销售———线上与线下传统的线下销售，只针对库存，可以看做是在一个个分散的终端点位配置一个个迷你库存来分销商品，为了满足客户的选购需求，每一个点位针对每一个款式的服装都要准备几种不同的色号，每一种色号又要准备若干的大中小码等，不论直营还是经销，只要是线下，整个销售端在库存上就会因为以上种种而投入不菲的备货资本，而且，每一个点位，各种款式，色号，大小不一的码号，也总会有一些滞销和断码，带来一些过季冗余需要处理。
逻辑上，在这些迷你库存点位之间，如果可以快速的实现商品的调拨，那么单个点位的备货规模就可以小那么一点点，整体加起来，库存的规模可以减少很多，冗余也会减少很多。而线上销售可以说是将这些迷你库存集合在了一起，只有一个库存，因为集中在一起，相当于可以零成本的调拨商品，那么整体需要准备的库存规模和过季的冗余要小很多，但因为商品是一件一件的小单发快递，相比线下，整体的运费是增加了的（和线下对比，如果算上消费者去门店的路费，总的运费不一定增加）。
以上是库存的投入，现在，我们将渠道的费用加上去，线下的渠道是实体门店，成本是租金，线上则是电商平台的佣金和对平台流量的竞争，如淘宝的搜索排名竞价和“直通车”等，很明显，这也是近些年所感受到的电商对实体门店的冲击，大量中低端的服装，无论是库存的规模还是渠道的费用，电商都具有明显的优势，然而，我们还要看到另外一些事实，渠道虽然有其费用，但是也会带来收入。
高端女装在一线商超的店面，是最贵的渠道费用，而且要加上两年一次的装修，如果仅以渠道的费用来推断的话，高端女装会第一个被电商淘汰掉，然而现实恰恰相反，收入也是成本，高端品牌的渠道提供了十分重视的购物体验和品牌形象，受电商的冲击十分有限。
体验，包含多个层面，是很个人的东西，我不否认品牌形象有助于什么身份和阶层识别、社交货币的作用，但因为比较难观察和量度，从方法论上来说，我选择尽量回避这些层面，但如果比较的是线上与线下购物所付出的代价是可以看到的，就拿最基本的购物流程做一些比较。
让我们到企业的财报中去走一遍：
验证一：库存
1.影响库存周转天数最重要的两个因素是线上和经销，经销是将终端的库存带出了表外而加快品牌方的库存周转，只是记账方法的不同带来的变化，线上对库存的影响则是有经济含义的，但不管怎么说，这两种都会加快品牌方的库存周转，因而直销模式越高越能反应线下库存的特点，A组全部为线上女装品牌，B组里的经销比例较高，有一定干扰，但从排序可以明显的看到，随着线下直营占比的提高，库存周转天数随之越长。
2.C组内三家纵向的变化符合逻辑，且条理也十分清晰，至于横向变化不符合逻辑推论，则是一些其它因素的干扰，比如维格娜丝的直营比例一度最高，但周转更快，那是因为维格娜丝的线上销售比例也更高，拉快了库存周转，反而是更强的佐证，欣贺的库存周转最慢，是他的报表上堆积了大量3年以上的库存（这在服装行业是很难想象的），2021年处理掉这些3年以上库存后，周转骤降到476天。
B组内的数据横向变化内容是，直营比例越小，周转天数反而越慢，这个怎么解释呢？是很重要的问题，也是其他因素的干扰，因为B组的线下都有不小比例的经销，也是后面要重点展开的，且按住，但看各自纵向的变化也是符合逻辑的。
3.B组和C组内的横向变化问题，我认为并不能做为推翻理论的依据，以次要逻辑的变化来推翻主逻辑，属于一叶障目，如果那样，这个世界上没有理论可以成立，我们只要能找到其他因素的变化，将理论推到能够推翻，但是却没有推翻的边界上，那么理论就是安全的。
验证二：体验体验虽不易察觉，且容易沦为套套逻辑，但如果指定一个验证条件后，结果符合逻辑推导的方向，那么也算反应着体验的变化了。
1、男性相对女性挑选衣服，并不太苛刻，或者说体验性的需求没有女性高，日常的观察，男装男鞋相对女装女鞋来说，受电商的冲击更大。
2、在女人的衣服中，内衣不能试穿，睡衣等居家服饰，相对外面穿的，体验的需求也下降，相对日常女装来说，受电商的冲击更大。（睡衣居家服饰这块可以很确定，但内衣这块我不敢肯定，因为还是看到不少街边的内衣店，也许有些只有女人才明白的局限在里面）。
