华为早期为什么可以凭借三流的产品，做出一流的市场；华为为什么可以从七国八制的通信市场里，杀出一条血路，靠得是什么，是客户关系。
华为早期没有自主产品，没有核心技术，没有核心市场，没有核心客户，靠什么突围，靠得就是客户关系。
客户关系是华为早期的战略控制点，是华为赢得市场的钥匙。
1、客户关系管理定义
什么是客户关系，客户关系是指为实现公司持续的商业成功，与客户建立的各种联系。
什么是好的客户关系，安全、稳定、全面、可持续、可支撑公司项目达成，并基于公司整体品牌的客户关系。
2、三大客户关系定义
华为三大客户关系指组织客户关系、关键客户关系和普遍客户关系。
关键客户关系，是指客户方决策链个人的客户关系，关键客户关系是项目成功的关键，奠定市场格局的关键。
组织客户关系，为实现长期可持续的互利合作，我司与客户组织发生的各种联系。
3、三大客户关系的管理要求
华为对客户关系的要求，主要有四个点，一是支撑盈利，二是支撑市场目标的达成，三是支撑各种市场环境下的业务平稳增长，四是支撑竞争目标的达成。
4、组织客户关系的价值
建立双方战略匹配，支撑业务持续增长；营造双方良好的合作氛围，提升关键客户和业务部门的合作满意度；减少双方的合作关系，受到单点个人客户关系更换带来的负面影响。
5、组织客户关系管理的关键点
组织客户关系管理有四个关键点，分别为沟通、匹配、联合、认同。
①沟通：组织间正式沟通，定期与客户CXO之间开展对话和沟通，以及与关键客户（团队）的日常沟通，为了正式沟通的推进，企业往往
形式上可以通过举办高峰论坛，专题研讨会，召开服务年会、阶段性会议例会。
②匹配：组织客户关系管理讲究三个匹配，战略匹配、组织匹配、流程匹配。对标客户的战略，对标客户的业务规划，战略匹配是公司持续发展的根本。
为了对标客户的组织，做厚客户界面，华为采取铁三角组织方式，客户经理对接客户CMO，技术经理对接客户CTO，交付经理对接客户运营主管，公司高层对接客户高层。
为了对接客户的流程，华为设计了端到端的IPD（集成研发）流程，LTC（从线索到现金）流程，MCR（管理客户关系）流程。其中LTC流程，是按照客户的采购流程设计的项目管理流程。
③联合：通过技术（或业务）合作创新，开展联合行动，形成组织间的互动，比如和客户共建实验室、联合创新，联合开展CSR（社会责任）品牌活动。
④认同：组织客户关系认同分企业文化、管理理念、品牌三个方面认同，如何实现呢，可以组织企业文化、管理理念交流和学习，开展供应商管理架构与认证。
品牌认同方面，可以通过内部刊物、外部杂志，以及商务场合的公开发言，比如华为“心声社区”，《华为人》、《管理优化报》等。
二、华为客户关系管理MCR解码之四个核心
组织客户关系管理有四个核心，三个层级，十种武器（峰会、赞助人、专题研讨会、服务年会，战略匹配、组织匹配、联合创新、商业咨询、品牌认同、联合CSR）。
十种武器是四个核心的进一步细化，华为组织客户关系管理从沟通、匹配、联合和认同四个方面进行着手。
组织客户关系管理是有层级，准确地说是华为三大客户关系管理是层级的，不同的客户层级，客户关系管理的方式也不一样。
很多企业想把客户关系做好，想把服务做好，但是客户关系的管理，服务的提升，都是有成本的，都需要资源的投入。
在这种情境下，比较合理的管理方式是，对客户进行分级，针对不同层级的客户提供不一样的客户关系管理方式。
1、组织客户关系的层级管理
按照客户的重要性、合作紧密度，可以将客户分为战略伙伴、伙伴和普通客户。
针对战略伙伴、伙伴客户、普通客户，采用不同的客户关系管理方式，在管理客户关系的四个关键点上，采用差异化手段。
①战略伙伴四维管理
沟通层面，做三个动作，双方高层举行定期峰会，开展互访活动，建立私人交往。
匹配层面，做三个动作，战略匹配（规模扩张、网络演进、业务经营等），在竞争问题、新机会及资源配置上能够给对方优先权，流程上互通性顺畅、高效、愿意匹配和优化。
