中国兵器工业集团吉林东光集团有限公司（以下简称东光集团），始建于1956年，原为单纯研制生产光学防务产品的军工企业。1982年实施“保军转民”战略，先后通过技术引进、兼并重组等途径，进入汽车离合器、制动器、车镜等汽车零部件领域；2004年开始，为了抓住国内汽车产业快速发展的战略机遇期，突破企业发展瓶颈，大力实施了内外资源整合及管理创新，加快了发展速度，提升了发展质量，实现了聚变式和跨越式发展，成为以汽车零部件、专用车为主导产品，同时承担防务产品科研生产职能的大型制造企业集团。
东光集团总部位于吉林省长春市高新技术产业开发区，设有7个分子公司，其中：1个全资公司，5个包括上市公司在内的控股公司，1个参股公司。生产基地分布于长春、吉林、德惠、蓬莱、芜湖、开封、柳州、成都、重庆。是国内各大汽车及发动机企业及国外通用、大众、福特、康明斯、瓦莱奥等汽车及发动机企业的一级核心供应商，汽车制动器、离合器产销量居国内同行业第一，飞轮齿圈产销量居亚洲同行业第一。建有1个国家级企业技术中心（下设7个专业分中心），2个博士后科研工作站，拥有3个中国驰名商标，取得144项专利，多种技术、产品填补国家空白，被列入国家新产品计划，企业是我国汽车制动器、离合器行业标准起草单位。2011年底，有固定资产45亿元，员工6000多人，实现销售收入50亿元，利润总额2.1亿元。“十二五”发展目标是“进入中国汽车零部件行业百强前10名，实现销售收入超百亿”；企业愿景是“打造有抱负、负责任、受尊重的东光团队，建设具有行业竞争力、国际化经营的企业集团”。
东光集团通过内外部资源整合及管理，在实现规模增长和效益提升的同时，还形成了独特的管理理念、管理体系和管理文化，主要特点有：
（1）企业成为纯经营型企业；
（2）建立了“产品经营与资本运营并举，规模发展与效益提升并重”的发展模式；
（3）实施了集团化战略管控型分层管理模式；形成了以“责任、创新、求实、成事”为核心的实用企业文化；
（4）市场国际化、股权多元化、企业跨地域；
（5）全面推行了精益管理；建立了超产权、跨地域的企业党建工作新格局；
（6）建立了“三位一体”大监督体系，防控发展风险和职务腐败。
一、大型制造企业快速发展与管理背景
（一）是突破瓶颈、抓住机遇，实现快速发展的需要
中国加入世界贸易组织后，东光集团不断迎来各种发展机遇。一是行业与市场机遇。中国汽车工业进入高速发展轨道，汽车及零部件成为国民经济的支柱产业，中国成为世界汽车制造与消费大国，国内的整车企业纷纷扩大产能、加大销售，整车产销快速递增；与此同时世界汽车工业也开始了新一轮增长，国际市场对汽车零部件的需求加大。二是政策和环境机遇。国家及地方政策不断加大对汽车工业支持力度，特别是东光集团所处的吉林省、长春市，作为中国汽车工业的摇篮，提出了以汽车“强省立市”战略，规划了300万辆汽车产能和两个汽车零部件百亿集团的建设蓝图。可以说，东光集团拥有得天独厚的发展汽车零部件的天时、地利机遇。
机遇虽然难得，但制约东光集团发展的瓶颈因素也无法回避，即规模和技术问题。一是国内外主流汽车企业在采购零部件时，都倾向于到大型汽车零部件企业采购，并且越来越主张全球化采购和集成化采购，即在全球范围内选择配套企业，并尽量模块化、系统化的采购；二是国外汽车及零部件企业，对中国企业实行严格的技术壁垒限制。这些都给当时以汽车零部件为主导产品、经营规模小、产品和市场结构相对单一、技术能力不足的东光集团造成了严重的生存发展压力。
面对机遇与挑战，东光集团认识到必须寻找一条适合于自身特点、并能够加快发展速度的路子。通过对国内外成功企业的发展经验进行分析发现：通常情况下，企业的基本发展方式有两种，一是内涵式发展，即：依靠自身的技术积累和市场扩展，稳扎稳打，逐步做强做大；二是外延式发展，依靠向外扩展，通过资本运营获取企业不具备的技术、市场、人才、生产能力等资源，快速提升核心竞争力，实现聚变式、跨越式发展。
