“不仅中小企业，中国的大企业也一样。”
“企业看似重视营销，其实不然，它就是等着拿订单。”
“营销上升不到最高领导层作为企业的首要任务来认识，也没能从更高层次上打造企业的营销体系。”
从销售业务员、营销主管到营销学专家，竟众口一词：这种现象很普遍！
企业，就是把东西卖出去，把钱拿回来。企业生存的巨大责任压到了销售部门与销售人员的肩膀上，要么“大爷”的位置伺候着，要么不当人用。但凡没有订单、回款，你就遭白眼、走人。销售队伍是一拨一拨地换，他们是企业里最不稳定的那批人。
而我们大量的营销理论与课程仍旨在教导销售人员五花八门的销售技巧，告诫他们要有如何如何的销售心态，自信、自信、再自信！国际营销大师也接踵而来，其营销之“术”也反复地被我们揉来搓去……
可严重的问题是，即使这样，企业的销售业绩还是上不去，销售水平仍然很低；同时，中国的市场环境被搞得很乱，尘埃四起！问题究竟出在哪里？
当我们把视线转向企业的文化形态时，便发现真正需要提升的，是我们的营销价值理念！
糟透了的销售管理
销售沦为了“骚扰”
一天，经清华大学出版社的叶青介绍，在一家茶馆，我认识了小说《圈子圈套》的作者王强，一个将自己在跨国企业里的营销经历揉成了精彩故事的清华大学工程硕士。
王强1992年毕业后进入联想公司，上岗第一天就要求做销售，一做就是十多年。他先后转战于多家跨国企业，像全球最大的CRM软件公司SIEBEL、西门子公司等，从销售代表到销售经理、执行经理、中国区总经理。现在他正与人创办一家独特的营销网站。
茶香袅袅、斛杯清流，我们的交谈却从品味小说里拽出了一个企业“营销困局”的话题：
销售沦为了“骚扰”的代名词，拒绝来访也就成了销售人员每天都要面对的“心理磨练”。企业的销售层次为什么上不去？
“底薪发放60%”模式
那么企业是如何管理销售队伍的呢？且看下面这位销售人员不久前发向互联网的帖子：
我是做销售的，两个月前有幸被一家政府机构在广州开拓华南地区业务的公司办事处录取。昨天我回公司，赶上颁布新政策。开完了会才知道，公司两位老总一致决定：上月所有销售人员都没有完成任务，底薪就只能按照原来的60%发放。我们要白干半个月了！
当初公司有三位老总，其中两位是政府机构的公务员，利用职务之便开发了现在的业务，接着又请来一个老总负责所有的市场化运作。但是没想到，这个熟悉市场化运作的老总在公司开张半个月后就被开除了，原因是在他的带领下，我们所有的业务员都没有业绩，而且市场化运作成本太高，效果不好。倒是那两位公务员出身的老总采用行政手段做市场，效果还比较好，这就全盘否定了我们所有的努力。
又要裁员了，原先给我们的承诺：3个月熟悉市场、开发市场，如今都变成了放屁一样的东西。试问，我们这些完全没有参加过正规公务员培训的人，怎么可能用行政手段来做市场？怎么能将那两位老总在官场打滚了几十年的东西几天之内就运用得娴熟起来呢？今天两位老总终于说话了：本月15号之前必须做20万业绩，而且钱款必须全部到帐，否则连上月的工资一律只发放60%。公司不要求你能力有多大，只要求你“出去会做人”，出成绩！
这是什么话？作为一个专业销售人员，我们怎么可以这样做？当即我就辞职了。
“公司让我很茫然”
一位二十多岁的小伙子坐在我对面，清澈的眼睛里却游移着一片茫然。
他已经在一家公司做了两年销售，头三个月几乎没有业绩，打趣、讥讽、白眼，他都忍受了。接下来，业绩渐有起色，甚至拿过大单子，但他自己也认为那有很大的偶然性。因为业务员走马灯似地换人，企业整体的销售业绩每年都在萎缩。老板不能把所有人都赶走，有点业绩就待着吧。可他告诫自己：一旦更有实力就离开！
看得出来，他非常痛苦。究竟是怎样的境遇呢？他说：
我们很茫然，没有目标，只有完成300万的指标，上头完全没有考虑怎么协助我们达到目标。领导的想法总是随着事情改变而改变，从没有规划、没有战略定位。
每个人完成业绩不同，我完成了，是我机遇、运气比他好，还是我的实力比他强？我做得不好，公司里又很好地分析、关心了吗？大多数人能完成百万指标，某个人没完成，那要看他的具体情况；但我们都不过只完成底线20万，某个人没完成指标那又有什么奇怪呢？那就是这个团队有问题！个人悟性有高低，不是能力有高低，关键是你在怎样的环境下发展。在一个很好的氛围里，我的思想是阳光的；在一个阴暗的环境里，我的思想就是压抑的。现在就是层层剥皮，企业都这样。战略是牵引力，我们没有。做事还需要推动力，我们也没有。打卡是制约，但那是在没有激情下的工作。营销人员需要创造力，不在这里下功夫想办法，我们的业绩永远难突破！
