2004年公司全年实现主营业务收入26.56亿元，同比增长27.21%；实现主营业务利润8.39亿元，同比减少8.27％；实现净利润3.27亿元，同比增加0.77％。同时国际市场开拓取得了突破性进展：2004年销售增长超过400%，初步构建了国际营销网络。另外海外建设印度建厂项目，力争在2005年下半年实现拖泵、平地机组装下线，投放市场，公司海外市场开拓取得初步成果，有可能成为公司新的利润增长点。预计公司2005年主营业务收入为23亿元左右，销售收入同比将出现一定程度下滑。
三一集团董事长梁稳根，1956年出生，1983年毕业于中南大学材料系，曾在兵器工业部洪源机械厂工作，1986年3月，创办涟源特种焊接材料厂，任厂长。1993年梁稳根决定进军工程机械行业，主要研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品。随后三一逐步将产品线扩张至混凝土泵车、混凝土搅拌机、压路机、摊铺机、推土机、平地机、沥青转运车、塔式起重机等，十几年间三一重工已经成为年销售收入逾20亿，年产值达40亿的中国机械工程行业巨头，并创造了年均80%的增长速度。2004年宏观调控到来之际，梁稳根在企业内坚持推行低谷期管理重塑策略，并凭此在工程机械行业全面受损情况下，实现了三一重工2004年主营收入27%的增长。
把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平3倍的投入进行科研开发，近300名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金向全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家，9年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得中国泵王的美誉；李冰，原西安公路交通大学教授，加盟三一后，接连开发出7种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得10多项国家专利。高新技术的原动力就这样迅速迸发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。2003年，三一销售混凝土输送泵500多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。
一个企业95%的东西是可以学习和模仿的，只有5%的个性化是模仿不了，就是这5%决定了95%的效率和效益。三一用独特的技术锻造了企业的核心竞争力。
在欧洲和美国，超过60%的重型机械被各类大型设备租赁公司采购，余下中的绝大部分则被专业的建筑公司瓜分，这一类用户对各类重工产品技术指标与特性的了解程度甚至不在产品生产厂商之下，面对他们，超出产品本身特性的宣传几乎不会产生任何的效果。因此欧美市场的重工企业，只需要通过专业的媒介渠道和用户沟通，不需要考虑进入任何的大众媒体。
然而在当前的中国，旺盛的建设需求、尚不完善的法规状况、割裂的市场分布、缺少统治性的领导企业、灰色的权钱交易等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工队，相当比例的重工产品就被这些用户购买，在某些产品领域，比如装载机，私人用户购买的比例甚至高达90%。这一类用户普遍不具备专业的产品知识，他们获知产品信息的渠道，以及判断产品优劣的依据，和普通的消费品用户没有太大差异；正是这一用户特征和使用环境的变化，使得重工企业在大众媒体的品牌宣传能够对产品的销售产生积极的推动作用，不仅如此，它还引发了中国重工行业另一个完全不同于欧美市场的特征，即特殊的市场环境造就了一大批私人或小型用户，他们或者不具备基本的能力，或者主观上也不计划在行业中长期从业，具有显著的一次性使用者的特征，这些用户的存在造就了一个异常发达的重工产品的二手市场。而无论是欧洲还是美国，二手的重工产品都来自于产品使用年限到期或产品的升级换代，然后被出口到欠发达的国家或地区，在其本土几乎没有交易。由此可以看到：三一重工的品牌战略不同于国际重工企业，具有独特的中国特色。
表三一重工大事年表
1989
梁稳根、唐修国、毛中吾、袁金华创办湖南涟源市特种焊接材料厂，年销售额100万元