对东光集团而言，如果仅仅依靠自身技术积累和市场扩展求发展，根本无法跟上行业发展速度，甚至会被市场所淘汰，所以必须选择外延式发展与内涵式发展相结合的方式。通过对外整合资源，快速取得企业不具备的资源，包括国内资源和国外资源，获取自身不具备的技术能力、生产能力和国内外市场，然后将其内化为自己的资源与核心能力，如系统化、模块化能力，技术、市场能力等。
为保障整合战略的成功实施，东光集团还必须建立高效的融合或内部整合机制，实施业务和管理体系的一体化建设，加大企业内部科研、管理创新，使输入性的主体和资源能够适应东光集团的发展环境，形成东光集团新的内生增长能力和快速发展的根基，最终使东光集团形成以内涵式发展与外延式发展双轮驱动，即“产品经营与资本运营并举”的发展模式，只有这样，东光集团才能突破发展瓶颈，抓住发展机遇，实现快速发展。
（二）是提升企业市场竞争力的需要
东光集团所在的汽车零部件行业有着明显的行业特征。一是随着企业经营成本的提高、汽车产品的不断降价，汽车零部件行业已成为微利经营的行业，如果不具备一定的规模，就难以形成效益；二是整车企业为了降低经营成本、提升配套质量，越来越倾向于系统化、模块化采购，并且倾向于在全球范围内进行选择，大量国内汽车零部件企业在市场上越来越边缘化。
（三）是实现一体化、协同化发展，形成企业整体发展能力的需要
东光集团走向对外整合之路后，实施了一系列并购重组举措，内部企业不断增加，情况变得复杂。主要表现为：逐步呈现出多产品、多股权、跨地域和多元文化、多元战略并存的现象；重组企业和内部企业出现局部业务重合，导致内部竞争；内部各企业各自为政，相互争资源；上下职能、权力重叠，管理界限不清，管理不畅、扯皮、效率低下等一系列问题，制约了集团整体功能的发挥，制约分子公司的市场主体作用，规模效益受到一定影响。这时，东光集团在注重规模扩张的同时如何提高发展质量和经济效益，作为一个重要问题摆在了面前。对此东光集团清醒地认识到，作为汽车零部件企业必须确保一定的规模，但同时为了企业持续健康稳定发展，要确保“规模增长与效益提升并重”，保持基业长青，保持与环境的和谐友好，还必须改变粗放的管理状况，特别是企业做大后要避免出现“大企业病”，妨碍企业健康发展。
二、大型制造企业战略性整合与管理内涵和作法
（一）明确企业战略，将整合和集团化管理作为实现战略的重要手段
2004年，东光集团综合分析了企业面临的机遇、挑战以及自身发展的瓶颈问题，提出“定产品、谋布局、促规模、提效益、推创新”的战略指导思想，确定了企业发展的战略方向、战略目标，提出了实现战略目标的路径和措施。
战略方向：重点锁定在汽车零部件、专用车、国防产品三大领域。在汽车零部件领域重点发展汽车制动系统、传动系统、底盘行驶系统等产品，使企业成为国内外主流汽车及发动机企业的一级核心供应商。其中：重点产品生产规模要达到行业前两位、处于行业主导地位，到“十二五”末，东光集团进入国内行业百强前10名；在专用车领域，重点发展宽体自卸车并在市场上占据绝对领先地位。
战略目标：到“十二五”末，经营收入达到118亿元，将企业建成以汽车零部件产品为主导，具有汽车零部件产业集群能力，专用车重点领域国内领先，同时承担国防产品科研生产职能的国际化经营百亿级集团。
为了实现上述战略目标，企业确定了以整合和集团化管理为主线的战略路径和战略举措。主要有：
——加强内部结构优化、产业调整，突出发展主营业务，着力打造分子公司专业技术和生产能力；
