1、能不能通过营改增来帮业务部门去完成他的KPI？
各个企业都在谈怎么去降成本，降成本也是要摊到每一个部门中去的，这个时候，很多业务部门的经理会说：“今年我被摊到一个指标就是我得降低5%的费用”，如果营改增能够帮助他实现这个目标的话，他是很愿意配合的。
2、前端的供应商借机谈涨价，业务部门怎么办？
作为不是财务税务专业的人士，业务部门碰到营改增后供应商借机涨价的问题会觉得没办法跟供应商沟通，于是我们通过调研总结了营改增供应商借机涨价的“谈判三板斧”。
第一板斧：
“营改增了，之前我们之间签的合同是不含增值税的，增值税是价外税，所以这个月给你们开的发票金额中会多加6%的增值税！”
那这个时候我们的采购会反应过来说，“我原来付你100块的，现在要变成付你106块了吗？我的老板肯定会有意见。”这时候供应商就会上第二板斧。
第二板斧：
“多付的6%增值税你们公司是可以作为进项来抵扣的，不影响利润表的，不会增加你们部门的费用的！”
采购人员会跟财务商量并说明情况，财务就会跟他说，“不是这样的，国家说了，供应商不能借营改增来涨价。”于是，供应商就会上第三板斧。
第三板斧：
“价格是我们总部统一规定的，我就是下面执行的，也决定不了。其他客户也都接受了！”
他这么一说，估计即使财务出面去谈的话，也会很难谈得下来。
这样一来，基本上6%的改革红利就是被供应商给吃掉了。
首先我们做了一个大的表，这个表我把它叫做OERC内控思维导图。
我们看到最上面一条有个叫做Objective、Event、Risk和Control，那翻译成中文就是目标、事项、风险和控制，这是内控里面比较经常会用到的四个概念。
我们的目标（切入点）先要设好，不是告诉员工营改增的法律法规、付款流程，而是告诉业务部门营改增后怎么去降成本。在事项上，我们分为原来交营业税的供应商和原来交增值税税的供应商两个大块来分别讨论：
1、原来交营业税的供应商，现在改交增值税
风险1：供应商趁机涨价
控制方法：先下手为强，给供应商先发一个通知函，有礼有节。
对于不认同的供应商，可以跟他分析税金成本，让他知道他的税金成本实际是降低的，一般合情合理的供应商，到这步他就接受了。
风险2：供应商价格欺诈
控制方法：如果供应商硬搬出总部统一规定的时候，就涉嫌价格欺诈了，我们就会转发国务院的通知和发改委对于价格欺诈的定义。那么这个时候，我们就移交法务处理，因为已经涉嫌价格欺诈了，这样也就大大提高了谈判的效率和效果，并节省了财务的工作量。
风险3：采购人员跟他绑到一起去了，家贼难防
最怕是什么呢？就是内部人员，家贼难防。那我们用了什么办法呢？
控制方法：员工培训，提升整个公司的内部控制大环境，并把营改增后的操作要求放在一页纸上，方便员工随时查阅。
2、原来就是缴纳增值税的，现在怎么去让他降价？
情况1：他原来是增值税小规模纳税人，采购成本的比价标准要重新制定。
要重新评估小规模纳税人的采购成本，现在很多原来缴纳营业税的公司都可以进项抵扣了，那么采购成本的比价标准要重新制定，可以告诉小规模纳税人的供应商，市场上一般纳税人的供应商在扣除进项税之后的成本是多少。
情况2：他原来已经是增值税一般纳税人。通过培训营改增帮供应商降低成本，并重新议价。
给供应商去做培训，告诉对方怎么去防止他的改革红利被他的供应商给吃掉了。相当于我帮助我们公司的供应商去降低了成本，最后是双赢的局面。这个想法是我们和采购经理一起想出来这个点子的。
情况3：通过成功故事激励采购人员的积极性
对这个采购经理来说，针对上面提及的供应商给他老板写的邮件，其实他在乎的不是表扬信、或是返给我们公司多少钱，他在乎的是能告诉老板，自己比其他几个采购经理更聪明、更有创意，能够利用营改增这个话题，最后达到双赢的局面。后来他的老板把这个成功故事转发给了其他几个采购经理，告诉其他的采购经理如何跟供应商谈。最后，我们财务通过跟踪表，统计出各个部门一共给公司创造了多少可量化的价值。
这就是怎么去用一个成功故事去营销。
可能很多时候我们去推着业务部门，你给他钱他也不一定能够去做到你想让他做的事，但是通过他们互相之间的竞争，或者能在老板面前获得一些重用和赏识，没准这些激励的因素，比你给他钱、比你给他一些物质上的好处更重要。
所以你要怎么推动一个变革？很多时候要有个故事，这个故事可以是业务部门自己去讲，我们欢迎这样的故事，最后也乐尽其成。最好能把这个故事复制到更多的业务部门去；最后我们财务来统计一下，大家给公司创造的价值，省了多少钱，我们愿意做这个统计的工作。
Q：怎么转变传统财务的概念？
A：我觉得还是要跟业务融合，如果说你只是做帐务处理的话，你是停留在数字或者帐务的层面，只是一个后台的作用；你只有真真实实地切入到业务部门里面去，和他们一起去设立一个项目，创造价值才行。
可以以一个话题进入到业务中，去和业务部门融合，去做一些价值创造。如营改增的话题，最后要降成本还是得采购部门去跟供应商谈，你不会直接跑去跟供应商谈，但你可以教会他怎么谈。
最后把各个部门省下来多少钱，给公司创造多少价值统计出来，这是我们跟业务部门一起创造的。
Q：我们公司内控刚开始做，我原来是做财务的，现在让我负责内控，不知道从何入手。从哪里入手比较好容易出成绩？
A：1、你得立项，从一些好的话题入手。一下子建立一套非常完善的内控体系是无从入手的，管控不是越多越好。
2、要出成绩，一定要去想老板想要看什么，老板想的无非就两个：怎么增加销售和怎么降成本，最终归根到底怎么多利润。所以你做内控的时候一定要去想，哪个话题是最能够马上给你公司带来效益的在实施的时候就越能获得业务部门和老板的支持。