但是，现在的一些电商平台都在做O2O，线下的实体店是避免不了的，在实体店中有销售部门，而销售部门同时可以做线上和线下的营销。虽然说从网站上直接得到的订单容易计算，但是有很多用户通过网站了解和信任了网站，之后在通过线下渠道完成订单，显然这部分应该算在网络营销的成效内，问题是这部分转化和销售却不一定能被正确跟踪并归入网络营销成效范围。
我们可以假设一下这些情况：用户在网站上浏览产品，确定要买哪个品牌和哪个型号的产品。但是，一些用户却没有在你的网站上购买，而是去了这家网站线下的实体店购买产品，此时销售员不太可能去问这些消费者是不是从网站上看到信息来实体店的，而消费者也不会主动告诉实体店的销售员。当然，有些人喜欢和销售员去聊这些。
有很多时候，用户在网站上已经做出了购买的决定，但是在线下完成购买的过程中却完全没办法与网络营销联系起来。电商人员要知道这样的销售会有多大的比例，有没有可能因网站产生，在线下完成的销售占很大比例如果你的网站只局限于线上销售的跟踪，就无法知道产生了线下销售，从而低估网络营销的成效。
所以，为了更精准的营销数据，做O2O时在必要的时候不仅要做好线上的效果测量，还要去做好线下的效果测量。
怎样测量线下的效果
1，实体店地址信息页面
如果你在线下和线上一起展示产品，用户在网站上浏览产品并作出购买决定，可能在网上直接生成订单，也很有可能在网站上寻找实体店地址，然后亲自去实体店完成购买，所以实体店地址的网页访问次数在某种程度上就可以作为线下测量效果的依据之一。
有些较大的连锁电商平台在各大城市都有网点，这种方法则更为准确，网站上可以不必把全国各地的实体店地址放在一个页面上，而是通过下列菜单或者其他简单的程序让用户先选择地理位置，然后显示相应的实体店地址和交通路线图。这样用户再选择自身地理位置后才能看到相应的实体店地址页面，而这个选择过程中会在网站统计中被记录。
4，以会员卡等联系用户资料
线下商家的焦虑
线下其实从不缺少客流，即便在“双11”狂欢的今天，线下的客流依然可观。消费者的心理和感官上，线下购物的体验依然在某些方面优于线上。线下为何焦虑？从深层次上讲，近10年以互联网为主的几乎所有的新科技、新玩法、新人才、新观念都涌向了线上，都在是支撑线上的服务。而线下除了店面的装饰、商品的花样，在经营策略上，几乎没有大的革新，更是与互联网脱节。
最简单的例子，“对于线下商家，即便是多次购物的用户，从数据角度、用户认知角度，都是零。所谓巧妇难为无米之炊，线下没有数据，怎么去做数据化运营，怎么去优化并革新业务。”
李丹枫表示，早在2年前，自己就有了帮助线下商家补充数据的想法，并由此催生了U-Oplus（线下分析）。线下数据采集的开始，让原本的数据缺失被填补，并带来了更广阔的操作空间。比如，在第一层，通过WIFI设备的布局，门店可以简单清晰地知晓客流情况、顾客的行走轨迹，周边商圈的情况等；以4S店为例，不再需要服务人员随同，店主也可以清晰定位顾客对哪款车更感兴趣。
第二层，线下的碎片化数据、行为数据，通过数据智能平台，可以变成对用户/人群的清晰感知，哪怕是进店一次的顾客，都可以知道他在全网的行为表现，更深刻的洞察用户的偏好、需求。
在第三层，也是新零售的核心，通过数据的打通，实现线上与线下全面融合。友盟+在数据的应用上，还有很多方向，U-Oplus可以与广效监测、智能分析结合，帮助企业实现全域数据的打通，在营销上实现数据闭环等。
数据的力量
这个过程，除了做产品以外，也是做了一套方法论，更重要的是帮助客户做数据应用的启蒙，帮助客户通过数据梳理业务。由于没有任何先例可借鉴，李丹枫也表示遇到了许多挑战，不过，这也证明了，数据运营的进步是在引领很多行业的变革。
真正的新零售需要将线上线下有机融合。但对很多商家来说，由于场景差异较大，线上与线下的运营是分开的。“整体来说，我们希望以后线上、线下的区分越来越小。从商家的角度来说，线上、线下不再是两个渠道了，而是整体去服务用户，触达用户的一个完整的通道。”围绕的是人，将与“一个人”的所有数据都连接起来，展现和追踪用户在全网的表现，从这点上，可以帮助客户将线上线下结合，感知用户的完整轨迹。那么从人的数据出发，从而进一步实现对“货”和“场”的改造。
