为落实国资委国企改革行动要求，加快建设世界一流企业，提升项目管理水平，股份公司出台了《项目精细化管理指导意见》《项目考核指导意见》。这两个指导意见总结了中国铁建多年来项目管理的成功经验，汲取了各方面的深刻教训，吸收了行业内外的先进做法，对规范提升项目管理水平必将产生重要而深远的影响，根据股份公司的统一安排，现就两个指导意见有关内容进行解读。
一、制定背景
（一）中国铁建责任成本管理发展历程
中国铁建自2004年首次推出责任成本管理以来已经20年，站在股份公司全局角度，大致可分为五个阶段。
第一阶段：2004年以前为萌芽期，各单位成本管理由财务部门牵头，以财务核算管理为主，未建立完整的目标制定与考核体系，股份公司层级也未形成统一的成本管理体系。
第二阶段：2004年至2014年是起步探索期。各单位成本管理由成本管理部牵头，建立了责任成本管理体系，强调目标制定、过程管控、责任考核，提出一、二、三次经营理念。重要节点事项如下：
2004年重庆会议，首次推出责任成本管理，并明确了“一体系（责任控制体系）、两挂钩（上交企业费用同责任预算编制情况挂钩，职工收入与责任预算执行效果挂钩）、六机制（施工方案的逐级优化、工程数量逐级控制、价格逐级控制、责任预算动态调整、“零利润”集体承包、项目长基金管理）”，是中国铁建项目责任成本管理元年。
2006年南京会议，出台了《责任成本管理指导意见》，首次建立了责任成本管理体系。
2008年银川会议，推出“四个阶段、五个并重”的“大成本”管理理念。
2010年北京会议，提出一、二、三次经营理念，出台了《工程项目二次经营指导意见》。
2012年南宁会议，出台责任成本管理《4个阶段，22个环节》，进一步明晰了责任成本管理的实施路径。
第三阶段：2015年至2018年是发展稳定期。股份公司成立经济管理部，成本、治亏、变更索赔三位一体统筹推进，侧重项目的上场策划、核算分析、成本标准化，并强化考核兑现。重要节点事项如下：
2015年北京会议，提出责任成本管理“1153管理模式”（1-牵住成本预算管理的主线，1-破解科学划分成本核算单元的难题，5-抓好方案预控、预算编制、动态调整、过程监控和考核兑现等五个环节，3-落实项目经济活动定期分析制度、树立典型样板引路、大力开展互比互看活动等三项措施），并修订出台《责任成本管理指导意见》，推广项目“双预控”举措。
2017年广州会议，推进责任成本管理“标准化”建设。
第四阶段：2019年至2023年是融合发展期。成本管理职能并入运营管理部，注重成本与技术、安全、质量等充分融合，强调“大成本”管理，实现项目全周期管控水平、施工生产效率、标准化建设、创誉创效能力四个明显提升。重要节点事项如下：
2019年都安会议，推出构建以提升管理能力为抓手，以降本增效为目标，以绩效改善为核心的“1234+”项目管理理念。
2021年广州会议，出台《关于进一步加强工程项目管理的若干决定》，突出堵漏洞、补短板、强弱项，强化项目管理标准化建设。
2023年济南会议，针对项目管理难点、堵点问题，落实《关于加强工程项目管理若干决定的补充意见》，并提出“三化理念”、“四链融合”。
第五阶段：2024年起步入转型升华期，全面推进项目精细化管理，出台了《项目精细化管理指导意见》，实施成本领先战略，着力实现工程优质、效益优良、干部优秀。
（二）企业面临的风险挑战
当前经济仍面临“有效需求不足、部分行业产能过剩、社会预期偏弱、风险隐患仍然较多、国内大循环存在堵点”的困难和挑战，同时，外部环境的复杂性、严峻性、不确定性也在上升。在经济社会发展新常态下，中国铁建如何做强做优做大，增强核心竞争力，面临的风险挑战明显增多。
1.外部市场竞争激烈，稳增长动能不足
建筑行业国内市场趋于饱和，各细分领域专业化程度越来越高、标准门槛要求越来越严，项目规模体量下降明显，且产值利润率水平连续下滑，已连续三年低于3%（2021年2.89%、2022年2.68%、2023年2.64%），普遍存在“找活难、活难干、账难算、钱难要”的现象。
