从行业发展来看，未来几年基础电信业将保持低位运行，难以赶超GDP增速，如何保持健康持续发展是电信业当前亟待破解的重要难题之一。
从电信运营商实际情况来看，目前存在的主要问题是地市分公司营销案的设计、执行、评估等还没有形成统一规范，给省公司审批、督导工作带来较大困难，另外，营销案的跟踪分析完全通过手工进行，经分系统难以实时跟踪。
从理论研究情况来看，国内外关于电信运营商省市上下联动的市场营销闭环管理模型的成果较少，实践指导作用有限。
综上所述，理顺并建立市场营销策划闭环管理机制是保障省、市级电信运营商市场营销工作上下联动、有效运行的重要纽带。
3营销策划定义
从国外研究情况来看，美国营销协会AMA(AmericanMarketingAssociation)于1950年将营销策划定义为“将生产者的物品与服务带给消费者或使用者的商业活动”，随着时代演进，又于2004年重新定义，提出“营销策划是创造、沟通与传送价值给客户，经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序”。
从国内研究情况来看，综合理论界已有的成果，基于电信运营企业实际工作，本文认为营销策划是指企业根据内外部环境的准确分析，以满足消费者需求和欲望为核心，借助科学方法与创新思维，有效地配置和运用自身有限的资源，实现企业预期目标。同时，从企业内部流程的角度来看，营销策划是融合诸多元素的系统工程，涵盖营销活动组织管理、方案内容、审批、执行、跟踪及效益评估等整个闭环过程。
4市场营销策划闭环管理
基于某市移动公司为期1年的驻地项目经历，笔者认为科学有效的市场营销策划闭环管理内容应涵盖市场营销策划的各个环节，如营销策划的组织管理、营销活动的设计原则、方案的编写、活动的审批、执行、跟踪、评估、存档及促销品管理等一整套闭环流程，这样才能更好地发挥营销活动在带动、拉升业务发展过程中的作用，最大化地利用好促销资源，同时对营销活动的开展形成有效的监督和管理，如图1所示。
4.1组织架构及管理职责
电信运营商营销活动的组织管理一般分省(区)公司(以下统一称为省公司)、地市(盟市／地州)分公司两级(以下统一称为地市公司)，集团公司一般不参与实质管理，多数情况下仅以指导意见形式传达集团领导层的管理思路等。本文所述的“市场营销策划闭环管理”将主要站在省市公司的角度展开阐述。
关于省市公司管理职责及内容，主要是基于营销活动管理的闭环流程、活动发起部门及活动支撑部门协同工作情况来界定。
(1)省公司管理职责
负责省级营销活动传播工作。
负责兄弟部门会签工作。
负责审批、协助、跟踪、评估地市分公司策划的各类营销活动。
负责在通信管理局的报批、报备工作。
负责组织全省各级营销活动策划人员的培训工作。
(2)地市公司管理职责
制定分公司营销活动管理办法、促销品管理办法，明确审批流程、审批权限及跟踪要求等。
根据省公司安排或当地市场发展需要，及时制定营销活动方案。
地市分公司制定的地方性营销活动要注意考虑与全省性的整合营销传播活动的呼应和匹配。
4.2六大原则
参考霍亚楼、王志伟、张科平等三位老师的研究成果，在充分理解各原则的内涵后，结合通信行业特点及电信运营企业工作实践，提出了电信运营企业策划并开展营销活动应重点把握以下六大原则：
(1)扩展性原则
针对客户。以客户发展规模大小为优惠条件，遵循大网小优惠、小网大优惠的原则。
针对话务量。以鼓励客户多消费为原则，采用越打越便宜的资费结构进行产品设计，合理设计价格阶梯，平衡分钟数或小区内外单价水平。
(2)区隔性原则
针对消费量。考虑到低、中、高端客户的核心消费差异，本着“高ARPU(AverageRevenuePerUser，每用户平均收入)、多优惠，低ARPU、少优惠”的原则设计产品。
针对消费属性。主要从社会属性、消费特点(如长途、漫游客户)、工作特点、集团、功能等多角度进行细分，同时有效利用分时、分区、分门槛等区隔方式设计产品，多采用资费包，少体现单价。