1989-1991
特种焊接材料进入中国前三名，年销售额实现1000万元
1991
成立湖南三一集团有限公司，综合实力名列中国超硬材料第一位，年销售额实现过亿元
1994
更名为三一集团，下辖三一集团材料工业有限公司、三一重工业集团有限公司等，三一正式进入工程建筑机械制造
三一重工研制出我国第一台大排量、高压力混凝土输送泵
1996
三一重工在北京首都国际机场举行的世界混凝土泵送竞技大会上夺得国内第一名
1998
三一重工研制成功国产第一台37米混凝土输送泵车
2000
三一重工研制出世界第一台全液压平地机；同年，三一重工在中国工程机械行业企业综合实力排序中位居第一
2000.11
三一重工ISO9001质量管理体系通过国际知名认证机构-德国TUV公司审核
2001.7
三一重工通过ISO14001环境管理体系认证
2001.11
三一与世界500强之列的美国迪尔公司签订合作经销协议，双方正式建立战略伙伴关系
2002.11
三一拖泵在香港国际金融中心创下单泵泵送406米的世界记录
2003.8
国内最长臂架泵车在三一重工成功下线
2003.9
三一重工参与三峡三期工程施工
2003.12
三一泵车销售突破500台，产量跃居全球第一位
2004.8
三一重工68台混凝土泵送设备参与东海大桥建设
三一重工荣膺上市公司百强
2005.1
三一重工泵送设备参加国内第一高楼上海环球金融中心（高492米）施工建设
2005.6
三一重工股权分置改革试点成功
三一重工战略行为资料汇编
梁稳根是何许人
1983年，中南工业大学（现中南大学）材料学专业毕业的梁稳根，在别人羡慕的目光中，被分配到原兵器工业部涟源洪源机械厂工作。但不安分的梁稳根，经常在抬石头、挖土方、搬机器设备、爬上半空架设高压电缆的工作之余，和别人议论时事，讨论国有企业的出路。渐渐地，唐修国、毛中吾、袁金华和梁稳根相识，并成了好朋友。
但由于梁稳根并没有对信息进行详细的分析，待买回了一大批羊才得知，看涨的行情是由于外贸部门跟日本签了一个合同，过了元旦就会取消，价格就会跌。于是，他赶紧把羊以低价卖给了当时的一个肉贩子，总算没把钱赔进去。
但梁稳根等4人并没有放弃自己的追求。后来，梁稳根通过多种渠道了解到，当时的焊接材料在市场上供不应求，而选择特种焊接材料作为创业的突破口，这正是他们的特长所在。要知道他们4人中有3人是学材料专业的，再加上在中南大学材料专业方面颇有建树的梁稳根的恩师翟登科教授，梁稳根的底气从来没有这么足过。
梁稳根是怎么发迹的
1986年，4人从亲戚朋友那里凑齐6万元钱，成立了涟源茅塘焊接材料厂。经过无数次的实验和失败，他们的第一个产品——105铜基焊料问世。梁稳根把它寄给辽宁一个工厂，可不久，梁稳根便收到了第一批退货——105铜基焊料的质量不过关。
为确保来之不易的创业结出成果，梁稳根回到母校，请恩师翟登科教授来现场指导。经过多次实验和失败，105铜基焊料的各项指标抽样检查终于达到了国家质量要求，并填补了省内的一项空白。1986年9月，他们收到了第一笔货款——8000元。4人欣喜若狂，紧紧地抱成一团，热泪盈眶。
这年3月，梁稳根等4人来到涟源。当时，人造金刚石并不很景气，但出人意料的是，梁稳根看到了当时许多人没有看到的商机：由于国际市场上的重要变化——原苏联的解体，低档人造金刚石的出口由年3500万克拉急降到500万克拉，给人造金刚石压机市场带来广阔空间。梁稳根迅速组织数十名专家、工程师先后组建起人造金刚石压机厂和金刚石厂，生产压机和人造金刚石，以领先的技术和过硬的质量，向大吨位压机进军，迅速打开市场。
这一年是梁稳根个人创业史上的奠基之年，也是三一重工股份有限公司的奠基之年。
梁稳根制造了三一多少个第一
细数三一的第一，真的有不胜枚举之感，但也许真如梁稳根所说，以前有多少第一不重要，更重要的是要在未来创造更多的第一。
梁稳根让谁在掌控三一
梁稳根常说，是什么造就了今天的三一，是人。从三一的核心层来看，除了17年来就一直跟着梁稳根的三位当年一起贩羊的兄弟唐修国、毛中吾、袁金华，还有1991年开始跟着梁稳根打拼江山，如今身为三一重工总经理的向文波以及1994—1996年间先后跟梁稳根创业的周福贵、易小刚、王佐春。当然，还有一个对三一至关重要的人物——翟登科。