联合层面，做三个动作，联合创新（新产品、新业务、新技术、新商业模式上），联合品牌活动（组织CSR），联合业务规划（网络规划）。
认同层面，认可对方的文化、管理理念，能够相互借鉴，并在管理上改进，认可对方的品牌。
②伙伴客户四维管理
沟通层面，举办1-2次年度的高层峰会，可以是战略的，也可以是技术的，或服务的，其次建立高层管理团队能够定期互访，沟通顺畅，与战略伙伴客户相比，少了私人客户关系建立这一层次。
匹配层面，强调在技术开发和网络推进方向上取得共识，在竞争问题、新机会点、以及资源配置上，能够给予优先权。
联合层面，双方愿意就新业务或新产品进行联合创新或联合新闻发布，双方能够联合开展网络业务规划。
认同层面，双方愿意了解、交流和学习对方的企业文化，包括管理、HR等，在品牌上相互认可。
③普通客户四维度
对于普通客户，在沟通、匹配、联合、认同方面，重点放在沟通上，可以不定期开展技术峰会或用户服务沟通会，双方高层管理团队成员能够定期开展互访。
总结起来就是战略伙伴客户要做到11条（定期峰会、高层互访、私人关系，战略匹配、组织（资源）匹配、流程匹配，联合创新、联合品牌活动、联合业务网络规划，文化认同、管理（实践）借鉴、品牌（宣传）认同）。
而在伙伴客户层面，可以减少三条，沟通层面私人关系建立、流程匹配、管理借鉴方面不强制要求，可以选择去做，另外联合创新和联合活动程度更低。
2、利用赞助人制度强化沟通
华为不论是铁三角模式，还是组织客户关系管理，亦或是华为LTC，都非常强调高层赞助人制度。
高层赞助人制度，是为了解决身份不对等，这也是华为以客户为中心的价值观体现，因为客户希望，我们公司的高层能够出面进行业务交流，所以我们在项目适当阶段，开展赞助人活动。
通过赞助人制度，与客户高层建立持续、稳定的沟通，直接倾听客户高层的声音，推动重大问题解决，从而提升客户满意度，进而提升合作关系的稳定性。
赞助人制度如何运作，项目运作过程中，可以主动申请赞助人参与组织客户关系互动，或遇到重大问题，向赞助人求助，推动影响客户满意度问题的解决，协调资源支持重大项目运作中的问题解决。
在华为LTC流程中，有一个项目立项环节，项目立项的过程中，需要对项目组团队进行任命，任命的过程中，也可以指定Sponsor（赞助人）。
三、华为客户关系管理MCR之沟通
在本系列第二篇里面，有聊到组织客户关系管理的四个核心，也就是沟通、匹配、联合和认同，这是华为管理组织客户关系的四个重要维度。
从沟通到匹配，从匹配到联合，从联合到认同，有一定的递进的关系，但不是完全的递进的关系，在组织客户关系管理里面，可以同步进行。
需要注意的是，客户是分层级，不同的客户采用不同程度的组织客户关系维护方法，战略伙伴客户有十多种方法，伙伴客户在高层私人关系层面，战略匹配、流程匹配上、品牌联合上、管理实践借鉴上，可以选择性进行。
1、建立分层级沟通机制
①董事长/总经理层级
可以召开最高层战略峰会，举办频次上每年1-2次，通常客户董事长、CEO参与，我方赞助人或其他高管参与，针对行业发生的变化、讨论双方战略发展思考，探讨大的合作领域，建立高层之间的对话。
②CXO/VP层级
这个层级可以召开，技术创新峰会、服务交付峰会，建议频次为每年2-4次，技术创新会重在就发展战略、解决方案、业务演进、技术创新等具体的技术问题开展深入交流。
③工作层级
这个层级可以召开，各产品领域工作会议，各技术领域创新路标工作会议，采购/交付项目沟通会，通常是针对项目上的具体事项进行沟通，周期以周、月为主。
2、开展路标交流
路标交流是指在我司与客户在目推进、技术发展趋势、业务应用及路标规划等多方面的交流互动。
为什么要做路标交流，客户可以通过路标交流获得有价值的信息和意见，修订自己的发展战略和业务规划。
