中寻找定位的过程。企业文化和企业战略都讲求系统整体的思考，将提高组织活动的效益当做共同目标。笔者认为，二者的互动关系与企业的生命周期有关。
（一）企业处于平稳期适用于文化匹配型战略。
这个阶段是强文化时期，稳定和可持续是首要目标。企业经过一段时期的发展积淀，形成了相对稳固的企业文化，对企业和员工有着共同的内在约束性。这个时期改变企业文化很困难，企业文化决定着企业战略的选择。制定符合企业文化特征的战略，是其能够顺利实施的重要保证。
（二）企业处于变革期或者扩张期适用于战略匹配型文化。
这个阶段是强战略时期，前瞻性和决断力是关键。企业战略关乎企业的未来。企业的所有活动和要素都围绕着战略展开，包括企业文化也同样受到战略的制约。新的战略要求有新的企业文化与之匹配，不同的战略有不同的文化去支撑。用文化去强化战略的执行力，及时应对市场变化。
（三）文化匹配型战略和战略匹配型文化相互转化、相互影响。
有什么样的文化就应有什么样的战略，有什么样的战略就应有什么样的文化。二者谁占上风，取决于当时企业面临怎样的内外部环境、处于怎样的发展阶段。对于目前正在向多元化、国际化的完全竞争市场转型的传统水电勘测设计企业来说，创建战略匹配型企业文化是必然选择。它将为企业转型战略的实现提供坚实的保障和有力的支撑。
二、战略匹配型企业文化的创建
（一）梳理历史赋予企业的文化内涵，总结现行企业文化的主要特点。
特别是建立历史较长的企业，应从企业历史环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等多方面进行系统整理归纳。企业历史环境决定了企业的一贯行为，如地处沿海，容易接受前沿的思维方式和经营管理手段等。价值观是企业给员工带来的品质，是员工面对某一事件的群体判断，是企业文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企业文化的核心人物或者将企业文化进行人格化，主要目的是发挥模范作用，给广大员工提供学习、效仿的榜样。企业内部的各种表彰、评比、文体、慰问活动等都是文化仪式的表现。文化网络需要整理非正式的员工交往沟通渠道。
（二）调研员工对于企业文化现状的满意程度，分析企业文化内在变革愿望的方向和强烈程度。
在调研时，选择的企业员工样本要有一定规模，覆盖面尽可能广。建议从企业理念、制度和行为三个方面入手打分。理念主要涉及文化建设、价值观认同度、忠诚度和满意度等；制度主要包括组织架构、规章制度、管理模式、工作流程等；行为不仅限于内部沟通、工作环境、工作动机、员工培养与激励等方面。通过对现行企业文化在员工中的适应性摸底调研，进行数据统计分析。
（三）分析企业内外部环境，明确企业所处的阶段和竞争战略。
（四）分析调整当前企业文化和企业战略之间的匹配程度，将企业文化战略纳入企业战略规划。
企业文化的变化不是任意的，也不是毫无目的的，而是要在一定的思想指导下进行，要把企业文化的变革融入到企业战略中去。抓住企业主要优势和面临的主要困难，在企业战略规划的引领下，结合历史传统文化、员工内在文化变革意愿和企业所处的阶段，认真分析总结企业文化需要调整或重点加强的部分，准确定位、去芜存菁，将企业文化上升到战略层面，建立企业文化战略体系，切实推动企业文化与战略的协同发展。
三、战略匹配型企业文化创建中的问题、不足和改进措施
（一）基础资料收集和数据分析工程量大，短期内看不出效果，推进难度较大。
建议由企业主要负责人主管，在企业的某个或少数几个亟待突破的领域，通过战略引领、文化试点的方式，加大宣传和导向力度，进行小范围协同性测评，摸索共性，找出适合当前战略目标的企业文化。
（二）文化需要积淀，新的文化氛围创建后存在不稳定、容易被取代、有抵触情绪等的问题。
建议明确企业文化战略后，给新的企业文化的形成预留培育期，同时加大教育、引导、灌输的文化固化力度，坚定不移的巩固、深化符合企业发展战略的新共识。
（三）在创建过程中，不能矫枉过正、不能偏废。
一、企业财务战略的类型及特征
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在：
（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。
（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（一）筹资战略。
（二）投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
（三）收益分配战略。
从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。
（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
（一）财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。
（二）财务战略的实施与控制。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献:
[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[j].会计研究，2000，（9）
（一）业绩评价的含义和内容
业绩评价是指企业为了实现自身的经营目的，运用数理统计和运筹学等科学方法，对企业的经营业绩和努力程度等生产经营活动做出综合的评判。业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分。财务业绩定量评价主要是对企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四方面进行定量的对比、分析和评价。管理业绩定性评价是指企业在财务业绩定量评价的基础上，采用专家评议的方式，对企业一定时期内的经营管理水平进行定性的分析和综合的评判。
（二）业绩评价的重要意义
二、企业业绩评价的发展阶段
企业业绩从传统的财务评价模式到战略性评价模式，经历了以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段、以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段以及以如今所处于的以平衡积分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段。
（一）以实物量考核为主的单一式的指标评价发展阶段
在业绩评价框架和系统建立之前，我国企业所采用的是考核实物量。这个发展阶段主要处于20世纪70年代，国企作为此时最主要的经济体，单一的指标评价导致其特效率低下，缺乏创新意识和技能，无法促进企业更好的发挥经济作用。
（二）以结构型和程序型为主的业绩评价框架建立的发展阶段
自20世纪80年代，随着改革开放的发展，以产值和利润为主的业绩评价框架初步建立起来，其影响逐渐扩大，企业界和学术界对它的研究也越来越多。评价框架的建立使其就信息提供的数量和质量来说远远超过单一的评价体系。学者们经过大量的分析与研究，提出了结构型和程序型两种框架性业绩评价类型，其中结构型业绩评价模式是众多学者研究的重点。结构型业绩评价模式的主要作用是可以确定业绩评价中的各个部分，以及理清部分之间的逻辑关系。程序型业绩评价模式则是从企业的战略意义出发，实现业绩评价确定的基本程序。这两种模式都是企业业绩评价方法的巨大进步和创新，对于企业获得更好的经济效益具有十分重要的意义。
（三）以平衡计分卡为主的业绩评价系统建立的发展阶段
三、绩效管理制度与企业业绩评价
企业业绩评价只是一个研究论题，尚未达到成为研究领域的地步。随着科学技术的进步，将企业业绩评价纳入绩效管理制度已成为不可避免的趋势。不管是现在通常所用的内部业绩评价体系，还是许多学者提出的供应链评价系统，都将对企业业绩评价系统并入绩效管理制度起到推动作用。