(3)效益原则
科学设置促销资源使用的赠送比例。预存话费、协议消费赠送促销品活动应尽可能采取预存话费分月返还或协议承诺最低消费等方式延长客户在网时长、提升客户消费。关于增值业务类的促销活动，促销品的价值原则上不得高于该业务的月功能费或协议期内该业务的累计消费额。
合理设定促销资源使用的活动周期和活动次数。除预存话费和协议消费赠送外，购物品的促销活动原则上持续周期不超过×天(如内蒙古移动规定为45天)，全年开展次数不超过×次(如内蒙古移动规定为5次)。
(4)品牌提升原则
营销活动应根据用户品牌设置相应的回馈额度、周期等充分体现品牌营销的原则，充分发挥营销活动对品牌的驱动作用，更好地体现品牌内涵。
(5)渠道匹配原则
营销活动设计时应根据业务办理的复杂程度、是否需要客户领取促销品等情况。充分发挥社会渠道，尤其是电子渠道的作用。
(6)闭环管理原则
5闭环设计流程
5.1营销活动的设计内容
(1)明确营销背景。
(2)选择目标客户。
(3)制定营销活动规则。
(5)确定营销活动推广渠道。
(6)投入宣传资源。
(7)确定营销目标。
(8)预估活动效果。
(9)做出活动预算。
5.2编写营销活动方案的三个原则
(1)合法性：指营销活动方案中的活动内容描述应清晰、规范，并能合理规避税法、消费者权益保护法等法律风险。
(2)完整性：指每一项营销活动的方案原则上应包括活动方案、系统支撑需求、客服FAQ和前台营销脚本这四个部分。
5.3营销活动方案的审批
(1)营销活动的分类：指根据营销资源的不同将营销活动分类，如某省移动公司将活动分为通信费用优惠类、系统充值与有价卡赠送及折扣销售类、定制终端类和第三方产品回馈类。
5.4营销活动的执行、跟踪及稽核
(2)营销活动的跟踪：指营销活动的发起部门要及时跟进活动的开展情况，对于活动中出现的问题应通过及时调整营销策略、渠道选择策略、客户参与流程、宣传策略等手段，确保营销活动达到预期的目标。
(3)营销活动的稽核：指营业前台(一级稽核)、地市分公司(二级稽核)和省公司(三级稽核)应加强业务稽核工作，明确营销活动业务稽核流程，对客户参与条件、活动规则的系统执行情况、促销品的领取和发放、客户的履约情况等进行稽核跟踪，确保营销活动按照设计的营销规则执行。
5.5营销活动的评估
(2)营销活动效果评估报告的内容要求至少应包括：活动预期目标的完成情况；活动中积累的经验及存在的问题；客户反应、市场反应；费用支出或收入冲减情况；活动对客户发展、客户稳定、业务拉动的效果分析等。对于涉及高价值促销品的营销活动，在评估报告中还应就获得高价值促销品的客户给公司带来的业务收入与促销费支出的配比情况进行全面深入分析。
5.6营销活动的存档管理
关键词：电信企业；市场现状；营销模式
电信作为一个科技密集型和知识密集型的高新技术产业，在竞争日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须十分重视市场营销管理，重视市场营销管理体系建设。要充分根据市场需求的现状与趋势，制订计划，合理有效配置资源。通过有效地满足市场需求，来赢得竞争优势，在加快市场营销步伐的同时，努力建立和完善通信市场营销管理体系，以不断适应新的发展形势的需要。
1通信市场现状
1．1竞争格局
自我国电信分拆后，电信服务市场逐步形成了从最初个别运营商垄断市场到数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的电信服务市场竞争新格局。随着中国电信与中国网通的挂牌成立，我国电信业正式确立了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通和铁通六家运营商共存的市场格局，不同专业间也呈现出相互竞争的态势，同质竞争和异质竞争并存，移动通信业务的快速发展使传统固网业务受到了强烈的异质分流，而无线市话（俗称小灵通）融合了移动、固网的优点，通过低廉的资费和移动灵活性又抢占了大量的移动和固网用户，形成了巨大市场冲击，国内电信运营商正面对一个全新的市场竞争环境。电信运营商之间竞争日趋白热化，各运营商备受价格困扰，忍痛降价之后发现用户增长明显放缓，利润空间已经被腐蚀，ARUP值（户均业务收入）不断降低，用户群质量下降，所有运营商都面临增量不增收的问题，客户已经成为各个运营商竞争的目标。在这种环境下熏市场竞争的本质就是争取有价值的客户。因此熏提高客户的满意度、忠诚度熏并努力争取新的客户成为市场竞争成败的关键。