目前几个人的股份如下：自从1999年，梁稳根将其持有的2%的股权赠与研发老总易小刚，并在2000年吸收了湖南高科等增资后，这9位创业者在上市前的三一重工的股份分别为：梁稳根56.98%、唐修国8.96%、向文波7.72%、毛中吾7.72%、袁金华7.72%、周福贵3.86%、翟登科0.97％、易小刚1.93%、王佐春0.97%。
不过，9位董事并不直接持有上市公司三一重工的股票，他们手握的是三一控股有限公司的股份。三一控股是2000年10月成立的，由梁稳根、唐修国等9位自然人按其在三一重工的出资和权益投资成立。这9位创业者在三一控股的股权分别为：梁稳根59%、唐修国9%、向文波8%、毛中吾8%、袁金华8%、周福贵4%、翟登科1%、易小刚2%、王佐春1%。
并且，他们对三一的控股不仅仅限于上市公司，而是控股公司注册资本3.2288亿元，净资产5.98亿元。直接控制三一重工、三一新材料、三一通讯和海外业务，经营涉及新材料、生物技术、通讯技术、金融、房地产等。
9位创业者中，惟一遗憾的是翟登科，这位从创业起就一直帮助梁稳根的中南工大教授，已于2002年3月去世，未能共享今日三一上市的辉煌，其子翟宪如今继承着父亲的财富。
几位核心人物的协调发展，产生的巨大合力，推动着企业快速发展。
目前，唐修国是三一控股有限公司董事长、总经理，向文波是三一重工总经理，易小刚是三一重工常务副总经理，毛中吾是三一新材料总经理，周福贵是三一通讯总经理，袁金华是三一工会主席，而王佐春则为三一重工监事会主席。
在这样的基础上，三一还大量引入空降兵，从三一重工的组织结构图可以看到，总经理下设总经理办公室、营销公司，人力资源部、计财部、制造部、质量保证部、研究院、证券投资部、CIMS办。据内部人士透露，部长一级中，不少就是来自空降。其中很多人就直接来自华为、远大等企业的中高层管理人才。
对于引进人才，三一是决不吝啬的，据财务总监赵想章透露，2002年三一高管的年收入在20～60万之间。他认为员工对自己的薪水基本满意。据说，三一的考核和激励主要通过实施KPI关键绩效考核制度、末位淘汰制、科研人员项目考评制、营销队伍分片承包制等，而激励则包括对突出贡献的员工奖车奖房、出国、晋升、提供深造机会等。
如果从品牌建设的角度来分析，三一品牌的成功源于重工产品大众化的策略。
然而事实表明，基于中国市场独特的用户特征和使用环境的敏锐洞察，三一的这一策略获得了巨大的成功，尽管它完全有悖于欧美市场的行业经验、也不容于经典品牌管理理论。
然而在当前的中国，旺盛的建设需求、尚不完善的法规状况、割裂的市场分布、缺少统治性的领导企业、灰色的权钱交易，等等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工队，相当比例的重工产品就被这些用户购买，在某些产品领域，比如装载机，私人用户购买的比例甚至高达90%。这一类用户普遍不具备专业的产品知识，他们获知产品信息的渠道，以及判断产品优劣的依据，和普通的消费品用户没有太大差异；而他们的一些产品购买行为，比如今天接到一个工程，明天就到市场上去采购一台建筑机械，更是和消费品用户没有任何区别。
正是这一用户特征和使用环境的变化，使得重工企业在大众媒体的品牌宣传能够对产品的销售产生积极的推动作用，不仅如此，它还引发了中国重工行业另一个完全不同于欧美市场的特征，即特殊的市场环境造就了一大批私人或小型用户，他们或者不具备基本的能力，或者主观上也不计划在行业中长期从业，具有显著的一次性使用者的特征，这些用户的存在造就了一个异常发达的重工产品的二手市场。而无论是欧洲还是美国，二手重工产品都来自于产品使用年限到期或产品的升级换代，然后被出口到欠发达的国家或地区，在其本土几乎不交易。联想起国内尚在起步而欧美则非常成熟的二手车辆市场，这再次和欧美市场的经验完全背离。
三一的品牌发展轨迹具有代表意义，然而初步的成功之后，挑战也显而易见：国际大鳄已经有苏醒的迹象，如何将先行的优势转变成企业的持久竞争力？在我看来，三一需要进一步总结与思考，并至少可以在以下两点进行改进。
2004年开始的时候，48岁的湖南首富、三一集团董事长梁稳根，以惊人的大手笔为公司重新绘制了一幅宏伟发展蓝图。他在海南三亚召开的集团董事会上宣布，2004年营业额要做到100亿元，2010年要达到600亿元。而仅仅不到一年前，2010年的目标数字还是300亿元。
重工之变