我们提意见不是只为了自己。但是中层没有虚心接受意见的态度，你说什么他马上反驳，不敢负责。开会时谁要是滔滔不绝，就会被认为他有病。高层不是不来听意见，但有些意见提N多遍了，领导就没感觉了，不去解决。我们业绩划分到人，天天总结、月月总结、季度总结、年终总结，可这些管理又有什么用呢？公司缺乏讲真话实话的风气！温总理帮农民工讨回工钱带来的反响和改变为什么那么大？就是那个农民讲了一句真话实话被领导听进去了！员工见了老板就像老鼠见猫，这样的企业不死，也会慢慢走下坡路。
我请他总结这些现象，他立刻归纳：1.销售缺乏目标和具体策略去激发业务员做事；2.中层唯唯诺诺，不干实事；3.各层级沟通极不顺畅，太多分歧，不能倾听一线意见！
粗放营销自食苦果
《中外管理》2005年年末所做的一项企业调查反映：公司老总们有三分之一强出身于营销。但是深度采访却告诉我们：粗放型，一刀切，简单化，是目前企业营销普遍存在的最大问题，这导致了企业的营销业绩和运作环境越来越恶劣。
“胡罗卜加大棒”惶惶度日
企业最关心什么？所有老总每天上班开门最关心的一件事，就是如何把东西卖出去！
现在每个行业里的竞争都很激烈，所有企业的压力都很大，甚至每星期都能看到有企业不行了。不能生存就谈不上发展，东西卖不出去就根本谈不上生存。销售是企业的硬道理！
但是从大老板到管理层，销售管理非常简单、非常粗放。说难听点，不把销售的当人，就是“胡萝卜加大棒”式管理。销售部门与业务员的业绩压力各行各业不一样，但通常都会压得很多人喘不过气来。每年大约还要求有20%的成长性。
于是销售部门能把多少东西卖出去，你业务员就能得到多少提成回报。吃香的喝辣的，有的月进几十万、百万，这是一个“胡萝卜”；如果月底或年底完不成任务，扣发薪水，打入谷底，让你走人，这就是“大棒”。
销售团队现在就是这样的管理。销售人员变化更新很快，不知道自己下一步要做什么，下月还在不在这里。大企业里如果走掉一个销售高层，下面的人就会惶惶不可终日。
“成败论英雄”生“短期效应”
我交不了差就得走人，地里种的就都留给我后边的人了，那我管他种什么呢！于是大家看到谁的“麦子熟了”就赶紧去割；“煮熟了”端上桌的东西，就去碗里抢。业务员的恶意竞争非常激烈，都不去真正耕耘自己的那块地。
谁也不会在意客户对自己满意不满意，我不生存，他对我再满意都没用；更不会有人在意明年有没有好项目可以接着做，今年都过不去了，明年又从何谈起？这台机器只要今年不出问题我就卖给客户，等出问题的时候反正我已经走了。
这样做最直接的后果就是销售人员的短期行为，导致企业的短期目标；同样，企业短期化的目标管理，也就导致销售人员短期的思维方式和行为。
“圈套”是“捷径”
“成者王侯败者寇”甚至影响了中国的商业文化。
这种情况下，“圈套”就成了一种捷径，整个团队的人都会这样做。我不给你弄一个套，你不会掉进来。你几个月不掉进来怎么办？一年不掉进来怎么办？我只能给你下套！销售人员给客户下套；客户和销售人员合作给竞争对手下套；销售人员在团队内部互相之间下套；销售人员给老板下套；老板给销售人员下套；跨国企业里中国区给亚太区下套……我得过关，就这个道理。业界这种普遍现象让大家都没有安全感，没有谁为未来考虑。
销售人员都不为自己的未来耕耘，谁还会去为企业的未来耕耘呢？
“传递利益”搅浑市场
在外企，签一笔生意合同非常难，要反复商谈、论证。签字时，中国区总经理没有签字权，CEO甚至也没有签字权，权力在CFO。这还必须由律师先签下有效法律文件，CFO根据律师的签字才能在合同上签字。大家把合同签定后就按此方式操作。
但是我们这儿，不少企业的合同只是确定了双方之间有商业关系。
外国人不理解，为什么中国人签合同是一件很爽快的事情，连部门负责人都可以签。他不明白，这里的合同不过意味着谈判才开始，变数大着呢！没准儿谁在背后捅一刀子，你就晾着吧！合同不代表认定了什么，只能说明双方的戏才开始上演，将来有了问题，谁来处理那还两说。当合同双方都明白这些后，客户签字时会常常打趣：一年以后还能再见到你吗？签合同的是你，结款可能就不是你了。
科特勒理论中也讲关系营销，但在中国完全不是那么回事。关系营销要靠信任传递，国外是真正把信任传递出去，而我们这里，则是把利益传递出去，这是最大的不同。中国的生意是人的生意，外企在中国住长了，也就懂得中国式商业贿赂了。
所有这些情况，最终导致企业的销售业绩上不去，销售水平的层次很低，渠道“黑洞”下做不强企业，而我们的市场环境却被搞得很乱，尘埃四起！