线下销售———经销与直销的合约解构
读本节之前，请先读敏神的《直销》一文。
库存和过季商品，无论是经销还是直销，都是线下销售必须面对的问题，这点前面写库存的时候提过，现在再重复一遍，每一个销售点位，需要具有较多款式，不同尺寸和颜色的库存以供展示与挑选，由此必然会产生一定规模的过季产品，款式越多，冗余越多。经销商对市场的反应灵敏，对于商品的处理，什么时候降价，降多少，机会成本的比较，比直销灵敏得多，如果是日常服饰，完全没问题，还反应着经销商的优点，尽快将商品销售出去，加快存货的周转。
但若品牌等级提高，过季商品的处理必须有统一的政策，线下销售的特点是，商品在这个点位滞销，不一定在别的点位滞销，断码也是，这个点位断码了，别的点位还没断码，可以正常销售。
品牌越高端，折扣销售越须谨慎。
对经销商的管理困难是，存货已经卖断，经销商相对直销店长，要多考虑的一层是库存的机会成本，管理上总是多了一层麻烦，因此，才会有一般越是高端的品牌，直销的比例越高的现象。生意之道，就是根据需要重点照顾的内容，选择合适的合约，对其弊也要做到最小化才能在竞争中胜出，合约都有利有弊，得其利后，针对这些弊端往往可以打一些“补丁”，这也是我在服装企业财报上所看到的一些内容，如下：
对于日常的管理，店铺的装修标准和运作规范，要求是一样的，无论是直销还是经销，销售点位是分散的，对日常的运作就都需要监管，且我看到的内容是，很多女装品牌将直营店的日常运营托管出去，品牌方以巡视和神秘客户的方式监管，而针对经销商也是通过保证金和巡视的方法，日常运营的实质内容是一样的，不会有太大的差别。
通常，直销门店当季未完成销售和下架的商品全部退回总仓，集中分级处理，我们可以试想这样一种流程，当直销合约的存货减值科目不够准确时，直营店长争取更多款式的投入推高自己的收入，随之退回总仓的商品也会越多，这可以理解为直销门店的退换货，只是在表内。
如果一个高端品牌同时有直销和经销，势必也要对经销体系的尾货做一定的管理，那么就表现为对经销商的退换货政策，是让这些经销体系的尾货回到表内一起处理的办法，退换货的比例大致与直销店面的相当，这个时候，退换货政策对资源使用的影响，逻辑上与直销中的存货减值科目有一样的作用，如果太过宽松，经销商会出现和直销店长一样的行为选择，争取更多款式的投入来推高自己的收入。在各女装品牌的报表中，有一个很不起眼的科目，反应着经销商的退换货，那就是“预计换货损失”，这个科目在其他流动负债中，2020年以后，新的会计准则由净额法改为总额法，分别确认“其他流动资产—应收退货成本”和“其他流动负债—应付退货款”，以应付退货款减去应收退货成本，就是2020年以前的“预计换货损失”，其本质是计提的毛利损失，将“预计毛利损失”和经销体系的毛利额对比，就可以大概知道品牌方的退换货政策，如下：
现在再回看上节验证库存时出的问题，对照B组看一下，是巧合吗？如此高的退换货比例，怎能不增加库存的负担，安正和日播指挥资源使用的合约出了问题，我们不能因为他们暂时还在喘息就推翻理论，而有解释力的理论可以大胆断言结果，指导投资，日播似乎意识到了问题，而安正还在一路狂奔。
试图以宽松的退换货政策保护品牌价值，付出的是和直销合约中一样的库存冗余代价。
严格意义上来说，退换货政策并不能称为经销合约的“补丁”，因为直销也有退换货，只是在表内，以“补丁”的写法入手是为了便于理解，不同的合约，约束库存的关键会计科目会产生变化。
还有一种针对经销缺点的尝试是联销，和经销合约唯一的不同就是销售点位的库存属于品牌方，其它渠道的资源投入还是经销商的，收入分成，当然，在这种分成合约中，是没有经销商的退换货的，过季商品的处理仍由品牌方控制着。以上这些是要说直销与经销各有各的优点，也各有各的缺点，在选择其优点的时候，也都可以采取一定的措施弥补其缺点，理论上管理足够精细，直销与经销的资源使用可以接近一样的结果，剩下的则只是渠道点位的识别问题———为什么直销的门店都在一线城市，而经销商的门店都在二三线城市呢？这也是服装行业直销与经销很难将彼此彻底淘汰的原因。