吴波晦涩难懂的概念背后，“美加乐”其实是个零售品牌：店里POSS机用的是Pad和手机，销售信息随时都可反映到服务器，“美加乐”对实时对各店出售的商品有掌握，并通过这些掌握及线上对同类商品的数据分析，做到低库存，甚至是理想状态的无库存。
“美加乐”也是全渠道（Omni-channel）零售概念。此前、国内苏宁已提出类似观点。国外零售行业也早已在尝试。所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，帮助消费者随时随地购物。
“美加乐”的诞生生逢其时。当前国内很多零售企业爆发出空前库存压力，公开资料显示，上述企业的库存少则数亿，多则上十亿元。耐克内部人士则透露，今年要开40～50家自营工厂店，这一开店速度远快于以往，而工厂店折扣力度将保持3～4折。耐克此举主要是清库存。
据腾讯科技了解，“美加乐”所售商品前期主要是以服装为主，也包括建材等品类。“美加乐”前期筹备了3个月，在线下有3家店，团队目前只有几十个人，与很多创业项目相比，“美加乐”起步资金并不算太多，仅有千万元规模，且主要来自吴波多次创业后的自有资金。
不过，吴波有信心，称“美加乐”1到内要在线下开100多家店，后续将大规模签约合作店。吴波认为，凭着多年积累的人脉及名声，只要振臂一呼，就会有一堆人响应。不仅如此，自己仅仅是行业早期呐喊者之一，如同当初在团购行业扮演的角色一样，将会有一堆人跟着自己在这个领域创业，用移动互联网O2O方法使中国零售业彻底升级。
核心资源是自己的互联网思维
“美加乐”店面以展现为主，店面如放100款产品，网上则拥有更多商品，用户不光可以购买店里的商品，还可以通过“美加乐”网站购买商品，选择性比单纯的线下店高得多。用户在网上购买商品时，线下店也也可以得到利益分成，实现线上线下利益一体。不过，当前“美加乐”还仅仅处于实验阶段，只允许用户在店里通过终端上网购买。
吴波说，“美加乐”核心在于能够向供应商反馈线上线下市场需求，换句话说，“美加乐”是家网站，知道用户线上喜欢什么、买什么，同时能知道门店什么卖得好、什么卖得不好。比方说东北人喜欢什么、广州人喜欢什么，“美加乐”竞争力是背后技术和互联网。“美加乐”不排除把系统和知识与其他品牌合作，来帮助其他人也做出自己的品牌。
“我们线上控制很多高品质商品，同时让用户选择很多。线下看得见、摸得着体验店，用户不喜欢可以退、换衣服。其实很多用户已经这样做，很多90后、80后到店里看衣服，在店里试网上买。在‘美加乐’无论线上买、线下买商家都会得到好处。所有最简单是做零售品牌，就叫美加乐。”
实际上，国外传统零售行业已涌现出这股潮流。随着来越多消费者使用手机在任何地方购物，且价格通常比实体零售店要低，诸如梅西百货、玛莎百货等百货商，正担心成在线零售商的陈列室。为此，这些零售商都开始改变，转型的梅西所进行的全渠道融合战略。
对此，吴波认为，美国零售业IT部门、互联网部门招聘了很多优秀人才，不会看到所谓线上比线下便宜很多。中国则不一样，即便是一线的品牌，很多IT系统都没到位，造成很多信息不通常，模型不对，而且往往熟悉一套流程的人做不出革新。互联网人做全渠道零售的价值恰恰在于拥有传统企业所不具有的互联网思维。
吴波说，互联网正全方位渗透人的生活，这是很值得投入的一块领域，很多人认为能在这一领域创业成功，很多人认为不能成功，这些坚持不能成功的人思维如果不发生改变，根本就没办法做成，而且传统企业包袱过重，比较难以转变。“换句话说，我看到卖衣服挣钱，我也想去卖衣服，用互联网的方式去卖衣服，就想做小而美的公司。”吴波强调，“美加乐”不要追求量，追求利润，就是要有创意、要有想法。
解决大问题就成为大公司
资料显示，“美加乐”项目是吴波第七次创业项目。此前，吴波有六次创业经历：1997年，创立美国影力驰技术；1998年，创建webdvd，之后被收购；1999年，创立综合门户网站焦点网，之后被搜狐收购；2002年，创建richcore视频解码芯片公司，公司被收购；2005年，创建中国第一家专业视频共享平台网站；2009年，创立拉手网。
“美加乐”无疑是吴波与传统行业结合最紧密的项目。ZARA、H&M是快时尚品牌，吴波希望“美加乐”是用O2O方式做的快时尚品牌，可用数据分析系统在明年底前使所有门店使零库存风险。这也意味着“美加乐”要提供好的商品，不能让商品质量损害用户体验。吴波无疑需要很多的传统资源和人员。
