编制业绩合同(续2)

上面,我们探讨了关键绩效指标提取的原则和方法,其实还有一个工作很重要,就是业绩合同模板。在企业的绩效管理体系中使用什么样的模板,是一个很高的技术活,需要人力资源部下一番功夫。

表10是某企业的业绩合同模板

表10业绩合同模板

xx有限公司

业绩合同模板

被考核人姓名

所属部门

被考核人职位

考核人姓名

考核人职位

考核期间

指标类型

总权重

序号

指标名称

指标定义/公式

单位

评分标准

目标

权重

实际完成

得分

加权得分

备注

下限值

标准值

挑战值

KPI指标

定量指标

1

2

3

4

5

定性指标

关键任务内容

衡量标准

合计

业绩合同签署

绩效考核结果确认

任务类指标考核标准

等级

考核标准

A

120

B

110

C

100

D

90

E

80

F

70

G

60

H

未完成该项工作;或者工作质量不符合要求,对其他工作造成严重影响;

0

表10体现了11方面的信息:

1、基本信息:基本信息包括考核人姓名、被考核人姓名、考核人职位、被考核人职位、绩效周期等。这些信息都是前期组织梳理的结果,通过组织梳理,明确岗位设置和管理汇报关系,以此为基础确定考核关系。

2、指标分类:指标分类报告定量指标和定性指标,定量指标是指可以量化的指标,定性指标是指量化难度角度,需要进行定性评价的指标。这两类指标的权重加在一起为100%,根据不同岗位,定量指标和定性指标的权重不一样,业务部门的定量指标权重会高一些,高管的定量指标会高一些,职能部门的定性指标会高一些,中基层的定性指标会高一些。

3、指标名称:指标名称就是每个指标的名字,比如销售收入、客户满意度、销售计划准确率、利润率等,都是指标名称。指标名称一栏不要填写大段文字,有的经理害怕描述不清楚,用很多问题描述一个指标,其实这些内容可以放在备注栏里。

4、指标定义/公式:仅仅明确指标名称,对于如何进行衡量和解释还不是很清楚,因此需要进一步解释。例如:销售计划准确率指标的公式是:当期准确的品规数量/当期品规总额×100%。这样解释一下,双方就比较容易理解了,也避免了以后考核的时候双方对于如何衡量发生不必要的争执。

5、单位:所谓单位是指考核指标的衡量单位,比如万元、%、个、家等。

6、评分标准:所谓评分标准,是指当考核指标最终结果和目标值发生差异的时候,加分如何加,减分如何减,举个例子:原材料消耗定额这个指标的评分标准是:达到0.3%得100分;每减少0.01%,加6.7分,最高120分;每增加0.01%,扣13.3分,0.33%以上为60分。

7、目标值:目标值一栏包括三个值,分别是标准值、下限值和上限值,所谓标准值就是达到100分的值,所谓下限值是指企业不能容忍的值,可以设下限60分,也可以直接得0分,所谓上限值,是指达到改值时,考核得分封顶,通常设为120分。

8、权重:这里的权重是每项考核的指标的权重,按照前面的原则进行设定即可。

9、实际完成:这一栏在考核的时候用,填写每个绩效周期内各项考核指标实际完成的数据和信息。

11、定性指标衡量标准:为了便于企业对定性指标的评价,建议把评价标准做成尺度评价法。

七、形成业绩合同

业绩合同的讨论需要三方参加,一方是人力资源部,一方直接上级,一方是被考核者,三方根据上述原则进行讨论,提取关键绩效指标。

需要提醒的是,通常在讨论确定考核指标的时候,直接上级的强势态度会导致被考核者参与度不高,被动接受指标,没有完全理解考核意图,看似员工接受了考核指标,实则不然,他们一般只是表面上没有公开反馈,其实内心非常抵触,所以会导致执行过程中逐渐变形。

因此,建议考核者尊重被考核的意见,多问少说,让他们参与进来,用自己的思想决定未来的工作方法,用承诺保障后续的执行。

XX有限公司

营销副总经理2011年度业绩合同

2011.01.01-2011.12.31

100%

销售收入

销售收入完成额

千万元

达到20千万元得100分;每增加1千万元,加10分,最高120分;每减少1千万元,扣10分,16千万元以下为60分

16.0

20.0

22.0

30%

销售费用占销售收入比

销售费用/销售收入×100%

%

达到9.4%得100分;每减少0.1%,加2.1分,最高120分;每增加0.1%,扣4.3分,10.34%以上为60分

10.3%

9.4%

8.5%

15%

控制年度预算,季度、月度预算上报审批

计划产品及时交付率

及时交付的订单批次/应交付的订单总批次×100%

达到80%得100分;每增加1%,加1分,最高120分;每减少1%,扣5分,72%以下为60分

72%

80%

5%

款到后24小时交货

个性化服务满意度调查得分

按照实际得分计算

-

调查表评分

县乡镇重点零售商年销售5万元以上客户数

达到5家得100分;每增加1家,加20分,最高120分;每减少1家,扣40分,4家以下为60分

6

渠道拓展数量

年销售收入100万元以上的客户数量

达到30家得100分;每增加1家,加4分,最高120分;每减少1家,扣8分,25家以下为60分

25

30

35

10%

7

国营农场、合作社、政府采购、种粮大户、公司种植基地等直营模式探索

与五大渠道建立业务关系,并形成适合公司运作的业务模式

达到15家得100分;每增加1家,加6.6分,最高120分;每减少1家,扣13.3分,12家以下为60分

12

15

18

8

销售信息平台构建及正常化运作

销售信息平台构建规划与计划的完成率

达到100%得100分;每减少1%,扣2分,80%以下为60分

9

完成年度任务的员工占比

完成年度任务的业务人员/全部业务人员×100%

达到80%得100分;每增加1%,加2分,最高120分;每减少1%,扣4分,70%以下为60分

70%

90%

以大区经理级以上人员为基数

表11某企业营销副总经理的业绩合同示例

内容提要

本书以“绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程”为核心理念,围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位,深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理,如何从战略层面设计绩效指标体系,如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导,以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后,提出了绩效管理的两个终极命题—绩效导向的企业文化和管理者的领导力。

图书在版编目(CIP)数据

轻松做绩效:让员工和组织一起成长/赵日磊著.-北京:中国电力出版社,2012.1ISBN978-7-5123-2575-3

THE END
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