——创新集团化战略管控和战略落地的治理结构，明确母子公司职责，实现集团总部“定战略、配资源、建机制、育文化、拓市场、控风险”职能，分子公司直接面对市场独立经营、自我发展；
——集团对分子公司实施市场拓展支撑，整合全集团的市场渠道，促进国内市场占有率达到26%以上，出口收入达到10亿元以上；
——集团对分子公司进行技术支撑，通过整合内外技术资源，充分发挥国家级汽车零部件技术中心和航空照相技术中心作用，奠定东光集团在汽车零部件、专用车及航相机领域的技术领导者、领先者地位，并配套建成相应的国家级实验室。
——集团围绕主机厂聚集的西南和华东地区，实施统一的战略布局，建设全集团共用的生产基地，使全集团各企业都能实现就近供货和与主机厂同步开发；
——从集团到分子公司实现规范的公司化治理，确保集团的制度得到贯彻执行，规避经营风险，防止发展陷阱，促进内部产业协同，提高整体竞争力和核心竞争力，确保运营质量，建设有效益的规模和现代企业集团。
（二）坚持选择性的并购重组，确保整合对象与东光集团发展战略的匹配性
对外实施以并购重组为主要手段的整合，促进企业实现聚变式增长、跨越式发展，是东光集团突破发展瓶径、实现战略目标的重要策略之一。多年来在收购重组上，东光集团从不盲目，始终头脑清晰，目标明确，坚持收购重组“五项基本原则”不动摇：
一是并购企业必须符合东光集团战略发展方向，与东光集团原有产品形成战略协同；
二是不盲目扩大规模，重在提升技术、管理创新能力和市场地位；
三是坚持重组“发展”、重组“未来”；
四是遵循科学程序、规范操作、严控风险；
五是同步谋划好重组后企业的融合管理和发展。
在具体运作上，成立由财务、资产、审计、法律、运营、市场、技术等部门的专业人员联合组成的资本运营团队，专门负责具体事务管理和过程操作。在寻找收购重组目标方面，实施企业调查和外部聘请的专业机构调查相结合，将主要在国内寻找，扩大到在国外寻找；在对选定目标进行企业状况调查时，实施企业尽职调查和聘请律师进行法律调查相结合；在风险论证上，实施经营风险论证与法律风险论证相结合；在对资产进行审计时，实施内部审计与专业审计相结合。通过多种手段和严格的程序，对锁定项目进行全面调查，合理判断确认企业价值，严格实施风险评估，除对现实状况进行评估外，还对或有事项进行评估，坚决避免形成新的问题，防范收购重组风险；同时注重评估并购重组项目的未来发展效益；在最后决策上，由领导班子实施科学、民主决策。
依据上述原则和方法，2005年、2009年，东光集团先后成功并购重组了3家企业。以吉林大华机械制造有限公司和山东蓬翔汽车有限公司为例，对整合过程和整合策略加以说明。
对大华公司、蓬翔公司的成功重组，延伸了东光集团的产品链，优化了产品结构，给企业带来了新技术、新产品、新市场，特别是重组大华公司为企业带来了国际市场和与国际接轨的先进营销模式。
由于坚持选择性并购原则，在此期间所考察过的某国际车锁企业、某国内飞轮企业、某制动器企业、某汽车内饰企业等近10个企业，都由于企业成长性问题、产品技术含量问题、企业结构问题、市场问题、运营风险问题等方面因素而最终决定放弃。
2011年底，东光集团通过收购重组已使汽车零部件产品由4种增加到10余种，企业销售收入由2003年的5.3亿元增加到2011年的50亿元，实现利润由600多万元增长到2.1亿元。其中有60%的收入、70%的利润来自重组企业。重组企业在东光集团也实现了快速发展。飞轮公司，2005年重组时收入7000万元，利润100万元，净资产5000万元；2011年收入增长到6亿元，利润4000万元，净资产2亿元。车桥公司2009年重组前，收入只用9.5亿元，利润亏损，净资产2亿元；2011年收入增长到25亿元，利润1.35亿元，净资产3亿元。东光集团通过成功并购重组，形成产业集群和聚变式、跨越式发展，对外整合推动企业发展的效果非常明显。