对此，吴波表示，中国最不缺的就是工厂，是对品质的管理。据吴波介绍，已有很多商场都要跟“美加乐”合作，他们只是从中提点分成。传统行业的人员也不是问题。“还要感谢这么多年经历，焦点的经历让我十几个城市振臂一呼我的弟兄们都来，我现在振臂一呼上百城市朋友都愿意来跟我合作。”
2013年，中国电子商务市场的年复合增长率超过了50%，一跃成为全球最大的电子商务市场。然而，在这高速增长的背景之下，与之对应的，却是传统线下零售店商维持在11%左右的增长率已是多年。另一方面，电商龙头纷纷推出自己的店商，各种支付APP也在不断试水线下支付，以实现一统商场客流入口和支付入口的战略规划。
此外，房屋租金的上涨、劳动力成本的上升、以及新的超大型商场的不断开业，均在加剧传统零售店商所面临的重重挑战。在这一态势下，店商的转型迫在眉睫，那么，店商究竟如何利用高速发展的云计算和移动互联网技术来提升客户的满意度与忠诚度，进而提升自身业绩、突破重围、走出适合自身未来发展的道路？这些均成为各大店商在战略布局时所要考虑的重要问题。
提升用户体验
是店商转型的关键
毫无疑问，和电子商务所提供的虚拟化体验相比，对于消费者而言，线下商铺所提供的试穿、试吃等娱乐性活动始终无法被复制。因此，“爱上逛商场，习惯去购物”是传统店商在未来不断加剧的竞合格局中得以持续发展的关键所在，而有步骤的布局移动互联网则是提升店商竞争力、带动其长期发展的核心。
另一方面，众所周知，线上营销的价值在于精准。如何在有限的页面内实现最大的营销价值取决于对客户需求和喜好的精准把握。如果说APP、公众号等营销渠道的建立与开发是店商转型的重要工具，那么，凭借关键型的技术攻克营销精准度的难题，最终实现提升用户体验的目标，则是其转型的核心。
关键技术助力店商
拥抱移动互联网
基于上述需求来看，店商构建移动互联网的关键技术包含建设与运行技术团队，建设内容维护团队，客户行为采集、商业智能分析及布局营销渠道：
首先，无论是技术的搭建、还是内容的维护，专业团队的建立对于店商移动互联网的战略成败至关重要。任何的技术必须通过合理的建设方法和维护才能确保其保持在正常甚至最佳状态，一旦建设失误，会导致整体的后期效果难以保证。对于技术与运行可以有两种不同的工作思路，一种是聘请专家把关建设，将维护外包；另外一种则是建立自己完整的技术团队。两种方式均可行，但是对于分散在各地的连锁企业而言，服务外包则是保持整个系统最佳工作状态的有效方式。
搜索数据的获取在实际建设中难度较大，需要仔细规划，建议使用同一厂家技术，同一定位引擎完成。交易数据获取难度主要与结算方式有关，技术的实现难度较小。
正是客户行为的采集为接下来商业智能分析的有效完成提供了坚实的基础。一系列的商业智能分析将针对采集来的数据进行归类管理，对用户的线下行为、营销报表及线上商业活动策划进行分析，并结合企业发展战略进行规划和执行。最后，再将用户线下数据与APP、公众号及店内电子大屏等营销渠道关联，才能真正实现店商与移动互联网整合的成功。
以无线网络解决方案为突破口
移动互联网的出现为店商的发展飞跃提供了全新的视角，而技术，特别是无线网络技术的部署始终是这一关键战略的突破口。随着信息技术、尤其是无线网络技术的进步，互联网的发展已经进入了无线网络时代，网络电子商务也表现出一系列不同于以往的新特点。由于传统的商务平台与电子商务的新特点不相适应，参与电子商务的各类企业都陷入了不同程度的困境，构建适应无线网络时代需求的移动商务平台，已成为企业摆脱电子商务困境的重要途径。
以无限网络技术
实现移动互联网精准营销
移动电子商务实现技术
无线通信协议标准WAP
通用分组无线业务（GPRS）
移动IP技术
“蓝牙”（Bluetooth）技术
目标：转型“互联网零售商”，实现线上线下优势协同整合、相互渗透以留住消费者。
手段：改矩阵结构为事业群结构，以产品、区域为新的考核对象，形成线上线下两个终端（窗口）共用一个运营体系的结构。