公司可以通过路标交流，获得客户的发展战略信息，获得客户的第一手战略信息，牵引客户发展策略，匹配自身发展路标，提前进行项目布局，超前奠定市场竞争力，巩固客户关系。
交流策略，对于欠发达、非领先的客户，重在引导客户靠拢我司路标，收集客户中长期建设需求和技术需求，以推拉结合。
对于领先地区、领先运营商，重在掌握客户中长期的路标和需求，以收集为主。
收集哪几类路标，客户方方路标、行业路标、其它客户参照路标，以及我司路标，最终的目的是对客户需求进行掌握，形成公司层面的产品路标，形成机会点项目。
3、开展服务年会
服务年会是每年例行与客户技术、运维部门，围绕客户业务运作痛点、合作中存在的问题进行双向互动，研讨解决方案。
为什么要做服务年会，服务年会的主要目标是提升客户感知和满意度，提升组织及普遍客户关系，同时深入挖掘服务机会点，促进服务销售。
当前，华为每年会召开用户大会，很多知名企业也会开用户大会，试图与用户建立连接，服务年会和用户大会有一定的相似性，也有差异性，对于工程项目型销售，服务大会针对的主题是运营人员。
目标客户群体，主要定位在销售贡献和存量高价值客户群，这些客户群体，要么现在贡献大量销售，要么有大量的存量项目，我们可以通过服务年会，挖掘客户的服务需求，同时也可以从侧面了解客户未来的需求变化。
实际上，华为不仅开展了服务年会，在企业BG，华为还建立服务人员认证体系，帮助经销商和客户服务人员提升技能，提升客户的服务能力。
四、华为客户关系管理MCR之关键客户关系
华为客户关系管理有三个层面，分别为组织客户关系管理、关键客户关系管理和普遍客户关系管理。
进一步打开来看，沟通、匹配、联合和认同，可以展开为十大武器，分别为峰会、赞助人、专题交流（workshop）、服务年会、战略匹配、组织匹配、流程匹配、联合创新、商业咨询、品牌认同、联合CSR。
组织客户关系管理是长效的，组织客户关系建设好，才能有效将个人关系，转化为组织关系，将个人能力转为组织能力。
接下来我们看看关键客户关系管理，关键客户关系的管理的目的，主要是为了实现业务目标和市场格局目标，以及支撑公司的盈利目标。
1、关键客户关系管理五步
关键客户关系管理的基础，是进行组织结构和决策链分析，在决策链分析的基础上，找到关键客户，再者确定关键客户管理的目标和负责人，进而确定行动计划，最后执行计划。
关键客户关系管理的五个步骤，实际上也是我们开展一个项目，完成一项重点工作的五个步骤，先分析、定目标、定责任人、定行动计划、执行与调整。
2、关键客户如何识别
权力金字塔塔尖的客户就是关键客户吗，事实上不一定，越是处于金字塔顶端的人，越难以突破，既然这样，应该如何识别关键客户。
实际上，关键客户的分析，离不开决策链的分析，决策链的分析离不开组织架构、权利地图的分析，在组织架构中，我们需要分析目标客户的职位和价值输出。
3、关键客户信息管理
关键客户信息管理，第一个维度，按照职位高低对关键客户进行分类，通常可以分为SABC四类，第二个维度，按照关系远近可以分为12345类。
关键客户信息管理，要了解哪些职位呢，比如是集团公司，我们需要了解集团董事长、总经理、主管副总裁（市场、销售等）、各类总经理、副总经理、以及部分关键岗位经理。
客户关系负责人这块，建议采用AB角，人力资源允许的条件下，采用ABC角，也是为了防止客户关系变成员工个人资产。
4、关键客户关系拓展卡片
关键客户关系拓展四个步骤，一是准确识别，二是资源配置，三是目标导向，四是定期回顾。
准确识别，我们可以通过决策链分析，准确找出决策链上的CXO、VP等关键任务，分别建立卡片。
资源配置，这里资源配置，重点指高层资源支持，目的是改善客户关系，推动问题解决，提升客户感知。
配置的原则是地位对等、业务对口、历史交往、解决问题的能力和意愿。
目标导向，关键客户的开发，应该结合半年业务目标或客户关系提升目标，做出承诺，最好能够做到可衡量和可考核。