（三）实施内部业务整合，突出发展主业和专业化能力
由于东光集团是拥有50多年历史的老国有企业，历史上形成了大而全、小而全的社会化职能，俨然一个小社会。改革开放后又经历了“保军转民”的发展历程，形成了20多个业务板块，但大多散、小、弱，主营业务始终没有发展起来，不具备投资价值和发展空间，成为非主营业务和主营业务中的非核心业务，已逐步被边缘化。随着对外整合策略的实施，多项优良资源进入东光集团，与原有业务板块间也出现了不同程度的重合和冲突现象。因此，必须按战略发展要求，对内部业务进行清理整合，对不符合战略方向要求的业务和单位一律实施清理整合。清理整合的目标是：通过剥离非主营业务和主营业务中的非核心业务，使企业能够集中精力和资源发展核心主营业务，并使其更具专业化能力。
1、剥离企业办社会和三产辅业等非主营业务
2004年时，东光集团还是一个封闭的小型社会，拥有学校、医院、托儿所、派出所、能源公司等全套的社会化职能。除汽车零部件和军品外，还拥有宾馆、小饭店、印刷厂、小商店、电视宽带网络公司、通讯公司、装璜公司、运输公司、物业公司、服务公司等三产公司及电能表公司、扭钢筋厂、纸箱厂、工具厂、机械人公司等制造类企业，这些企业均存在小、弱、散，没有市场竞争力、没有发展前景，连年亏损，欠发工资是常事，既让领导分心劳神又需为他们提供补贴资金，为此，企业决定以最快的速度实施坚决、彻底地剥离。2004-2006年，东光集团抓住国家振兴东北老工业基地政策，对上述单位或业务进行一次性彻底剥离，使企业成为一个纯经营型的企业，可以集中精力和资源发展汽车零部件、专用车和军品三大主营业务板块，集中精力进行技术、管理创新，为建设“具有行业竞争力、国际化经营的百亿集团”清除了障碍、奠定了基础。
2、剥离主营业务中的非核心业务
3、对部分重合的主营业务进行专业化整合
原来东光集团的各企业，在业务上有一定的交叉。军品企业也有离合器加工业务，将其转入离合器公司生产；离合器公司原来研制双质量飞轮，飞轮公司也研制双质量飞轮，但已到了产业化阶段，所以将双质量飞轮业务集中合并到飞轮公司；将车灯公司的车镜业务合并到专业车镜公司；将工具厂业务，一部分与企业彻底剥离，一部分并入相应专业公司。专业化整合后，内部各公司的经营能力更加专精，每个公司只针对一个系统或一个模块进行研发生产，有助于提高技术能力、市场拓展和提升管理水平。
经过近几年的内部整合发展，东光集团的飞轮产品已跃居亚洲行业第一，制动器、离合器产品的产销规模已跃居国内行业第一，车桥生产能力跃居国内行业前十。企业车镜、车灯产品采取与国内外专业化公司合资的方式，借助外部资源提升能力。现有的专用车能力，是东光集团下一步打造专用车生产基地的产业基础。
（四）建立集团化战略管控型分层管理模式，优化结构与权责体系，提升组织效能
为了适应对外收购重组、分子公司不断增加，以及内部专业化、多元化发展的要求，促进内部业务协同，推进战略规划统一、资源调配统一、制度统一和文化融合的“三统一、一融合”，更好发挥集团功能和资源效率，本着“顺应市场的力量、发挥机制的力量、培育文化的力量、利用整合的力量”，东光集团近几年探索建立了集团化战略管控型分层管理模式。
分层管理，概括地说是集团总部管战略，分子公司管经营。总部和分子公司在企业运营管理中各司其职、各有侧重，共同完成集团确定的战略规划和目标。
