一、平台型产品、网络效应，互联网公司的起点
那么这些平台型产品的护城河怎么样呢？
淘宝：供需双边网络
二、由面到体、建立生态，平台型产品的演进方向
网初步结成了，但竞争从未结束、增长不能放松，产品的下一步已经明晰：结更大更密的网，提高用户数量，提升用户体验，加强用户黏性。
看看平台型产品是怎么扩网的：
从面到体，从平台到生态
生态的运作规律是这样的：满足的需求场景越多，用户数越多；用户在生态里的行为越多，对生态的忠诚度越高，迁移成本越高。
三、超级App是生态，公司不是生态
先给出答案：超级App是生态，公司不是生态。
具体表述为：
2.再看淘宝和阿里
饿了么和口碑，作为高频场景，对内嵌入到低频的淘宝和支付宝生态里没什么作用（App只能高频场景带低频，而不能反过来），对外又没融合成美团式的超级App，所以地位略显尴尬；
高德地图涉足交易，倒有望成为新的本地生活超级App。阿里是三个生态加几个面。
3.最后看美团
起步于到店，拓展了酒旅和外卖、收购摩拜，最终建成了满足多种服务交易需求、高频+低频的一个本地生活生态，但仍然存在问题。
四、未来图景之一：传统行业改造未完，平台型产品仍有空间
平台型产品、由面到体，概括了互联网过去二十多年的发展历程，也解释了如今巨头四立的局面。
2019年左右，创业和VC界提出“移动互联网红利已尽”的观点，人们开始寻找下一个时代机遇，互联网+、物联网IoT、区块链、AI新名词层出不穷，但前景好像仍旧迷茫。
我的想法是：互联网对传统行业的改造尚未结束，平台型产品仍有发展空间。以下举几个改造比较成功的例子，供大家参考。
1.贝壳找房
房产信息和交易平台，通过开放海量真房源、搭建标准化且可验真的技术平台带动全行业升级，改变了传统房产发布虚假房源、成一单是一单的商业模式，对外提高用户体验、保障消费者权益，对内规范各环节经纪人工作、提升服务水平。
创始人左晖那句“做难而正确的事”，也被奉为经典。
2.瓜子二手车
二手车信息和交易平台，传统二手车行业跟房产类似，价格不透明、检测非标准化，瓜子对其进行定价数字化、车况数字化改造后，开放体系给传统车商，并推行“7天无理由退车”。
创始人杨浩涌提到：“没有被数字化，又很重，没有巨头，所有这些元素拼起来就是一个完美模型。”
3.BOSS直聘
求职和招聘平台，传统招聘行业靠卖职位发布、简历下载盈利，BOSS直聘创始人认为这种商业模式离招聘结果太远，相当于“人家要吃饺子，你卖了人家两斤面，哪怕卖饺子皮、饺子馅都比这好”，于是率先采用“精准匹配+直聊”的模式，大幅提高了招聘单位和求职者双方的效率。
创始人赵鹏总结道：“离结果越近的东西越值钱”。
一言以蔽之，就像杨浩涌说的，没有被数字化、效率低、模式重、没有巨头的需求场景，都是创业者的机会。虽然巨头林立，但交易场景这么多，并非每个角落都已被覆盖到。
五、未来图景之二：同行之间竞争激烈，收购合并提升效率
机会与竞争并存，回首互联网二十多年历史，同行业内的砸钱买量、价格战通常不可持续，企业也不能一直处于战时状态，要成为头部玩家，还是得终结一场战争，就像巴菲特说的——垄断企业的投资价值更高。
互联网知名合并事件有滴滴和快的、58同城和赶集网、美团和大众点评，不仅互联网如此，传统行业也遵循这个规律。我最喜欢下面这两个故事。
1.框架传媒谭智
于是谭智进入公司，找到汉能和IDG投资的支持，在7个月内收购了9家公司，然后把打包好的框架传媒以1.83亿美元的价格卖给分众传媒，给两家投资公司带来了25倍的回报。
2.美国有线电视之父约翰·马龙
1973年，马龙接手有线电视商TCI，彼时传媒大亨们斥巨资购买特许经营权、行业一时竞争激烈。马龙知道对于有线电视网络来说，首要任务是做大，但他没有轻举妄动，采取了“等候+收购”的策略，即低价收购那些经营不善的网络，加以改造实现盈利。
十几年后TCI成为行业第一，马龙以480亿美元的价格将其卖给AT&T，为投资者带来超额回报。（在马龙上任时在TCI投资的1美元到了1998年会变成900多美元，是标普的四十倍，同行的五倍。）
有人总结了中国创业界的两个阶段，第一阶段是“如果BAT模仿你的产品怎么办？”，第二阶段是“如果BAT不投资你怎么办？”可见收购合并通常是大势所趋。当然并不是一定要成立公司卖给BAT，如果发现了尚未达到规模效应的领域，出手整合，也能成就一笔漂亮的交易。
总结
回顾过去二十多年，互联网发展的必经之路是这样的：起步于平台型产品，满足一个需求，比如人和人/内容/交易的互动，之后逐渐满足更多的需求，由面到体、从平台到生态、从一个App变成超级App。
如今移动互联网红利已尽，创业者们需要做更难的事情，深入传统行业、采用互联网新技术，带动行业升级、提高整体效率。另外需要记住，如果行业竞争激烈，那么在合适时机收购合并、终结战争，才能成为头部玩家。