定期回顾，回顾什么，实际上就是对目标达成情况进行回顾，如果是半年目标，可以双月回顾，也可以季度回顾，看看目标达成情况，找出差距，提出解决方案。
5、几个注意事项
关键客户关系管理的前提是识别关键客户，没有目标何谈管理。
关键客户关系管理，也需要有目标，没有目标，就不从检查，没有衡量就无法管理，所以关键客户关系的管理，最好与业务结合起来，单纯的开发关键客户，有点无根之末，关系不易建立。
华为强调狼性，强调市场格局管理，所以会做一些战略性的资源投入，对于大多数中小企业来说，依托项目来拓展关键客户关系，相对更加有效。
五、华为客户关系管理MCR之关键客户关系拓展
关键客户关系管理的五个关键步骤，先是明确谁是关键客户，在明确的过程中，可以进行组织结构和决策链分析，然后是确定负责人（Owner），第三步确定行动计划，最后按照行动计划进行执行。
除此之外，我们还讲了关键客户关系拓展卡片，这个卡片需要包括哪些信息，原则、关键客户目标、指定高层Sponsor、目标承诺、执行与总结。
今天重点看看关键客户具体如何拓展，就像我们做组织客户关系管理，有四个关键词一样，只要做好沟通、匹配、联合、认同。
1、关键客户需求分析
非常喜欢需求这个词，需求是营销管理的基础，营销就是发掘客户需、满足客户需求的过程。
关键客户需求分析，有两个维度，一是个人维度，另外一个是组织维度。
个人需求，我们通常可以用马斯洛需求模型进行分析，即需求的五个层次，从生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求到自我实现。
马斯洛模型给了我们一个分析个人需求的工具，通过沟通和接触，我们可以发现这个人的需求处于哪个层次，然后有针对性进行拓展。
当然马斯洛模型也不是绝对的，需求层次的满足，也不完全是递进关系，所以需要灵活应用。
组织需求，把个人放在组织里，去思考一个人的组织需求，比如职位晋升、领导赏识、社会地位等等。
需求从哪里，可以试着思考，跟客户有哪些互动，对于这些互动活动，客户有什么样的期望，我能够为客户创造什么样的价值，如何才能创造更大的价值。
2、关键客户风格分析
在MCR中，对关键客户的社交风格，也分为了四种类型，控制型（自信、原则、结果导向）、倡导型（热情、快节奏、原则性低、荣誉导向）、分析型（善于接受、原则、慢节奏、任务导向）、亲切型（接受、热情、慢节奏、公众导向）。
实际上，对关键客户的社交风格的界定，有三个维度，分别为是否自信、是否权力导向(任务导向)、是否善于接受（关系导向）。
这部分内容，如果想详细了解，可以看看管理学，关于领导模型的介绍。
3、拓展方法之区分客户态度
前面，我们明确了关键客户以及关键客户的需求，也知道了客户的做事风格，接下来，我们需要针对特定的客户，开始进行拓展。
关系拓展的第一个前提是，我们需要衡量跟关键客户关系，现在停留在哪个层面，如何判断，我们可以通过分析关键客户的态度，进而了解关系的紧密程度。
客户态度分为五个层次，从弱到强，分别为不认可、中立、支持、支持并排他、教练，如果要对这五个层次进行量化，那么这五个层次，对应-1到3分。
特别需要注意的是，针对不同的客户的态度，我们需要把握好分寸，有序的开展公关活动。
比如，不认可阶段，我们可以采用正式拜访、业务交流、宴请等方式，建立连接，提升客户关系能力。
再者，在支持阶段的客户，我们通过采取公益活动、家庭活动、圈子活动、顾问关系和休闲度假，来进一步深化。
4、关系拓展之按需匹配
根据客户的需求层次，我们可以按需进行匹配，比如客户刚参加工作，还处于基础需求阶段，我们可以通过娱乐、运动、度假、礼物等方式进行满足。
如果客户已经进入了高层次需求阶段，客户需要的是尊重，这个时候，我们可以提供一些高级礼遇、民族/文化/礼仪活动等。
在成就需求层次，我们可以给客户提供一些职业发展、论坛发言、顾问、颁奖、协会等活动。