1．2消费需求
1．3发展规律
卖方市场到买方市场的转变往往是在市场开始竞争之时，对竞争日渐激烈的通信业而言，初见端倪的买方市场正在形成。如何适应市场、创造市场，是通信企业面临的带有战略性的问题。通信商们已经认识到，拥有目前的市场并不完全代表着必然占有市场，还必须依靠行之有效的方式去进行市场拓展，发展市场，创造市场，这个行之有效的方式就是建立和完善企业的市场营销管理模式。语音消费趋向移动化是客观规律，该规律也出现在全球其他的通信市场中，这本身并不是问题，但对我国而言，由于当前的电信运营体制仍是分业经营，经营移动通信业务的运营商只有中国移动和中国联通，这就意味着客户的流动不是单纯地从固网通信转向移动通信，同时，亦是从传统固网运营商转向移动通信运营商，也就必然导致移动通信运营商和传统固网运营商之间的差距不断拉大。从用户发展的角度看，由于可移动性、灵活性以及实际使用资费的不断降低，移动对固定替代效应已经非常明显，这也是全球电信业发展的不可改变的趋势。
2市场营销模式
2．1产品营销
现代营销理论将产品分为核心产品、形式产品、期望产品、附加产品和潜在产品五个层次，由于产品寿命周期的不同阶段各具不同特点，企业产品策略也应有所不同，如采取产品组合、产品差异化、产品包装等方法，适时地推出产品周期的营销方案，通信业随着网络技术的不断进步，网络变得越来越智能化，核心网络功能将不断由集中向边缘扩散，核心网络成本在不断降低。一旦网络的核心部分建好，那么所有的增长都将发生在网络的边缘部分。新的用户将在此联入网络；新的应用将在此构建；网络向智能化的过渡也将在此发生。网络在逐步从中心向边缘扩展。随着我国信息化建设的推进，信息检索、电子商务、远程教育、远程医疗保健等业务将得到快速发展，这些业务将是通信行业增收的亮点。2．2价格营销
价格与价格竞争是企业在营销过程中所面临的问题之一，影响价格制定的因素包括市场结构、成本、需求、竞争者价格、国家政策等。价格大战一直是企业界惯用的营销手续。曾几何时，价格成为企业的制胜法宝。仿佛举起价格这个大旗，就可以战无不胜熏所向披靡。但消费者正一步步走向成熟，他们不再满足于小幅度的降价手段，最终结果导致价格战的恶性循环。当然价格战并非一无是处，通过价格大战，可以做到优胜劣汰熏导致市场资源的重新配置，并由此锻炼我们的企业抗风浪的能力。但是，价格手段毕竟是双刃剑，不可多用，更不能滥用。而应该配合企业社会形象的树立，针对特殊群体采取价格攻势，同时，价格不能一降再降熏那样会使顾客有了等待心理熏反而更糟。所以，必须根据成本、需求、竞争等主要影响价格因素的实际情况制定价格营销策略。
2．3渠道营销
营销渠道是指促使产品能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，营销渠道是电信运营商的重要战略资源。
按营销对象划分包括三大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道。由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以各运营商都非常重视大客户工作。对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象，对不同级别的大客户制定不同的走访标准。对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和客户服务中心负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务。