集团总部管战略，是指集团总部发挥“定战略、配资源、建机制、育文化、拓市场、控风险”的功能，实现集团内部“三统一，一融合”，同时提供市场和技术支撑，即：突出“四抓两支撑”，对分子公司不一管到底，有所为有所不为。集团总部具体负责：战略制定及推进，全面预算管理、资金、资产、投资等重要资源的统一管理，各级经营管理团队等核心人才队伍建设，集团重要项目运作及重大战略关系协调，重大资本运营，集团管理机制及制度建设，集团文化建设，运营风险及防腐风险管理，为未来发展培育项目和市场等。管理手段主要采取建立机制和制度，按机制和制度要求制定目标和责任落实、考核体系，实施检查、考核、评比、奖惩等，以全面促进战略执行。
分子公司管经营，指分子公司按照集团确定的战略发展方向和目标，作为市场竞争主体，直接面对市场，立足于当期经营管理，具体负责市场产品开发、技术质量管理、生产现场管理等，自主经营，自负盈亏，自担风险，自主发展。
1、“四抓两支撑”是东光集团实现战略管控的核心内容
集团化战略管控型分层管理模式的核心是集团如何定战略、配资源、建机制、育文化，如何进行市场和技术支撑。具体作法是：
（1）定战略。东光集团按照兵器工业集团的战略规划要求，由总部负责、分子公司参与，统一制定能够指导全集团发展的战略规划，各分子公司必须执行集团制定的统一战略规划，按照统一战略规划要求，制定自己的战略措施，开展具体的经营活动。由集团统一抓战略，可有效推进企业技术地位、市场地位跨越提升，有效促进企业资本、技术、人才、文化底蕴同步积累。
（2）配资源。按照集团统一战略要求，由总部统一实施资源的管理和调配。一是对财务、资金、投资、融资、资产等，按照战略实施的年度目标，通过全面预算管理实行资源统一管理和配置；二是对各级经营管理团队等核心人才队伍的建设，实施统一管理；三是统一实施带动全局的战略性工作，如：资本运营、生产基地建设、重大科研、技改等重大投融资活动，由集团直接运作。如：由于收购重组使企业发展规模快速扩大，生产空间日显紧张，因此由总部与政府建立合作关系，实施了土地资本运营或土地置换，获取了大笔资金，用这笔资金完成了购买新地、建成长春市、吉林市、蓬莱市新园区，实施了总部及部分企业的战略搬迁，建设搬迁的结余资金用于企业内生能力建设和新的收购重组，进一步促进了企业的发展；东光集团“十二五”规划提出了在主机厂聚集地区建设外埠生产基地，实施全国战略布局，这一工作也由总部牵头实施，已分别在芜湖、开封、柳州、成都、重庆等地建立了工业园区，使各分子公司能在一个园区内共同发展、共享园区资源，为主机厂近距离供货服务和同步开发，降低了运营成本，增进了与主机厂的战略关系。
（3）建机制。就是由集团建立了一套确立目标、落实责任、运营监控、考核评价、奖惩兑现的闭环目标责任管理考核机制，推动战略目标的年度落实执行。同时建立完善各项运营管理工作制度，并负责制度执行情况的监督、检查和奖惩。东光集团董事会制度建设委员会设立了制度建设办公室，负责总部及分子公司两层制度建设工作的督促、管理、考核及执行监督，形成了制定、审查、修改、执行、监督、考核评价为一体的完整制度建设体系。
（5）技术支撑。东光集团每个分子公司都有自己的科研机构，都具备较强的自主开发能力，但由于当期生产经营压力较大，分子公司技术中心只能将更多的精力集中在开发现有技术领域产品、满足市场现有需求。随着汽车技术的快速升级，这种科研体制已对企业快速发展形成制约。为了解决这个问题，东光集团总部建成了国家级企业技术中心，实施未来技术培育、未来产品开发和重要科技人才培养。集团技术中心与分子公司技术中心没有上下级领导关系，而是支撑与服务的关系。在战略性科研和能力建设上，要以集团国家级技术中心为主导，各分子公司技术中心作为专业分中心，统一参与战略行动，形成了“统一部署、目标一致、分层负责、各有侧重、上下联动”的科研管理模式。集团技术中心作为集团整合内外技术资源的平台，引领和培育集团开放式技术创新体系的建设工作，推动集团逐步建成对市场需求快速反应的集成创新能力，重点实施技术引进、项目嫁接工作。