但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，份额已有40%多的三一重工只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的8个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的7种产品，他们都全方位进军。
产品线一拉开，三一重工的制造能力因此遭遇挑战，生产常常处于救火状态，延期发货现象也出现了。此外，大量新产品的研发使得人才缺乏的症结暴露无遗。市场的情况是，高利润、高成长的业务，竞争对手的争抢也十分激烈；而一些市场份额有很快提升的业务，毛利却比原先的领域低很多。三一重工一下子就面临了从经营高毛利的产品向经营低毛利的产品转型扩张的问题。在毛利降低的时候，如何有效地控制成本以及提高资金的周转率，从供应链到营销服务体系的整个经营链条如何相应地转变，就成为必须解决的关键问题。三一重工突然发现，仅仅是做不同的产品而远没有跨越行业界限，需要的能力就很不一样了。
在2003年，混凝土机械（拖泵和泵车）创造的收入仍然占到了三一重工主营业务收入的83.8%，而且4项主要业务（混凝土机械、路面机械、其他、配件）中，混凝土机械以43.1%的毛利率远远超出其他三项业务。
为了把面临挑战的新业务做起来，梁稳根于2003年5月聘用IBM业务咨询服务部进行组织结构流程重组，拆分业务并组建事业部，同时利用这次机会对管理层进行调整。
拆分后的三一重工分成了5大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。
事实上，有人曾给三一重工提出过建议：从经营高毛利产品向经营低毛利产品转型，整个运作体系要有非常大的变革，短期内很难产生效益，因此应先尝试一到两个产品，待经营低毛利产品的能力提升之后，再向其他低毛利产品领域复制。比起一下子全面上马所有业务，这似乎是更加明智和稳妥的选择。
但梁稳根没有这么想。他看到的是，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。
疾慢如仇的得与失
在这个思路指导下，三一重工在全国设有38个服务网点、56个配件供应点，对所有产品档案实行数据库管理，公司总部设有800绿色通道指挥中心全天候解答客户疑难，还成立了快速反应小分队以及时处理全国各地疑难故障，实时为客户提供服务。哪怕用户远在西藏，三一在当地的维修人员也能在40分钟内赶到现场。
多元化之惑
梁稳根的多元化摊子铺得不小，三一集团旗下除重工外，还有重机、客车、汽车、通讯四大公司。
2001年，三一投资1亿多元成立三一通讯，主要经营高端交换机。但当时该产品的市场已经趋于饱和，竞争十分激烈，三一通讯一直处于亏损状态。2003年11月，刚从国外留学回来的刘保东接替原总经理周福贵担纲通讯公司。2004年，三一通讯重新定位于数据通信，力图依靠三一重工的资本支持，将客户重点锁定在政府和企业身上，营收目标是1.2亿元。
2003年4月，三一汽车成立，在收购邵阳汽车厂后开始生产重型卡车和工程车辆，2004年的营收目标是7亿元。
成立于2003年8月的三一重机主要经营重型机械的制造生产，计划在2004年实现12亿元的营收目标，并于2005年上市。
按照梁稳根的新计划，2004年集团的销售额要迈过百亿元大关。三一重工在三一集团销售额中原本占有80%的份额，他计划在2004年将这一比例降至50%到60%.这就意味着三一集团的其他业务也要有相当大的营业额，才能支撑100亿元这个庞大的数字。而这些业务绝大部分刚刚开始投入，这是一个能完成的任务吗？
三一集团的多元化逻辑必须在现实中得到检验。
年年都是人力资源年？
2002年10月到2003年5月间，三一曾聘请了咨询公司进行人力资源方面的咨询，但效果并不理想。据内部人士透露说，制定好的薪酬体系已经在三一的内刊上昭告了，却被梁稳根压在了案头。有猜测说，他或许是想等组织结构调整完成后再一并进行考虑。
从2003年初的文件中可以看到，2000年来，三一集团所属公司新增总裁助理以上职位19个，其中引进11人，占新增职位的58%；三一重工新增正副部级以上人员23人，其中引进14人，占新增职位总数的61%，公司管理层已经普遍接受这样的思维定式：只要有重要岗位空缺，就是招、招、招！近几年来，三一在人才招募方面可谓费尽心机，招聘、寻聘、猎头，能用的方法几乎都尝试过，花在人才引进方面的费用也很惊人。无论大会小会，梁稳根都要讲到人力资源问题。因为重视，有一度曾连续更换了3个人力资源部部长。