总之，关系拓展的本质是，深度理解客户的需求，挖掘出客户需求里未被满足的需求，尤其是冰山之下的需求，这样才能有效地与客户建立连接。
5、关键客户关系量化评估方法
如何将关键客户关系进行量化评估，需要几个前提，第一，我们要明确关键客户的组织权力地图，第二，我们要明确自身的业务目标、日常运作需求和经营结果要求，第三，我们要分析六个维度上，客户对我们的态度。
这里重点介绍一下，六个维度和五个层级的评估方法。
是哪六个维度，分别为接受认可度、活动参与度、项目支持度、信息传递度、日常业务指导度和竞争态度。
是哪五个层次，在前面，我们已经有分析，客户态度从不认可到教练有五个层级，这个五个层级，分别对应-1到3分。
如何对客户关系进行量化评估，我们需要梳理过去一年中，客户在六个维度上的表现，然后根据客户的态度进行打分。
6、关系拓展注意事项
其次，不要忽视了那些明日之星，要用发展的眼光，去看待关键客户的动态变化，不仅要盯着碗里的，还要看到锅里的，甚至要耕耘好地里的。
第三，不仅要看到个人需求，还要看到关键客户背后的组织需求，另外不要忽视竞争对手的活动。
最后，客户关系拓展，切记不要言而无信，也不要过度承诺客户，同时不要违反公司的规定，不违反当地的法律、法规和习俗等。
六、华为客户关系管理MCR之普遍客户关系管理
对于一种方法论，咖啡小宇试图去寻找那些变的要素，与不变的要素，这些年，服务客户的过程中，经常会遇到一些问题。
不少客户会说，华为什么规模，我们现在什么样的规模，华为多少人，我们多少人，华为什么样的人才，我们什么样的人才，华为的东西适合我们吗。
这种说法对吗，不能完全说对，就像我们不能同时踏进两条河，也不能两次踏进同一条河，时代在变化，企业在变化，没有完全相同的两个企业，也没有完全相同的两个行业，没有完全相同外部资源和内部资源禀赋，有的是对这个世界，对这个企业的解码。
1、方法的方与变化的变
所谓的方法论，是一些同性，这些共性可以指导我们更好的认识客户，服务客户，满足客户的需求。
华为的三大客户关系管理，关键客户关系管理、组织客户关系管理、普遍客户关系管理，我们相信，很多企业也在做，只是没有这么分类。
再者，华为关键客户关系管理的沟通、匹配、联合、认同，为什么是这个四个维度，其实也不一定有标准答案，只是大家在认识组织客户关系，需要重点做哪些活动的过程，发现有些可以归类，然后形成了一些逐步的框架。
就像关键客户关系管理一样，个人需求分析，只是为我们提供了一个分析的框架，认识需求的基本逻辑，我们可以去对照，也需要灵活变通，就像后期研究马斯洛需求模型的人发现，需求的层次，并不一定的挨个递进的。
作为践行者，我们需要思考的是，这些方法本身的前提条件是什么，华为不少的营销方法，都是从规划出发的，先有大逻辑，后有小逻辑。
而不少中小企业，我们很多是个人英雄主义导向，我们在组织内部，有不少销售冠军，实际上，这些销售冠军，为什么可以做好销售，肯定会有一些方法和共性可以提炼，这种提炼，我们总结出销售人员的能力模型，结合这个能力模型，我们可以相对应的做学习地图。
所以方法工具的应用，不在于学，而在于结合实践，进行内化，这种内化，可以采用华为早期式的“先僵化、再优化、后固化”，也可以一边学习，一边践行，一边优化，最后形成适合自身的方式方法。
废话不讲了，回到华为三大客户关系管理，前面讲了组织客户关系管理和关键客户关系管理，今天我们聊聊普遍客户关系管理。
2、普遍客户关系的定义与价值
做大客户销售，大家会多会少，都会做点普遍客户关系，不管是门卫保安，还是公司前台，或者项目现场的运营人员。
为什么要做普遍客户关系，其本质是为了提高业务是顺畅度和提高客户满意度，如何做呢，与客户的中基层员工（除关键客户）建立联系。
谁去做普遍客户关系，在华为是铁三角团队（CC3），普遍客户关系，不是某个人的工作，也是一个团队的工作，因为普遍客户关系，涉及的面广，基本上我们的接触点，都可能是普遍客户关系的对象。