几年来，集团技术中心通过建立和实施面向国内外科研机构、院校、主机厂、行业专家的开放式科研体系和市场化的科研管理机制，结合企业发展需要，引进或立项了多个前沿技术项目，为集团培育了可持续发展的未来经济增长点，促进了技术引领发展。集团技术中心还为分子公司的科研项目提供技术、人才引进、人才培养的支撑，促进了分子公司科研开发不断形成新的成果。为了使集团和分子公司都能不断取得国家的政策支持，促进企业产品快速转型升级，2009年以来，由集团技术中心统领、分子公司技术中心参与，东光集团开始了建设国家级工程验室建设、国家级博士后科研工作站的步伐，2011年国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站成功通过国家认定和授牌，国家级工程实验室建设通过现场审核，这也是东光集团实施内部资源整合的成功范例之一。
（6）营销支撑。建立市场与运营中心，该中心不卖产品，而主要实施市场环境和东光集团品牌建设。主要工作有：整合分子公司客户资源，使每个客户都成为整个集团的客户，各分子公司可以相互进入市场；针对大客户、未来客户、国外客户进行沟通协调，建立战略关系；进行市场满意度调查，管理企业信誉度，促进各分子公司不断改善市场行为，强化了信息反馈和市场服务。进行市场调研和信息集成分析，为全集团提供市场信息支撑；集中带领各分子公司进行产品推介、巡展，树立东光集团品牌和各子品牌形象；为各分子公司培训营销人员，推进传统营销向技术营销、品牌营销转型；进行市场信息收集、整合，促进全集团共享等。集团总部对市场的管理和对分子公司的营销支撑，加深了市场对东光集团及分子公司的认可，提高了东光集团的品牌声誉和整体市场能力，提高了分子公司的营销能力、相互协同效应、市场地位及影响力。
2、目标责任管理和绩效考核是东光集团战略落地的保证
（1）建立了目标责任管理的闭环体系
总部对集团战略规划确定的总体经营目标、效益及效率目标、市场地位目标和重大项目建设目标等内容进行年度分解。一是形成年度经营方案，确定一年的经营目标、管理要求、重点工作、考核原则等；二是形成年度全面预算方案，对年度主营业务收入、利润总额、EVA改善度（值）、制造成本、管理费用、销售费用、应收账款、存货、经营活动现金流等主要经营指标进行预算管控；三是形成全年的经营管理指标体系及基础管理工作综合评价体系、分子公司绩效考核方案等。再按战略管控型分层管理的要求，将经营方案通过全面预算分解、制定集团领导、总部各部门、分子公司等各责任主体的年度经营·发展（管理）责任书，并在年度工作会议上予以下达；各责任主体再对责任书中内容进行二次、三次分解，并逐次向下一级责任主体下达，最后形成“人人担责任、人人扛指标”的目标责任落实体系。
（2）建立了总部和分子公司两级绩效管理体系
在责任书执行的过程中，总部人力资源管理、财务部门对总部部门、分子公司两级责任主体实施定期绩效考核、反馈、排名；每半年，东光集团召开一次经济分析会议，对总部部门和分子公司责任书完成情况进行总结、检查、分析，发现问题，提出措施，使分子公司随时了解自身所处的状态和下一步努力的方向，促进年度经营目标实现。
总部绩效管理。东光集团总部人力资源管理部门对总部各部门的工作进行严格的绩效管理。将责任书规定的管控工作、带动整个集团发展的重大工作及主要领导指定的临时重大工作，作为A类工作进行考核，其它工作按B类考核。各部门将工作任务落实到具体人员并实施考核，考核打分结果与部门及个人绩效挂钩，按月在工资中兑现。总部的自我考核、自我约束和激励，促进了集团管控的实施，确保了总部承担的重大工作的完成。