2．4服务营销
服务按服务过程分为售前、售中、售后服务。电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。科技的进步与消费理念的转换已使市场环境发生了深刻的变化，电信企业的服务营销已不能被简单地看做是促销的手段，它已成为竞争的有力武器，成为争取差别化优势的源泉。服务没有止境，营销应以服务为先导，以服务促营销……这样的理念层出不穷，也普遍被人们认同并接受。同样，电信服务也没有止境，然而没有止境并不是说我们在做具体服务和营销工作时就没有一定的标准和与此相应达到的境界。
在过去二十年间，扩展和增长一直是电信行业发展的特征，如今投资速度已经放缓。这为业内的许多公司带来了过剩的带宽、不完善的网络扩建项目和无法承受的成本结构。另一方面，客户对快速可靠的服务和支持的期望越来越高，电信行业必须以更少的投入来满足客户期望值的日益提高。
同时，电信行业正在进行着重大整合，几乎每一天都会听到收购和合并的新闻。这使服务提供商不得不接纳截然不同的业务流程、人力资源及资本资产和数据。
如今，利润率和股东价值的提高成为电信公司成功的主要推动力。服务提供商正在寻求能够增加收入并能控制成本的一些战略。其中已被证明的一种成功战略就是利用BI来更好地管理它们的业务。全球电信公司正在通过实施BI来深入了解收入和利润的驱动因素，然后利用这些信息来让自己的服务脱颖而出。
右图显示了电信行业所面临的三大挑战及迎接这些挑战所采用的一些战略。在每种情形中，BI在创收、客户满意度和运营效率等方面都发挥着关键作用。
新品开发智能化
电信行业在推出技术开发和新服务的速度方面有其自己的独特性。竞争威胁及技术的快速商品化不断使当前的产品和服务被淘汰或无利可图。为了保持竞争力，运营商必须寻找一些途径来改善产品系列，在面临竞争之前推出增值服务。
BI解决方案使服务提供商能够从两个方面来改善新产品的开发:了解客户动态及保持内部状态和运营全貌的一致性。同时，BI在进行有效的营销活动方面显得越来越重要，因为它可以利用详细的客户信息来规划和实施各种活动，分析活动结果的有效性。
一旦产品进入到开发阶段，电信公司便开始利用BI来缓解内部业务的复杂性。产品开发小组的每个成员都能利用BI访问一致的数据，了解准确的状态变化。
分销渠道智能化
美国的一家地区性移动服务提供商曾经发现，对竞争行为所做的某些反应使它们的业务丧失了吸引力和赢利能力。为了避免对竞争做出成本高昂而又不必要的反应，它们将客户的行为特征与价格选择方案相结合，来预测收入及竞争性价格选择方案对客户忠诚度的影响。通过跨系统、跨职能区域的信息整合，该运营商能够进行高级业务分析，进一步提炼自己的业务战略，以较高的成功率和赢利潜能向个别市场领域进行销售。
分销渠道为电信服务提供商创造了大量收入。渠道合作伙伴不是相互排斥的，通常可以销售多家运营商的产品。它们不会主动地让某家运营商产品的销售超越另一运营商，也很难区别不同运营商的类似产品。排他性的缺乏为运营商帮助渠道合作伙伴超越其他运营商的产品，区别和销售自己的产品带来了挑战。
客户维护智能化
据IDC调查显示，具有竞争力的普通运营商每年遭受的客户流失率为2530%。这在全球每年为该行业带来约100亿美元的损失。通过一些预警事件，如合同到期、服务问题的增加、提供最新服务的新型小型竞争对手的出现等，客户流失正变得越来越容易觉察。
例如，通过分析可以发现，如果某个客户在两个月内只进行过三次以上的服务呼叫，且其合同将在四个月内到期，那么该客户的流失可能性很高。这些信息可用于营销活动的举办，在第三次呼叫之后对出现问题的服务给予一些优惠，或在合同续约时提供专门的贵宾服务包。通过交叉参考客户流失分析和客户价值分析，运营商可以量身定制客户维系计划，寻找并维系最有价值的客户。