2.转型升级遇到瓶颈，发展动力不足
传统建筑业生产方式粗放，工业化信息化水平低、劳动效率低、能源消耗大、科技创新不足等问题突出，与先进制造技术、信息技术、节能技术融合不够。迫切需要重构新的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。
3.成本管控压力增大，利润空间缩小
人、材、机等要素成本不断提高，合同价格越来越低的“三高一低”市场环境，压缩着建筑企业的利润空间。大额垫资、让利、拖欠工程款等种种不合理现象，给成本控制带来了巨大压力。
4.履约风险日益提高，高品质管理迫在眉睫
项目投资规模不断扩大，项目实施难度、复杂程度、社会影响力远超以往，项目目标由单一经济目标向市场、品牌、绿色环保、高科技等多重目标发展，项目实施外部环境越来越复杂、不确定性越来越高，亟需提升企业的履约能力。
5.依法合规经营要求严格，基础管理还较薄弱
党的十八大以来，全面依法治国进程加快，国资委党委专项巡视、在线平台监督检查、国家审计检查等对中央企业的监管力度逐年加大，监管要求越来越严格。但从内部巡察、审计、财务大检查反馈的情况看，工程项目的基础管理仍较薄弱，发现的问题大部分带有普遍性，部分问题是屡查屡犯、屡禁不止，企业亟需提升基础管理水平。
6.内部发展不平衡，创效水平仍需提高
股份公司内部二级公司、三级公司发展极不平衡，内部之间差距较大，管理水平参差不齐，营业收入、利润额相差较大，亟需提升整体创效水平。
7.改革创新还需加强，核心竞争力有待提高
部分改革创新任务实效性不佳，对生产经营的支撑力和驱动力有限，一些制约高质量发展的深层次矛盾和瓶颈问题亟待突破，三项制度改革还需继续深化，一些科研项目的成果转化应用存在不足。我们必须紧跟国家战略大局、企业发展所需，围绕增强核心功能、提高核心竞争力。
（三）为什么要全面推行项目精细化
项目精细化管理是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。
一是企业推动高质量发展，提高经济效益的关键举措。中央经济工作会议强调，“必须把坚持高质量发展作为新时代的硬道理，完整、准确、全面贯彻新发展理念，推动经济实现质的有效提升和量的合理增长”。国资委提出：“中央企业要更加注重提升增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比以及品牌价值五个方面的价值”。项目精细化管理就是要推动项目管理模式的变革和创新，增强企业核心竞争力，提高企业发展质量和经济效益。
二是企业提升品牌价值，建设世界一流企业的必由之路。建设具有全球竞争力的世界一流企业是党中央赋予我们的神圣使命。企业基础管理不牢、不细、不精，在日趋激烈的国际竞争中要想立于不败之地，无异于缘木求鱼。随着建筑市场不断规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉。因此，必须要通过精细化管理，抓好现场，打造精品工程、树立企业品牌，来赢得市场，筑牢企业发展根基。
三是企业实现科学管理，提高企业价值创造的重要抓手。精细化管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，对生产经营实行有效管控，是企业科学管理的精髓。“精”是高品质履约，“细”是管理标准的具体量化、考核、督促和执行，通过刚性的制度，规范人的行为，强化责任落实，形成卓越的执行文化，不断提升价值创造能力。
四是企业加强内控体系建设，防范重大风险的必然要求。在企业转型中，面临商业模式创新、业务领域创新、业务协同发展所带来的风险。在错综复杂的形势下，要“图之于未萌，虑之于未有”，通过实施工程项目精细化管理，加强内控建设，构建全面风险管理体系，为企业高质量发展保驾护航。