普遍客户关系做得好，有哪些作用呢。
首先，信息的获取，我们可以通过普遍客户关系，来获取客户、竞争对手的信息，比如前台知道公司今天谁来参观了，也大概知道公司领导今天在不在，这些普遍客户关系，能够为我们建立立体的、及时的信息渠道。
其次，提高业务流程的顺畅度，有时候，关键客户搞定了，但在具体的业务交付和运作过程，下面的人不配合，给你使个绊子，也非常难受。
第三，防止负面事件的扩散，通常负面事件的扩散，来自于中基层，如果有较好的普遍客户关系，甚至可以在负面事件刚出现，就处理了。
最后，提升品牌忠诚度和口碑、满意度，管理好了中基层的反馈和声音，投诉少了，问题少了，抱怨少了，客户满意度也就高了。
3、分阶段普遍客户关系拓展
我们要做普遍客户关系，有一个比较好的思考逻辑就是，我们与客户接触的人员有哪些，在华为是铁三角团队，然后思考这些角色，有哪些目标客户，针对这些目标客户，有哪些好的拓展方法，需要哪些资源的支持。
除此之外，还有一个视角，从流程出发，如果按照LTC流程（从线索到现金），可以分为管理线索、管理机会点和管理合同执行三个环节。
①管理线索阶段
管理线索阶段的参与角色主要有客户经理和解决方案经理，对接的客户部门有市场部门、规划部门和采购部门，其目的是发掘和培育线索，引导项目立项，影响客户的短名单。
这个阶段常见的拓展方法有业务交流、公司考察和样板点参观。
②管理机会点阶段
管理机会点的主要参与角色是铁三角团队，另外加上财经人员，对接的客户部门主要有规划、采购、财务、维护等部门，其目的是建立信息渠道、引导标书、提升评标的有利性、合同质量。
这个阶段常见的拓展方法有业务交流和专项考察。
③管理合同执行阶段
管理合同执行主要是方案经理和交付经理在负责，对接的客户部门是维护部门，以及业务线的配合，其目的是提高客户的交付配合度、加快验收，实现重大问题不扩散。
这个阶段常见的拓展方法有管理培训、交付里程碑活动，以及部门联谊活动。
七、普遍客户关系管理之4项价值+4大阶段+3类活动
普遍客户关系管理有四大价值，建立信息渠道、支持项目运作、维护品牌形象、提高客户满意度。
普遍客户关系管理有四大节点，这个四个节点，是项目运作的四个节点，分别为管理线索、管理机会点、管理合同执行、管理回款。
项目运作的四个节点，都可以建立普遍客户关系，不同的节点，我们需要围绕该节点项目组需要达成的业务目标，来合理规划普遍客户关系活动。
线索管理阶段，我们的业务目标是获取更多的线索，引导项目立项、影响客户短名单；管理机会点阶段，我们的业务目标是信息渠道建设、标书引导、提升评标有利性、提升合同质量。
合同执行阶段，我们的业务目标是提高客户的配合度、顺利验收、维护品牌形象；回款阶段，我们的业务目标是加快回款。
1、基于流程的普遍客户关系拓展
普遍客户关系拓展方法，有两种思考路径，一种是从项目运作流程入手，我们去分析项目线索管理、项目商机管理、合同执行阶段、回款阶段。
在这些阶段，我们跟客户的接触点有哪些，我们可以开展哪些活动。
线索管理阶段，我们主要做技术交流，也可以邀请客户来公司考察，参观样板点，实际上这几种方法，也是培育线索的方法。
机会点管理阶段，方法跟线索管理阶段差不多，以业务交流为主，根据客户的需求，适时安排一些专项考察。
管理合同执行阶段，可以做做管理培训，做做阶段性（里程碑）的活动，比如基建竣工、比如调试完成，也可以双方项目组团队聚聚，搞搞联谊活动。
管理回款阶段，可以开展部门联谊活动，也可以开展管理活动。
另外一种思路是，对这些活动进行分类，总结归纳为几大项目，最好能够形成标准化的动作。
2、基于活动的普遍客户关系拓展
普遍客户关系的拓展，离不开普遍客户关系管理活动，这些活动包括不限于业务交流、公司考察、样板点参观、专项考察、管理培训、联谊活动、里程碑活动、管理活动等。
如果要把这些活动进行归类，我们可以分为三大类，一类是商务活动，第二类是团队建设活动，第三类是例行活动。