2013年8月15日，苏宁云商借周年庆“大促”，全面推行“双线同价”，即全国苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将于苏宁易购实现同品同价。实行线上线下的同价，意味着后台系统需要完全整合，构建一个采购系统、一个顾客管理系统、一套运营系统。更是两个渠道、两个组织的融合。
这正是苏宁组织变革的目标。自从2013年2月21日，苏宁正式提出了“云商”模式（“店商+电商+零售服务商”），强调线上和线下“双线融合”成为苏宁发展的关键词。这也对原有的组织架构提出了新的要求，原有独立的两个组织必须“合二为一”才能完成转型，才能最终实现线上线下同价，进而实现真正的融合。苏宁在探索一种更具协同优势的模式来应对挑战：改矩阵式为事业群组织，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大经营总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构，全面转向“互联网零售商”。
两个体系下的“互博”
受电商的冲击，零售企业的盈利和生存状况堪忧。2012年苏宁已经关掉了100多家门店，2013年苏宁将停止实体店的扩张并大规模缩减规模不经济的门店，同时对大城市黄金地段的门店进行升级改造。
而苏宁易购到2012年实现183.36亿元的营收和210%的增速。线上和线下“一增一减”之下，关键是留住消费者。
一开始，苏宁管理层希望将苏宁易购打造成一个电商类的独立渠道、独立公司、独立品牌。于是形成了线上和线下两个独立的运营体系。苏宁易购按照中国电商发展惯有的模式，线上价格低于线下实体店，以此引流做大规模。但因为彼此独立运营、核算，导致了两个体系的分割，反映到市场中就出现这样的现象：消费者的购物时，在实体店看实物，回家上网下单。即便同是“苏宁系”，苏宁易购也会比苏宁门店便宜，其它渠道可能更低。而在物流上，很多网友抱怨他们在苏宁易购订的货物，附近的苏宁大卖场里就有，却因为苏宁内部流程设计的原因，不得不耐着性子等上好几天。苏宁易购平台的独立采销和考核机制，也不利于大区层面的本地化运营对于电商平台的参与，造成两个体系之间打架的局面。线上线下竞争大于合作，难以用整合资源服务消费者、优化客户体验。正如正略咨询合伙人刘峰分析的，由于渠道原因，线上线下价格不统一，消费者分流严重，这将进一步强化苏宁门店的弱势，两部分的资源难以产生协同增长的效应。
三大经营总部下的融合
应苏宁融合发展、实现同价的目标，苏宁主动求变，将之前独立的两个公司和组织体系进行了整合。设立了线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，支撑线上线下融合发展。这次组织架构调整的核心就是要从内部打通线上线下的价格统一，以融合留住消费者并激活线下店铺的活力并增强消费者体验，实现O2O（OnlineToOffline）融合模式的规模叠加效应。
刘峰分析，电子商务和线下连锁平台成为新组织中并列的两部分。电子商务观察者、万擎咨询CEO鲁振旺分析说，电商业务在苏宁发展中的地位加码，是苏宁转型的必然选择。苏宁易购的开放平台升级为苏宁开放平台，平台建设由电子商务经营总部牵头，商品经营总部负责招商，连锁平台经营总部参与开放平台的线下运营部分。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到各个商品事业部。
商品经营总部则支撑着苏宁的全品类拓展战略，下设各品类事业部，负责整合线上线下采销渠道，实现对双渠道经营商品的一体化管理，统一采购具有规模优势，能获得供应商更大折扣的支持，赢得价格优势。值得一提的是，此次调整将之前的矩阵式结构调整为事业群组织，三大经营总部下设置28个事业部，每个事业部按自营的商品或者服务划分。事业部制本质上是为了更好地对接供应商资源，按照商品类别进行统一管理，为全品类、开放平台做铺垫。
在商品资源共享上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化。
组织架构调整后，苏宁的线上和线下变成一个公司、两个窗口（易购和线下店），共享后台存货、物流、信息和服务。苏宁整合了两大渠道的供应链系统，统一供货系统最大的好处在于线上线下可以统一结算，这也是苏宁线上线下融合中的关键点。