五是发展新质生产力，促进企业转型升级的重要途径。新质生产力实质是技术创新和管理创新，由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素生产率大幅提升为核心标志。我们要以科技进步引领产业升级，把握未来空间发展主动权，加快塑造竞争新优势，培育出建筑企业的新质生产力，实现可持续的高质量发展。
六是企业实践全员创新，激发员工内生动力的重要源泉。精细化管理的精髓就是制度管人，流程办事，对管理全过程及各个环节的责任矩阵化，让人人肩上有指标，以结果论英雄，摒弃干好干坏一个样的大锅饭模式。通过明确的目标设置和考核激励，充分激发员工的主观能动性和创效热情，主动解决项目管理存在的痛点、堵点问题，减少跑冒滴漏，提高运行效率，实现企业增效、员工增收目标。
二、项目精细化定义与核心要义
项目精细化管理是以“成本管理”为核心，强化“过程控制”主线，突出“效益最大化”原则的科学管理方法。
项目精细化管理的本质是分类管理、区别对待，任务活动与责任矩阵化、明确目标与考核兑现。
项目精细化管理的流程包括：目标设置、流程分析、制定计划、执行与监督、数据分析、持续改进六部分。
责任成本管理是项目精细化管理的重要组成部分，项目精细化管理的核心是成本管理，在原有制度基础上继承，在继承中发展，在发展中创新，在创新中升华。
“继承”主要体现在：一是强化过程管控，突出效益最大化目标；二是按照“三级四层”的管理架构，形成统分有序、协同有力、责任清晰、运转高效的管理机制；三是实行“法人管项目”下的“项目经理负责制”；四是继承了“四阶段22环节”的管理方法。
“发展和创新”主要体现在：一是理顺了企业后台与项目部前台之间的关系；二是完善了项目标准化、规范化管理制度，统一项目标准化管理模式；三是建立健全责任成本管理体系和成本价格体系，实现责任成本管理细化、量化、可考核；四是明确关键环节、短板弱项的有效管控方式，在项目管理各方面不断提高集约化程度；五是以现代信息技术和数字技术为支撑，提高后台管控能力；六是实行“红线”管理，严控项目风险；七是对管理责任矩阵化。
三、项目精细化管理的主要内容
（一）核心内容
项目精细化管理核心内容是“一个核心、两层管理、“三个22”原则、四个阶段24管理模块和N项管理活动”。
1.一个核心：以成本管理为核心。
2.两层管理：指企业法人对项目的后台管控和项目部前台两个管理。
股份公司是项目管理的统筹指导层，二级公司是项目管理的全面管控层，三级公司是项目管理的主体负责层，项目部是项目管理的组织实施层。
3.“三个22”原则（即：标准化、集约化、穿透式）
“标准化”原则主要体现项目部层面和项目作业层的规范有序和精细管理，具体在“22化”，即：管理理念现代化、管理模式国际化、项目管理层级化、制度建设系统化、绩效考核科学化、管理责任矩阵化、管理流程标准化、业务处理表单化、管理手段信息化、进度管理科学化、成本控制精细化、资源配置高效化、资金管理预算化、分包管理规范化、物资管理精细化、管理报告格式化、经济分析制度化、党建工作制度化、施工组织专业化、半成品生产工厂化、现场施工机械化、施工作业绿色化。
“集约化”原则主要体现在企业法人层面对资源统筹和集中管理，具体在“22集中”，即：经营投标集中决策、项目组织机构集中设立、承包合同集中交底、项目上场集中策划、施工组织设计集中管理、危大和重大专项施工方案集中评审、人力资源集中调配、物资集中采购、设备集中采购、分包队伍集中管控、项目资金集中管理、定额限价集中管理、经济合同集中管理、责任成本集中管控、计划进度集中管理、变更索赔集中组织、收尾结算集中组织、工程款清收集中管理、督导检查集中进行、法律风险集中管控，文化建设集中规划、考核评价集中进行。