对分子公司的个性化绩效管理。东光集团将企业经营管理的各项工作纳入绩效考核，本着“强激励、严约束”原则，每年出台一个针对各分子公司领导班子的绩效考核方案，对责任书规定的经营管理指标、综合评价指标和重点工作逐项进行细化考核。在具体的考核方式上，不采取一刀切，而是根据分子公司规模、经营质量、产品特点、短板情况，采用“一企一策”、“一年一法”的考核方式，并特别强化对管理短板和个性化指标的考核。
（五）实施组织创新，建立战略落地的治理结构
东光集团建立了规范的公司治理结构，董事会、监事会、经营层形成了“三权分离、相互制衡、协调运转、各司其职、共谋发展”的治理局面。实施积极的董事会建设，董事会下设战略投资与预算委员会、提名与薪酬考核委员会、风险控制与审计委员会、制度建设委员会，建立健全了公司治理的各项制度和管理程序，充分发挥董事会在重大战略决策、风险管控的作用。实行董事会、经营层、监事会、党委交叉任职制度，实现决策、执行和监督的良性互动。
在新的治理结构下，按照集团化战略管控型分层管理体系和现代企业制度要求，东光集团总部设置了以精干、高效为特点的战略职能管理部门和支撑机构。各部门分别承担三方面职能：一是按业务分工相应向董事会各专门委员会提供必要的工作支撑；二是面向各专业化分子公司实施集团化管理及面向企业内外实施资源整合、调配、管理、支撑；三是完成总部自我建设及由总部承担的重大战略性、带动性及关乎企业未来发展的工作。
在总部之下设立专业分子公司（现为7个），对于全资、合资公司建立规范的公司治理结构，按《公司法》选派董事、监事及高级经理人员，代表集团行使股东职责；对于分公司模拟子公司治理机制，建立联系人制度，代表集团行使股权代表职责。
为了避免管理链条过长导致管理效率低下或造成管理失控，东光集团实施“扁平化”管理，即对于分子公司之下的孙公司，不属于核心业务的一律实施清理整合，属于核心业务的一律将股权关系转移到集团，由于外部股东原因无法转移股权的也要由集团总部直接实施管理，同时坚持避免在收购重组和新项目建设中，增加管理层级，即：只建立东光集团、分子公司两个管理层级，不设立第三层。
（六）加强风险管理，防止管理失控和发展陷阱，确保稳定安全发展
东光集团自上而下建立了全面风险管理体系，重点管控战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险，形成了责任化、制度化、体系化和流程化的闭环管理体系。一是建立了董事会、董事会专门委员会、各部门科学论证、集体决策机制；二是经营层重点抓决策落实、执行和企业内部控制机制；三是建立了监事会、纪检监察、内部审计“三位一体”大监督体系和企业安全运营防护网，强化内部审计和效能监察，防止腐败风险，避免管理失控和发展陷阱。
在集团化企业中，最关键的是对各级主要领导人员的管控。为了避免领导人员违规犯错，实施了党风廉政建设责任制，每年与经营发展责任书一同下达，同时建立了“三重一大”决策实施办法、决策失误责任追究及纠错办法、纪委书记谈话制度、领导人员诫免谈话制度等；与地方检查机关建立合作关系，经常请他们到企业指导工作、对领导人员实施教育，确保各级领导人不触碰高压线。
东光集团通过发挥监事会、纪检监察、审计功能，使反腐、防腐警钟常鸣，有效预防了职务违规、职务腐败、避免了损失，实现了各项经营工作的公开和透明，通过强有力的监督体系建设提高了工作效能，确保了企业稳定安全发展。
（七）推进精益管理集团化运行，建设精益型企业，实现有效益规模
随着东光集团的分子公司日益增加，企业也非常需要一个集团化的基础管理平台，以推进各分子公司同步提升基础管理水平和经营质量，促进发展方式转变，东光集团坚定选择了集团化精益管理策略。
所谓集团化，就是集团成立专门机构，负责建立并推行“东光精益管理考核评价体系DPS”，制定年度精益管理规划和目标，负责规划和目标的推进、督导和主要管理人员的培训，负责具体工作的考核、表彰、奖惩等。