企业客户希望运营商能够集中资源提供可靠快速的服务。同时，电信企业迫切需要改善后端功能，如对通信成本的详细了解、对客户服务请求的快速响应、网络透明性、运营商满足或没有满足服务水平协议的定期证明等。电信公司可通过提供更好的客户服务、新的计费信息访问方法、对网络运营更高的透明性等方法来树立其商品性通信服务的品牌。客户服务和计费源于后端，而现在成为了客户忠诚度和新创收机会的核心。
计费是运营商和客户面临的一个重大挑战。由于合并和收购，运营商网络通常有多个（很大程度上不兼容）计费系统。不过，企业客户通常希望只看到所有服务集中在一份计费清单。如果运营商能够提供综合性的计费视图，让客户能够随时访问计费信息，那么就可以提高基本服务的价值，强化服务提供商和客户之间的关系。
运营智能化
与合作伙伴的紧密联系可以充分了解需求周期，有助于营销信息的提供，促进更紧密商业关系的形成。电信公司正在寻找一些方法来尽可能地提高每个人的工作效率，减少重复或不必要的手工流程，以便使得企业的运营得以智能化。
在打包财务软件应用程序，如甲骨文、SAP或PeopleSoft上使用BO的BI解决方案，可实现工作效率的进一步提高。用户能够查询一个或多个企业财务系统中的信息，快速评估这些数据背后的各种问题和趋势。这使客户能够获得对业务的更大控制力，充分利用对打包应用程序开发所做的投资。有些电信公司是通过比较供应商的价格和服务提供的及时性来了解供应商的真正价值，而有的电信公司则使用BI解决方案来了解各部门多种账本所反映的总体企业绩效。
合并和收购为电信公司带来了许多困难和复杂性。尽管整合是当今环境下的一种“时髦”，但它在分散流程、信息源和系统的合并方面带来了巨大挑战。
只要电信企业能够充分利用BI系统得优势，以便让员工、客户和业务合作伙伴做出明智决策，那么它必将能够借助信息来变革开展其业务的方式，也必然能够获得更为长足的发展。
期待杀手级应用
徐欣
电信市场即将开放，面对面的市场竞争马上要开始。我们看到了未来竞争对手所做的一切，从国情出发，国内的电信企业又应该做些什么呢？
对于海外先进电信企业来说，BI早已成为企业竞争能力的一部分，没有人再把BI作为一个项目来实施，因为那就是每个人手里所干的日常工作。
如何改变现状？
大多数国内电信企业都已经意识到:真正的BI并非是用一些报表或OLAP进行事后评价或信息钻取，应该用BI的“智能”来解决实际业务问题。
另一方面，国内企业目前运用BI的手段仍然只是报表分析或OLAP信息钻取，境况再好一点的也就是一些第三方建立的“初学者水平的且在实际中运用相当有限的客户流失预测模型”（某国内电信企业营销人员语）。
所以，中国电信业的BI在“所想”和“所做”之间存在着一条鸿沟。针对这些现象，当务之急是填平鸿沟，让电信业务人员知道如何在实际工作中运用BI的智能。在显示其巨大价值后，再系统地推广到企业级的业务流程中去。毫无疑问，营销和客户智能化管理是BI在电信业当仁不让的首选应用了。这就是“客户智能”（CustomerIntelligence，CI），可以被称之为“电信杀手级应用”。
分析才有智能
尽管CI有从低级到高级阶段一系列的运作模式，但是其核心都是市场营销和客户管理的高级分析。惟有分析，才会有真正的“智能”。反之，营销分析是基础，如果分析都没有搞好，其他再先进的解决方案、报表工具或CI流程都无法发挥它们应有的效用。因此建立CI的第一步就是要建立企业的分析智能（AnalyticalIntelligence，AI）。
分析的最终目标并非是个别化（包括个别领域或个别类型）的营销分析，而是全面的和散点式的，镶嵌在整个营销和客户管理流程的所有阶段和各个方面。下表显示了一般电信业可能的分析主题与内容。