“穿透式”原则是指一纵两横“三个穿透”，即穿透到股份公司、二级公司、三级公司、项目部四个层级，穿透到公司和项目各部门业务，穿透到项目责任成本管理的“4个阶段22环节”。即标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段“4个阶段”，穿透到项目选择、标前测算、报价策略、工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制、效益策划、二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现、竣工决算、销户并账、余款清收和终期考评“22环节”。
4.四阶段24管理模块和N项管理活动：
指投标阶段、开工前阶段、施工阶段和收尾阶段中的24管理模块和N项管理活动。24管理模块是指标前管理、上场策划、监督检查等。
（二）具体内容
第一章总则。主要明确了项目精细化管理的定义，“三级四层”管理架构，“三个22”管理原则和适用范围。
第二章标前管理。坚持“六不揽”“七严禁”原则，抓好“标前策划、标前测算、合同谈判和经营交底”四个环节，把控风险源头，提高经营质量。
第三章上场策划管理。坚持方案预控、成本预控、资金预控“三预控”，落实策划组织和调整监督“两个重点”，保障项目顺利实施。
第四章实施性施工组织设计管理。加强“编制、审批、实施、调整”四个管理环节，确保施工生产有序推进。
第五章项目组织机构。坚持“责权匹配、精干高效”原则，明确项目人员编制和项目现场管理费“两个标准”。
第六章公司后台管理。实行“法人管项目”下的“项目经理负责制”，做好管理制度体系完善、关键要素集中管控、信息化建设“三项”后台管理工作，实现项目管理方式规范、组织模式科学和运行机制高效的“三个转变”。
第七章合同管理。坚持依法合规、分级分类、统一管理、全程管理“四个原则”，抓好评审与签订，交底及风险管理，执行、变更、解除和终止“三个环节”。
第八章责任成本管理。以效益为核心，做好法人与项目“两层管理”，健全项目经理责任制、合约交底策划制、分供招标选择制、预警监督风险制“四个机制”，狠抓三预控、责任预算及分解、过程动态管控、成本核算分析、收入及二次经营、收尾及考核兑现“六大环节”。
第九章变更索赔管理。坚持增收创效“一个目标”，贯彻规范化、合法化、效益最大化“三化原则”，抓好策划、立项、推进与督导、包保、考核“五项重点”。
第十章物资管理。建立“统一领导、集中管理、逐级负责、分级实施”的供应链管理体系，搭建铁建云采平台，聚焦物资数量和价格“两个控制”，抓好项目物资（含周转材料）策划、计划、采购、验收、仓储、发放、盘点、核算、处置、供应商评价“十大环节”。
第十一章设备管理。坚持“专业、高效、集约、精细”的原则，健全设备管理体系，抓牢设备采购和租赁“两个核心”，抓好上场策划、进退场管理、现场使用管理、台账管理、核算分析“五个环节”。
第十二章分包管理。执行分包指导单价，用好准入库和名录库“两库”，抓好分包商准入、分包策划、分包商选用、分包合同、过程管理、评价管理“六个环节”。
第十三章作业层建设。坚持“扶持培育、自负盈亏、有效控制、规范管理”的原则，培育以我为主的核心层、受我所控的紧密层、为我所用的普通层“三支队伍”，加强作业层的管理和培育“两项工作”。
第十四章技术管理。健全技术管理体系，抓实图纸会审与现场核对、施工方案、作业指导书、技术交底、设计变更、工程测量、工程数量管理、技术资料“八项工作”，强化后台支持与服务。
第十五章进度管理。坚持以快制胜、均衡生产“两个原则”，围绕进度策划、关键线路、资源配置“三个重点”，抓好计划制定、计划分解、过程控制、检查纠偏“四个环节”，确保工期目标。