在融合的基础上，考核机制也发生了变化。融合后的苏宁实体店和苏宁易购，不是作为两个独立的成本效益中心独立考核，而是作为两个客户终端存在。考核主要从事业部商品和区域顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。一位消费者在北京通过苏宁易购买了部手机，销售业绩将会同时计入商品经营总部的通讯事业部、电子商务经营总部的网购事业部和北京大区的当期业绩中。
融合后：规模效应突显
实体店和电商，谁也无法被对方消灭，也不存在谁替代谁的问题，阿里巴巴的马云和万达的王健林虽打了赌，但是我看王健林的胜算要更大，目前的网上还是以中小企业为主，能诞生一个年销售额过亿的依托于第三方平台的网上店都非常厉害了，但是对于实体店而言，这个不算什么，网上的发展，最终还是要依靠强大的厂商，而非贸易商，实体经济推动网络发展，如果实体经济在网络经济的发展中并没有占到什么好处，网络经济是不会有长足发展的。因此，我还是坚信实体经济还是有大有前途的。这点在前面也说过了，中国实体经济要想成为强国，必须向德国学习，精益制造的概念是从日本传过来的，但是在实体制造业方面做的最好的无疑是德国。民族性使然。这里不说这个问题，这里说实体店具备什么条件才不会被电商冲击或取代。
实体店不会被电商冲击或者取代，我想根本还是他的个性化，而非纯粹把产品当作基本属性的产品来卖，为什么奢侈品到现在都很难在网上发展起来呢？概念虽然很好，但是实践证明目前还没有被接受，没有被接受的原因不是大家不喜好网上购物，而是奢侈品这一以体验和个性化服务为特征的产品，在网上很难感受到他的与众不同的地方。因此这里可以做一个推断，在未来十年内，会被电商冲击很小或者很难被电商取代的实体店，一定是以个性化服务和体验见长的实体店，即客户在店内购物将得到网上无法给予的良好的个性化服务，促销拼价格，服务没体验，这样的实体店早晚要被网上冲击，网上最想要的就是产品的标准化工业化，而非创意化，为什么网上可以发展快餐但是不能发展五星级酒店的产品销售呢？这个就是标准化和个性化的差别。实体店要想继续做大做强不被网上冲击或者很少会受冲击的话，就要拼命发展自己的个性化体验。
最基础的有两点需要实体店去完成，第一就是服务的升级，从售前到售中到售后，提升客户的服务享受，其次就是在促销手段上的提升，我们传统的促销就是拼价格战，买赠、满赠等手段都是价格战的范畴，这点网上也是如此，这个要做，个性化的促销也要做，比如绑定跟自己同类客户的其他非竞争对手商家，共享个性化服务，客户在联合商家之间可以以优惠的方式消费产品和享受服务，这个是目前网上还不具备的条件，这个是促销的个性化，相信在未来二三年内，网上也会朝着这个方向努力，但是网上的介质注定了这块是永远的短板，实体店要想不被电商冲击或者很少被网络冲击，必须转变思维方式，改变卖普通产品向卖个性化产品转变，这个个性化就是走特色道路，努力从店员被动服务到主动个性化服务方向转型，从售前服务转变成售前售后连续服务方向转变，提升附加值；
未来的实体经济品牌的招商加盟会更加艰难，艰难的原因就是我们都得面临一个很现实的需要回答加盟商的问题：在互联网经济下，我们的优势是什么？躲避电子商务的冲击，不是良策，而是构建自己的实体店品牌特色，否则很难能让加盟商信服，线上线下关系如何处理，是所有品牌都要面临的考验，在2012年的李宁公司的危机中，线上对线下的冲击也是加盟商有微词的一个原因之一。对于所有在往实体经济道路上走的品牌而言，这个问题都必须解决好，走什么样的实体店品牌特色，决定了你是否会获得加盟商的信赖，就算全部是直营店，也要解决这个问题。否则纵使网上不冲击你，你的同行也要搞定你。
目前的中国实体经济发展到了该转型的时期了，利润在下降，但是创新没有，这个跟恶劣的知识产权保护环境有关，对山寨的纵容和创新环境氛围的缺失，将会毁掉创新。美国前十大电商公司里，只有亚马逊是不是从传统产业过来的，这个也说明了传统产业在如何化解电商冲击上，办法是很多的。目前的阶段，电商渠道只能用来定位于传播产品，真正赚钱的还是实体，但是二者是相得益彰的，谁都不能缺少，如果要给比例数字，我想3比7或者4比6是比较合适的比例，5比5，还为时尚早，而且在未来二十年内，5比5都达不到；