作为深圳顶级写字楼的地王大厦，在2004年开始的时候又迎来了一个新的租户——一家猎头公司。有消息说这家猎头公司与三一集团有资本上的联系，因为三一集团认为以猎头公司这种隐蔽的第三方的形式去挖竞争对手的人才，看起来更方便些。而把猎头公司设置在深圳则是出于两方面的考虑：一是深圳从事猎头工作的人较多，二是在深圳的湖南人很多，既然非湖南籍的人很难被吸引到长沙去，在外的湖南人或许愿意考虑重新回到老家工作。
梁稳根也开始意识到这一点。现在，公司开始分层次有目的地组织内部人才培训：高层管理人员送入中欧等知名商学院学习，其中三一集团执行总裁向文波去年已经从中欧毕业，分管人力资源和公关宣传的副总裁周福贵正在中欧就读；针对中层管理者，三一采取和长沙交通大学、武汉大学等联合办学的方式，将他们送去进行管理培训；针对高级技工，三一会区分不同专业，将他们送去进行专门进修；而普通工人的培训则跟当地一些职业技术类学校挂钩。-
文化的约束
出了长沙机场，在驶入市区的路上，三一重工的标志和厂房便撞进视线。在厂区外围濒临机场到市区必经之路的地方有一片宽阔的草地，这片草地和散落其中的喷水景观是三一公司的形象工程。有领导人或是其他重要贵宾到访，这里更会华灯绽放。
湖南另一大民营企业远大空调公司近在咫尺，但二者显然风格迥异。远大空调公司的厂区安静、整洁，井然有序，而三一极像一个巨大的工厂，噪音、路上来来回回走动的各色人等、路两边放置着展示的机器样品，一派有些混乱却充满活力的场景。
毫无疑问，梁稳根是这家公司的灵魂。像绝大多数的民营企业一样，公司的创始人和领导者梁稳根在三一集团有着绝对的权威，而且同样采用了一种集权的方式，且不加任何掩饰。每次出行，梁稳根都会带着行政秘书和生活秘书，住总统套房，仅生活用品就能装满两辆车。每次出差回来，都要由在公司的副总裁率众迎接，甚至鸣放鞭炮。
在三一，还会发现一些非常有趣的事情。公司的食堂分成了四个档次：老总餐厅、部长餐厅、总工餐厅、员工餐厅。在那些新进的尤其是有过工作经历的员工看来，这显得有点不可思议，属于观念和意识的问题。而在那些跟着老总一起干起来的人看来，这种分等级的做法并没有什么不妥。
几年前海尔高呼进入世界500强的口号声还没有落地，2003年，TCL又喊出2007年做到1000亿元的豪言壮语。而企业界更流行的说法却是：追求可持续性的成长，希望基业长青而非昙花一现。这些听起来都很有道理，但做起来就不那么容易了。
对于三一而言，寻找什么样的新机会，选择什么样的成长模式，由此而迅速长大，侧重的是一个企业成长的战略问题。而如何能够实现长期的可持续成长，就不仅仅是一个战略的问题，更是一个复杂的管理问题。拥有大公司梦想和企业帝国野心的梁稳根，正在艰难跨越这个门槛。
科技打造品质
在技术创新方面，三一重工十分重视新产品的研制开发。公司每年把销售收入的4％-7％投入到技术开发，并在北京、上海、广州、沈阳、西安、重庆等地设立了研究院，确保三一产品的科技含量始终处于领先水平。经过多年建设，三一重工研究院在CAD、PDM的运用，二次开发，计算机工程仿真(CAE)，以及运动学分析、动力学分析、虚拟样机技术等方面，处于国内领先水平，达到世界先进水平。
强大的研发力量帮助三一重工在行业中形成了相当的技术优势，并使公司不断地刷新世界纪录，其产品不断在国内替代进口产品。在香港，有着中国泵王美誉的三一重工拖泵，将混凝土送上了国际金融中心406米的高度，打破了三一拖泵此前在深圳赛格广场创造的泵送混凝土300.8米高的中国纪录，同时也创造了新的世界纪录。在举世闻名的三峡工程上游巫峡峡口，三一重工最新研制的4台HBT60C-1816混凝土输送泵，出色地完成了当今世界第一大跨征管砼中承式拱桥--巫山长江大桥钢管砼的泵送任务，创造了三项世界纪录。
质量巩固品质
服务延伸品质
作为品质延伸的售后服务，目前已成为各家厂商培育核心竞争力的重要手段。而三一重工的主导产品——工程机械使用环境比较恶劣，因此用户对产品使用的可靠性、可维护性的要求非常高。