第十六章安全管理。坚持“零事故、零死亡”目标，系统建立安全风险分级管控和隐患排查治理“双重预防机制”，分类管理核心层、紧密层、普通层“三支作业队伍”，健全完善安全生产领导、组织实施、技术保障、作业自控和安全监管“五个责任体系”，严格“三管三必须”全员安全管理要求，落实建立健全安全生产管理制度、明确职能部门配齐专兼职安全管理人员、开展安全教育培训、保证安全生产投入、做好危大工程方案管理和危险作业许可管理、抓好生产安全应急管理和事故管理“八必须”，做好项目安全策划、开展带班作业和现场盯控、狠抓分包商和设备物资安全管理、落实安全生产考核奖惩、不断推进科技兴安及安全生产标准化、信息化建设“八要求”，不断提升项目本质安全水平。
第十七章质量管理。健全质量管理行政体系、实施体系、技术保障体系、监督体系“四个体系”，狠抓“两清单一台账管理”（质量管理职责工作清单、关键工序质量管控清单，工程质量缺陷整治台账）。做好开工前质量策划，施工前首件认可，施工过程质量验收、旁站监督、试验检验、缺陷防治，严肃质量缺陷追责。做好工程创优，打造精品工程。
第十八章节能环保管理。建立节能环保管理体系，强化突发环境事件和违法违规事件两个应对，抓好策划、现场管理、检查、问题整改等四个环节，不断提高项目节能环保管理水平。
第十九章薪酬与绩效管理。薪酬管理遵循向项目部一线倾斜的基本原则，既按劳分配、又注重绩效优先，充分发挥项目考核奖惩的“指挥棒”作用，激发基层人员内生动力。
项目绩效考核以“收入比贡献、上岗靠竞争、提拔看业绩”为导向，用好年度考核、终期考核两把尺子，围绕分级管理是机制、考核制度是基础、指标合理是动力、奖惩兑现是关键、监督检查是手段五个要点，实现工程优质、效益优良、干部优秀三个目标。
第二十章综合事务管理。项目部综合事务管理要以公司制度为依据，结合项目特点个性，抓好行政管理、法治风控、投诉应对三项工作。
第二十一章诚信体系建设。强化诚信体系建设，以“重诺、坚毅、品质、共生”为理念，推动公司高质量发展。要重视生产经营活动诚信管理、信用管理、品牌维护、回访与顾客满意度调查四项工作。
第二十二章项目收尾管理。做好收尾策划，坚持“关门工期、管理责任、成本目标、变更索赔目标、清收清欠目标、资金计划”六项锁定，签订收尾目标责任书，抓好工程验收和竣工结算管理环节，做好人员工作移交和工程资料移交。
第二十三章项目党建及文化建设。坚持把党的政治建设摆在首位，坚持党管干部、党管人才，坚持党的一切工作到支部的鲜明导向，坚持党建工作与生产经营深度融合四个原则，抓好政治建设、队伍建设、党员教育、廉政建设、文化宣教、工会共青团工作、活动开展七项任务。
第二十四章后评价管理。项目完工后，要对项目策划方案执行情况、项目责任预算目标实现情况、变更索赔实现情况、施工组织设计适应性、经济性、有效性等进行系统客观评价，总结经验和教训并做好评价结果应用，促进企业项目管理水平螺旋式提升。
第二十六章附则。本指导意见由股份公司运营管理部负责解释，从下发之日起执行。二级公司应依据本指导意见制定本单位的项目精细化管理办法。
四、项目考核指导意见解读
《项目考核指导意见》的核心内容是“一个导向、两把尺子、三个目标、五个要点”。
一个导向：“收入比贡献、上岗靠竞争、提拔看业绩”。
两把尺子：年度考核、终期考核。
年度考核是对项目管理进行分年度的考核评价，三级公司每年对所有符合条件的项目进行现场考核。终期考核是对项目全周期内的管理进行全面综合评价，每个项目原则上在完成竣工验交和结算、债权债务清理完毕和内部竣工审计结束后及时进行终期考核。
三个目标：工程优质、效益优良、干部优秀
五个要点：分级管理是机制，考核制度是基础，指标合理是动力，奖惩兑现是关键，监督检查是手段。
1.分级管理。实行股份公司、二级公司、三级公司三级管理。股份公司负责顶层设计和督导评价，二级公司负责深化设计和督导评价，三级公司负责考核实施和奖惩兑现。
2.考核制度。二级公司、三级公司要完善项目考核管理办法（实施细则），建立健全项目考核激励与惩处制度。
3.考核指标。分为经济类、管理类和约束类3大类，以定量指标为主，定性指标为辅。及时签订项目考核目标责任书，对于战略性项目、存量亏损项目，坚持“减亏就是创效”理念，科学合理、实事求是设定、调整项目考核目标。