①商务活动
华为普遍客户关系拓展的商务活动，通常有业务交流会、现场推广会、展车演示、管理培训、专项考察、样板点参观、合作里程碑活动、联合发布会等。
②团建活动
团建活动分为体育活动、文娱活动、家庭活动，体育活动有当地的体育赛事、双方团队组织的体育活动，文娱活动有中国文化活动，当地的演出活动，另外就是一些节日party，家庭活动可以灵活组织。
③例行活动
比如例行的客户关怀，关键节点的生日、节日问候，以及公司关键信息的例行传递，例行的业务沟通和部门联谊。
3、如何量化普遍客户关系
关键客户关系的量化，我们可以通过6个维度、5个层级进行量化。普遍客户关系的量化，相对来说要更加难一些，因为普遍客户关系涉及的面更广。
原则上，普遍客户关系的量化，我们以部门为单位，用量化的活动来进行评估，用业务支撑情况来评估结果，对客户满意度进行检查。
操作上，我们对普遍客户关系的量化，分为过程评估和结果评估，以结果评估为主，过程评估为辅，权重可以是二八或三七。
过程评估指标主要有团队活动频次，商务活动（业务交流、展会邀请、公司考察）等活动参与频次。
结果指标主要部门对关键事件的支撑度（合作不顺畅、合作顺畅不支撑、合作顺畅支撑关键决策），信息渠道顺畅度，重大问题/事件扩散度（是、否）。
4、普遍客户关系小结
普遍客户关系管理是长线，很多都是小微活动，在客户关系管理里面，起到润滑剂的作用，对关键业务起到支撑作用。
主要的价值体现在信息渠道构建、业务支撑、负面信息防扩散、客户满意度管理这四个方面；普遍客户关系拓展，主要有三大方法，商务活动、文娱活动、家庭活动。
普遍客户关系拓展，分过程指标和结果指标，以结果指标为主，结果指标以业务支撑和信息顺畅为主要考核目标，过程指标以活动的频次为考评目标。
组织客户关系管理讲究沟通、匹配、联合、认同，关键客户关系管理讲究六个维度四个层次，普遍客户关系管理讲究四个阶段三个活动。
但是，不管组织客户关系、关键客户关系，还是普遍客户关系管理，都离不开一些关键动作。
组织客户关系管理有10大动作（高层峰会、高层互访、战略匹配、组织匹配、流程匹配，联合创新、联合行动、文化认同、管理认同、品牌认同）。
关键客户关系管理有8大动作（正式拜访、业务交流、宴请、公司考察、娱乐活动、关怀活动、专家顾问）。
普遍客户关系管理有8大动作（业务交流、公司考察、样板点参观、专项考察、管理培训、交付里程碑活动、部门联谊、管理活动）。
普遍客户关系基于沟通、匹配、联合、认同四个维度，关键客户关系管理基于客户态度组织活动，普遍客户关系管理基于业务流程进行策划。
从这三大关系来看，我们想从中找到一些共性，有没有一些标准动作，这些动作，跟行业没有关系，跟企业没有关系，跟个人没有关系，那么这些动作，对于做大客户销售、大项目销售，就具有一定的普遍性。
我们找到了一些这样的共性，常见的动作有公司考察、展会论坛、样板点参观、专题交流、高层拜访、赞助人、高层峰会、出差陪同、客户家访、饭局宴请、礼尚往来、日常拜访、联合创新等。
从这些关键动作里面，我们进一步筛选，选择了五个关键动作，分别为客户拜访、业务交流、公司考察、展会论坛和高峰峰会，这些关键动作，不同的企业有不同的选择，我们需要思考的是，如何结合行业实践，总结沉淀出最适合自身的方式方法。
九、客户关系管理五大关键动作之客户拜访
不管是大客户开发，还是大客户关系管理，还是标前引导，客户拜访都是非常关键的动作。
对于大客户销售，大量的项目信息，是通过客户拜访获取的，客户拜访可以是关键客户拜访，也可能是内部教练的拜访。
参与拜访的对象来看，可以是销售人员的拜访，也可以是铁三角团队的拜访，还可以是高层拜访。
如何对客户拜访进行标准化，如何提高客户拜访的效率和效果。
最为常见的方法，是对客户拜访的流程节点化，对每个节点提供操作指导书，这样做的好处有如下三个方面，第一，大家有统一的规范，至少可以保障基本的拜访动作不会走样，第二，降低人为因素的影响，第三便于拜访人员的考评和晋升。