应当特别注意的两点是:首先，分析本来就是一种需要发散性思维的活动，因此，新的分析主题可以创造出来。随着营销分析的深入运用，一定会有愈来愈多的分析主题被企业自己挖掘出来。其次，虽然我们的最终目的是全面营销分析智能，但这么多的分析主题，要从无到有建立起来，也不是一蹴而就的。企业需要根据自身的实际情况懂得主题的特性。这是一个建立企业分析能力的系统工程，急躁和冒进是不可取的。
CI四步走
了解了该做什么，再看一下该怎么做。要建立起CI的第一步乃至全部，有三个核心成功因素:管理、人才与技术。其中，管理是根本保证，人才是制胜关键，技术是基础设施。
企业建立CI要想少走弯路，快速见效，应先抓这三点。三者互为依存，缺一不可。
虽然CI／AI本身是一个流程而非项目，建立这个流程还是需要一个特定的项目。这个项目最基本的还是以上三个方面，但还需要一个科学的项目方法论来实施。
互联网和移动互联网的飞速发展，传统企业向互联网和电子商务转型的研究已经成为当前的一个重要前沿论题。计算机技术和互联网技术的发展，使得大数据、云计算和社会化网络等技术日益成为社会基础设施，技术的发展为电子商务的发展奠定了坚实的基础。但是，国内高校电子商务专业的课程设置中出现了理论和实践滞后的问题。目前，我国约有300所本科院校和700多所高职院校开设了电子商务专业，通过对国内开设电子商务专业的近50所高校（其中包括电子商务专业毕业生能力被评为A+的8所高校、评为A的23所高校和2013-2014年电子商务专业排名前20的高校）开设的电子商务类课程进行了对比分析。发现目前大部分学校的课程设置仍旧以网站开发设计、市场营销和电子商务基础理论课程为主，能够从学生职业能力角度去设置的电子商务应用和解决方案课程较少，而且课程内容的理论性较强，与实际应用结合不足。这直接导致了学生的电子商务知识呈碎片化分布，对电子商务的系统把握不够准确，遇到问题不能以理论指导实践，拿不出成套解决方案的问题，毕业生动手能力较低，就业情况不尽如人意。因此，开发一门围绕企业应用电子商务的全面实施解决方案类课程，具有非常重要的理论意义和现实意义。
2.课程性质定位研究
《电子商务运营管理》是电子商务专业学生在学习了管理类、营销类和电子商务技术课程之后的一门综合应用课程，是电子商务专业的一门必修课。该门课程不同于以往的课程设计和课程实训，采用工程教育CDIO理念，利用系统化的理论教学+实践教学模式，在实战项目中锻炼学生，提高学生的动手实操能力。通过本课程的学习，使学生掌握电子商务运营的整体流程、基本方法和技巧，培养学生利用互联网思维方式来解决企业开展电子商务业务和传统企业转型互联网的电子商务运营能力，为后续电子商务类课程的学习和毕业设计奠定基础。
3.课程能力目标研究
4.课程教学内容研究
教学内容包含互联网思维、商务网站运营、电子商务平台运营、网络推广运营和O2O运营等方面。课程以项目任务的形式贯穿课程始终，每个任务由相应的理论知识和实际操作项目构成，实现了从理论知识到实践操作的一体化。具体项目任务如下：
（1）商务网站策划方案设计
在这个项目中，学生通过学习网站策划和SEO优化的具体方法，完成面向传统型企业或电子商务型企业的电子商务网站策划和SEO优化方案，包括商务网站前期需求分析、目标及经营模式定位、网站内容策划、网站技术需求分析、网站关键词优化、页面优化和外部链接设计等内容。
（2）电子商务平台运营方案设计
电子商务平台运营设计项目中，学生需要完成策划产品型企业的电子商务B2B、B2C、C2C平台的选择与入驻，完成基于电子商务平台的产品网络营销和客户关系管理方案。
（3）网络推广实操
网络推广主要由网店推广和网站推广两个部分组成，主要内容有对于产品和服务的IM推广、软文推广、论坛推广、博客推广和活动推广等，通过网络推广，监测和评估推广效果，并提出网络推广的解决改进方案。
（4）企业O2O运营方案设计与实操
（5）电子商务运营管理方案设计