几年来，先后制定实施了两个《东光集团精益管理三年规划》，使各种精益管理工具得到有效运用，并形成了全员开展合理化建议、小改小革和持续改善活动的氛围。特别是精益管理体系的建设及推行，使全集团能够在统一的考核评价标准下开展精益，能够使精益覆盖到科研、技改、采购、生产、工艺、销售、物流、服务等各过程、各环节，实现了全集团系统化开展精益管理的要求。精益管理体系包括：领导作用评价、人员培训评价、班组建设与合理化建议、形象塑造与行为规范、生产过程管理、设备管理、生产计划与物流管理、成本管理、现场质量管理、安全与环境管理等10个模块374个评价条款、948个评价点数，并设置了9款精益管理的“特色与创新”评价内容。集团通过精益体系的运用，将各分子公司基础管理的各项工作都纳入了管控范围，通过考核、评价，推动特色创新，有效地促进了各分子公司基础管理水平和经营质量的提升。“精益培训道场”的建设，使各级人员能够得到持续精益培训，提高了全员的管理水平，推动了集团精益管理的进步。
目前，精益管理已成为东光集团的一大特色和核心竞争力。通过开展集团化、体系化、全员化精益管理，形成了基于客户需求的精益型管理模式，使精益管理成为吸引客户的核心竞争力；形成了基于效益提升的成本控制特色，使成本控制达到了汽车零部件行业先进水平，提升了企业经营质量。通过精益管理手段的广泛运用，提升了研发设计质量和效率，从源头上解决了质量和成本问题，优化了生产工艺、建成了精益生产线，提高了设备使用效率。从2007-2011年，全集团生产效率年均提升15%，设备故障率年均降低20%，年均节创价值5000多万元。
三、大型制造企业战略性整合与管理效果
（一）企业竞争力与行业地位快速提升
2004-2011年，每年开发100多种新产品，新产品收入占主营收入比重由12%增加到38.4%；技术积累快速提升，技术专利由不足20个增加到144个，双质量飞轮等多项产品及技术填补国家空白。国内外市场快速扩展，主要产品国内市场占有率由16%提高到20%以上，产品由“零出口”到成为欧美、巴西、印度、俄罗斯等国家和地区10多个跨国公司的OEM供应商。成为制动器、离合器国家行业标准起草单位，进入中国汽车零部件百强企业，吸引了国内外科研机构、重点大学、重要主机厂进行科研合作及行业高端人才加盟企业。1个分子公司成为亚洲产销规模第一，2个分子公司成为国内同行业产销规模第一的企业。拥有全国驰名商标3个，吉林省著名商标5个。企业技术中心被国家认定为国家级企业技术中心，设立了2个国家级博士后科研工作站。
（二）经营规模和经济效益快速提升
2004-2011年，企业收入规模由5.3亿元增长到50亿元，年均增长34%，实现利润由600多万元增长到2.1亿元，年均增长53%；净资产收益率由1.93%提高到16%；EVA改善度由2006年的5%提高到32%；资产总额由10亿元增加到45亿元，净资产由3.9亿元增加到13.4亿元。八年来，企业快速提高了经营质量，获得了很好的经济效益。
（三）社会地位快速提升
2009年、2012年温家宝总理、原政协副主席王忠禹等领导先后视察东光集团，对企业快速健康发展给予了高度评价。2009年兵器工业集团和吉林省签定《支持东光集团快速发展协议》，将东光集团纳入“百亿”企业培育计划。
2004年以来，企业先后获得中央、兵器工业集团、省、市等各级荣誉百余项。其中：2009年获得“全国中央企业先进集体”、“全国中央企业先进基层党组织”、首届吉林省管理创新奖；2010年获兵器工业集团创建“四好”领导班子先进集体和先进基层党组织；2011年获得全国“五一”劳动奖状、全国企业文化建设优秀单位、全国党建工作先进单位等荣誉。