插个题外话，规模大一点的公司，有时候会想着做销售人员的任职资格，任职资格体系的建设，分任职资格的标准和评审，标准相对来说好制定，在评审环节就犯难了，评审不仅要考试，最好还要有材料进行举证。
如果平时的销售过程，管理不严，很多公司的销售人员，是拿不出这些举证材料的，比如有效的客户拜访举证材料，商务谈判、合同签订、客户关系维护等方面的举证材料，经常缺失。
回归正题，客户拜访到底该怎么做。
1、客户拜访的流程
客户拜访的流程如何设计，常见的客户拜访流程，分为三步，拜访前、拜访中、拜访后，拜访前重点放在要做哪些准备，拜访中注重要沟通哪些事项，实现什么样的拜访目的，拜访后重点放在总结，以及遗留问题的解决。
如果进一步将拜访前、拜访中、拜访后的流程打开，我们可以形成拜访六步法，分别为拜访准备、开场白、探寻客户需求、提出解决方案、处理反对意见、拜访总结（闭环），总体上还是从准备开始到闭环结束。
为什么是这几个环节，这个问题的本质，是我们为什么做拜访，想明白了拜访的初衷，就知道流程该如何拆解。
客户拜访的目的，虽然在不同的业务（项目、订单）阶段，目的是有所区别，而最终的目的只有一个，就是达成共识、促成交易。
要实现成交，我们要做什么，首先是让客户愿意跟你说话，这个时候，就需要设计开场白，其次是要了解客户的需求，根据客户的需求，我们才能提出合适的解决方案，提出方案之后，客户可能提出疑问，这个时候，我们需要处理这些疑问，问题可能解决，也有可能没有解决，解决了总结拜访经验，没有解决继续寻找答案，进一步实现闭环。
2、准备阶段
在准备阶段，要思考的第一个问题是，我们拜访的目的是什么，是获取项目线索，还是培育线索，亦或是推进业务，或进行业务交流。
所以，拜访准备也是分步骤的。
首先，确定拜访目的，这次拜访客户要达成什么预期的结果，想要获得什么样的信息。
其次，了解一些背景资料，即将拜访的客户的背景，有些是公开的，有些是需要从侧面打听的，有些是组织层面，有些是个人层面的，客户的战略方向是什么样的，跟公司的匹配度如何，客户的营销和组织能力如何，有没有切入点等。
3、开场白阶段
开场白实际上由言行、能力与意图构成，说什么以及如何说，让客户喜欢你，至少愿意听你说，其次展现出自己的能力，让客户信任你，还有就是要表达出自己的意图，让客户明白，自己不是来闲聊的。
开场白决定了客户的第一印象，有研究表明，客户拜访的第一印象，表达方式决定了38%，行为举止决定了55%，而谈话内容只决定了7%，从某种程度上来说，你如何说，比你说了什么更重要。
4、发掘需求阶段
华为、中兴等做大项目、大客户的企业，不是卖标准的产品，而是卖解决方案，要想做好一个解决方案，前提是了解客户需求。
了解客户需求的最佳途径是客户拜访，我们可以通过不同类型客户的拜访，以及组织内不同角色的拜访，收集相应不同层级客户的需求和问题，针对这些需求，提供打包的解决方案，往往更容易打动客户。
如何发掘客户的需求。
我们可以采用常见的需求挖掘工具——SPIN（由情景性(Situation)、探究性(Problem)、暗示性(Implication)、解决性(Need-Payoff)问题构成）。
通过结构化的提供，来获取客户的需求，我们可以先聊聊客户的业务，然后再聊聊该业务遇到的问题以及问题的严重性，最后了解客户的采购构想。
所以，在挖掘客户需求阶段，我们需要做好三件事情，第一个件事情提好问，第二件事做好听，第三件事做好记录。
在提问的过程中，对客户提出的想法，我们要做好响应，可以表现在肢体语言上，在客户提到的问题上，我们一方面需要支持，另一方面要做好澄清，尽量找到问题的本质，再者就是总结归纳客户问题的严重性，让客户进一步意识到问题的严重性和紧迫性，最后试着了解客户对该问题的解决构想，可以适当给予提示。