电子商务运营管理方案是在之前几类运营项目完成的基础上，对企业整体的电子商务运营方案设计，内容除了包括网站策划、网站运营、网站优化、网店运营、网络推广、O2O运营及推广等，还包括网络运营项目管理、组织设计与管理、财务管理等内容。五个项目之间紧密联系共同构成《电子商务运营管理》课程内容的理论与实践衔接闭环，商务网站策划方案设计是基础，在企业电子商务网站设计完成的基础上，进行企业品牌商品的电子商务平台运营方案设计，接下来对商务网站和电商平台产品进行网络推广操作，同时辅以O2O运营方案设计与实操，网络推广和O2O运营共同完成企业的品牌和产品网络推广与营销，最后的电子商务运营管理方案把之前的四个项目串联在一起，是在全部项目任务完成的基础上进行的一个综合电子商务运营管理方案设计与应用。五个项目之间的关系如图1所示：电子商务运营管理项目任务关系图
5.教学考核方法研究
1.AT&T：位置数据货币化
2.NTT：创新医疗行业的社会化整合
NTT是日本最大电信服务提供商，创立于1976年。它旗下的NTTDOCOMO是日本最大的移动通讯运营商，也是全球最大的移动通讯运营商之一，拥有超过6千万的签约用户。
自2010年，NTTDOCOMO利用大数据解决方案，实现了医疗资源的社会化创新，培育了医疗信息服务增长点。面对日本社会的老龄化趋势，NTTDOCOMO想到了通过搭建信息服务平台，满足用户的个性化医疗需求。因此，NTTDOCOMO和Teradata天睿公司进行充分合作，利用其大数据解决方案，建立自己的资料库。通过开设MedicalBrain和MD+平台，聚合大量的医疗专业信息，网聚了大批医疗行业专业人士。这使用户和各种专业医疗和保健服务提供商共同拥有了符合标准的、安全可靠的生命参数采集和分发平台。在这个平台上，NTTDOCOMO能够根据用户的以往行为洞察其个性化需求，再将这些需求反馈至对应的医疗人员，帮助用户获得高价值的信息反馈。
3.Verizon：数据仓库促进精准营销
4.德国电信：智能网络培育新增长点
德国电信是欧洲最大的电信运营商，全球第五大电信运营商。旗下T-Systems是全球领先的ICT解决方案和服务供应商。
正是T-Systems将德国电信带上了大数据的发展快车道。基于拥有全球12万平方米数据中心的优势，T-Systems提出了“智能网络”的概念。通过实时获得汽车、医疗以及能源企业的数据，T-Systems先后开发了车载互联网导航系统、交通意外自动呼叫系统以及声控电邮系统，以及能源网开发解决方案，实现电量的供需平衡。此外，它还通过设计安全的传输方式和便捷的解决方案，将医生和患者对接，提供整合的医疗解决方案。
5.Telefónica：大数据支撑用户体验优化
Telefónica创立于1924年，是西班牙的一家大型跨国电信公司，主要在西班牙本国和拉丁美洲运营，它也是全球最大的固定线路和移动电信公司之一。
Telefónica一直将用户体验视为企业发展重点。Telefónica启动一个针对移动宽带网络的端到端用户体验管理项目，并建立了一个包含60多个用户体验指标的系统，支持无线网络控制器(RNC)、域名系统(DNS)、在线计费系统(OCS)、GPRS业务支撑节点(SGSN)、探针等各种网络节点的信息采集。所有采集来的信息经过整合后存储到数据库中，为后续的用户体验测量提供数据支撑。
6.Vodafone：动态数据仓库支持商业决策
Vodafone在大数据应用方面取得了丰硕成果。早在2009年，旗下SmarTone-Vodafone就委托Teradata天睿公司为其完成动态数据仓库的部署，使企业所有管理人员可以根据信息轻松制定最佳决策。它主要通过开放API，向数据挖掘公司等合作方提供部分用户匿名地理位置数据，以掌握人群出行规律，有效地与一些LBS应用服务对接。这些大数据解决方案极大提高了SmarTone-Vodafone的市场领导力。
7.中国移动：客户投诉智能识别系统降低投诉率
中国移动通信集团公司是中国规模最大的移动通信运营商，也是全球用户规模最大的移动运营商。
在中国移动近实现客户数量迅猛增长的同时，相应也带来了客户投诉量的增长。
8.法国电信：数据分析改善服务水平