4.奖惩兑现。考核结果作为项目管理团队主要人员绩效奖惩、评先评优、人事任免、职务调整等重要依据。造成责任亏损、产生重大负面影响、发现违规违纪违法行为的，要对有关责任人员予以追责。
五、项目精细化管理的考核
根据2024年子公司负责人经营业绩考核办法，项目精细化管理考核分为两部分，一是发展指标中项目精细化管理的考核，二是特别奖惩中项目精细化管理的考核。
（一）发展指标中项目精细化管理的考核
考核单位：21家工程局、南方建设、华南公司；
考核内容及分值：21家工程局考核内容分为落实类、管控类和约束性三大类指标，考核分值为10、15、20分三档。华南建设和南方公司考核内容分为落实类、自身管理类和对下监管类三大类指标，考核分值45分。
（1）21家工程局项目精细化管理考核主要指标：
落实类指标：主要考核机构成立、办法制定和宣贯落实情况3个方面。
管控类指标：主要考核产值计价率（产值计量比）、项目综合收益率、完工项目结算率、过程亏损项目金额降低率、变更索赔、产值完成率、项目考核目标责任书签订、项目考核与兑现、“云采”平台采购合同备案率100%、“云租”平台线上审批率100%和能源消耗控制11个方面。
约束性指标：主要考核分包管理不规范行为、质量红线问题与质量事件、节能环保违法违规事件和项目投诉4个方面。
（2）华南建设和南方公司项目精细化考核主要指标：
自身管理类指标：主要考核质量管理情况、进度管理情况、节能环保管理情况、业主对公司的信誉评价情况、公司对参建单位内部信用评价情况、上场策划及落实情况和协调与服务保障情况7个方面。
对下监管类指标：主要考核参建单位收益率情况、变更索赔情况和分包管理情况3个方面。
（二）特别奖惩指标中关于项目精细化管理的考核
根据各单位管理特点，结合企业实际情况，按照“一企业一方案”的原则，明确了考核指标和目标值。特别奖惩指标包括管理创新、项目综合收益率、变更索赔、物资设备管理等，考核对象是除中土和国际集团外的19家工程局。
六、项目精细化管理下一步工作重点
项目精细化管理是落实国资委加快提升“五个价值”，健全中国特色现代企业制度，落实股份公司2024年工作会议精神，深化改革提升专项行动，加快建设世界一流企业的一项重要举措。各单位要提高政治站位，统一思想认识，把项目精细化管理当作当前首要大事，深入学习领会精细化管理精髓，摸清企业现状，立足企业实际，制定管理办法，抓实抓细项目精细化管理，全面推动企业高质量发展。
二是健全制度，明确标准。各单位应依据指导意见制定适合本单位的项目精细化管理办法及配套管理标准，所属子企业根据专业特点、主业方向，编制本单位项目精细化管理手册或工作指南，共同构筑界面清晰、责任明确、标准统一、流程规范的制度体系，确保项目精细化管理有效执行。
三是加强宣贯，注重实效。各单位要全方位、多层次宣传股份公司项目精细化管理理念，通过现场培训、视频培训、专题培训班等多种形式，深入开展项目精细化管理指导意见宣贯培训工作，确保精细化管理理念在全体员工中入脑入心。
四是选树标杆，示范引领。各单位要结合企业管理基础，按照分类实施、以点带面、逐步扩大、逐渐完善的工作思路，选树标杆公司和标杆项目，带动对标提升。要注重开展管理创新、课题研究，总结典型经验做法，强化推广应用，进一步提升项目精细化管理水平。
五是督导检查，纠偏导正。各单位要对照管理办法，有序开展项目精细化管理督导检查，强化整改纠偏。对存在的突出问题要进行通报批评、考核扣分，严肃项目精细化管理制度权威，切实提升项目精细化管理执行力度。
六是强化考核，激发动能。各单位要坚持问题导向和目标导向，细化项目精细化管理考核内容和考核标准，每年对所属子企业至少开展一次项目精细化管理情况的考核，并将考核结果纳入对子企业负责人年度经营业绩考核，确保责任环环相扣、压力层层传导。