法国电信是法国最大的企业，也是全球第四大电信运营商，拥有全球最大的3G网络Orange。
为了优化用户体验，法国电信旗下企业Orange采用Teradata天睿公司大数据解决方案，开展了针对用户消费数据的分析评估。Orange通过分析掉话率数据，找出了超负荷运转的网络并及时进行扩容，从而有效完善了网络布局，给客户提供了更好的服务体验，获得了更多的客户以及业务增长。同时，Orange承建了一个法国高速公路数据监测项目。面对每天产生500万条记录，Orange深入挖掘和分析，为行驶于高速公路上的车辆提供准确及时的信息，有效提高道路通畅率。
9.意大利电信：数据驱动的个性化业务
意大利电信是欧洲最大的移动运营商之一，同时也是基于单一网络提供GSM系列服务的领先欧洲运营商。
面对固网业务的下滑，意大利电信构建了面向全业务运营的客户数据仓库，以适应市场、销售、客户服务等领域的业务规则和需要。通过对客户数据的洞察，有效地预测收入状况与客户行为的关联性，推出了诸多个性化产品满足客户需求。意大利电信推出的NapsterMobile音乐业务就提供包括手机铃声、艺术家肖像墙纸以及接入NapsterMobile歌曲目录等个性化服务，直接拉动了企业业绩。
10.KDDI：数据管理服务是核心
KDDI是日本知名的电信运营商，在世界多个国家设有子公司。
通过大数据资产，提供数据管理服务是KDDI的核心业务之一。KDDI利用自身优势，以数据中心为核心，向企业提供包括云计算服务在内的信息通讯综合服务。KDDI于2000年开始在中国开展为日系及当地企业提供数据管理服务，业务发展迅猛。2012年，KDDI在北京经济技术开发区建设了当地最大规模数据中心，占地2.5万平米，试图实现2015年海外营业额为2010年2倍的目标。
以4G为代表的移动互联网时代，令信息、互联网行为数据、话单数据、WAP日志/WEB日志、互联网网页、投诉文本、短信文本等结构化数据以及非结构数据呈现几何式增长。面对新型海量数据，传统电信运营商正面临越来越大的挑战：
1消费者分析
通过对消费者使用情况调研，发现有以下特点：
（2）卡使用者越来越少，越来越向固定消费者发展，发卡量降低。铁通公司2010年同比2009年卡类流量下滑了30%，目前消费者集中在年轻人和拨打长途较多的人群，已形成稳定的消费群体。
（4）运营商都有涉及联名卡，但未大规模推广。
2避开原有模式，以联名卡撬动卡类市场新天地
（1）对运营商的价值。市场潜力大，发展空间大。联名卡在国外已司空见惯，甚至家庭中宝宝诞生都可以制作联名卡。但在国内，虽然已有运营商涉及联名卡，但未形成大规模推广，市场仍是一片蓝海。
避开业务的同质化竞争，利于形成产品品牌。联名卡需专门制作，利于形成产品品牌，进而能够实现运营商从产品竞争到服务竞争、从价格竞争到价值竞争的突破。
实现了跨行业的资源整合，扩大了潜在消费者资源，将商业用户的消费者变成运营商有价值的潜在消费者。同时充分利用网络资源，促进运营商话务量经营和盘活资金。
促销作用。作为促销礼品的优势是：首先，具有使用价值，消费者乐于接受；其次，便于携带，可灵活随商品捆绑；再次，企业可根据需求设定面值，灵活改变促销力度。
联名卡的发行量都比较小，因制作数量有限且设计精美，具有浓郁的地方特色，具有艺术欣赏性和收藏价值。
另外，还可以结合防伪码为企业提供完善的、直至销售末端的物流分析报告，帮助企业进行销售分析，监控商品流向，还可以与其他卡合成综合卡。
（1）联名卡。销售折扣为2.5折，沉淀率以50%计算，营销费用为面值的3%。第一部分：卡类业务成本，主要包括结算费和营销费用。实际结算成本＝50000元/（0.3元/分钟）×0.065元/分钟＝10833元。边际成本＝结算费＋营销费用＝10833元＋3000元＝13833元。第二部分：卡类业务收益，主要包括现金收入。边际收益＝销售收入＝10万元×0.25＝25000元。毛利润＝25000元-13833元＝11167元，收益率为45%。