品质改变世界是三一重工的不懈追求，公司也从中受益匪浅。去年三一重工以每股1.35元的优良业绩在深沪上市公司中名列前茅，主营业务收入、利润总额、净利润同比增长在110-55%之间。今年一季度，公司主营业务收入5.82亿元，同比增长98%；实现利润总额9029万元，同比增长60%。
董事长梁稳根说，三一的目标是打造一个世界级的制造企业，成为中国工程机械制造行业的标志性企业，做到市场占有率行业第一，品牌影响力行业第一，资本号召力行业第一，人才拥有量行业第一。
三一的迅速成长，凭的是什么？探寻其中奥秘，我们从中获得许多深刻的启示。
把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平3倍的投入进行科研开发，近300名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金向全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家，9年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得中国泵王的美誉；李冰，原西安公路交通大学教授，加盟三一后，接连开发出7种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得10多项国家专利。
高新技术的原动力就这样迅速迸发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。2003年，三一销售混凝土输送泵500多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。
一个企业95%的东西是可以学习和模仿的，只有5%的个性化服务模仿不了，就是这5%决定了95%的效率和效益。三一用独特的服务锻造了又一核心竞争力
市场经济里，卖产品其实就是卖服务。
三一重工近年迅速从洋产品手中收复失地，使三一拖式混凝土泵成为了中国的泵王，国内市场占到45%以上，混凝土泵车和大吨位液压式振动压路机也成为中国第一品牌，这些很大程度上靠的就是个性化服务。
一切为了客户。三一人付出了许多常人未知的艰辛。有年春节初一，辽宁一用户急需压路机，一位出差刚回来的售后服务员接到通知，二话没说就上了送货车。当他在纷飞的雪花中将3台压路机按时地交到客户手上时，这才想起自己已经7天没吃过一口热饭，没喝过一口热水了。
小企业做事，大企业做人，小企业靠权利管理人，大企业用文化管理人。企业是凝聚了人的精髓的，所以办企业只要人先领会了，那么整个企业也就实现了目标。
在人们的视听里，梁稳根正在以自己的方式实现梦想！
2003年7月3日，三一重工隆重上市。湖南富豪榜亦由此改写，三一被称为湖南第一民企。
创业是一件豪迈的事情
1956年，梁稳根出生在湖南省涟源市茅塘镇道童村，这个位于湘中的村庄孕育了梁最初的梦想。
1983年，梁稳根毕业分配到兵器工业部洪源机械厂。当时，梁的心里充满了创业的激情：单薄的行囊，匆匆的脚步，一箱书和几本厚厚的企业管理笔记。上班伊始，梁稳根的改革思想就折服了当时的洪源机械厂的管理者，梁很快就被提升为该厂的体改委主任，他当时撰写的改革方案在全厂推行。
但很快，贩羊失败，梁稳根等四人再度陷入了迷茫，在梁的安排下，开始了分头寻路的艰难历程。唐、袁到贵州一个部队尝试合作玻璃纤维厂，毛试图做点小生意，赚取劳动报酬，三人希望用自己的劳动收入为梁提供稳定的支持，让他安心地寻找项目，为将来的发展寻求机会。
梁面临着事业上的冬天，但梦想和信念的力量让他愈挫愈勇。
为了能尽量不住旅馆，少花几个床铺钱，他们出差总是专赶晚上的火车，有时甚至为了省下几个车票钱，甘愿整夜给列车员扫地打工。
曾在这个小企业干过的村民说，当时他们都不愿干了。每天两块五的工资，每月才上十几天班，厂长们都出去搞推销了，回来才开工。可家里人说，人家几个大学生都回来搞，你们就跟着他们干吧。
翟登科教授来了。小四轮拖拉机上绑个滕椅，这就是当时他们能够想到的对教授最尊敬的迎接方式。在最原始的冶炼车间里，翟教授与这些两脚泥泞的年轻人开始了工作。在翟的帮助下，105焊料研制出现了巨大转机，各项指标抽样检查都达到了国家质量要求，并填补了省内的一项空白。
为了让产品走向市场，梁背着一个黄书包，走南闯北，不知疲惫。梁在北京时，一次下雨将衣服淋湿了。北方的寒风刺骨，让人无法忍受，梁发现车站内有一个热茶桶，赶紧跑上去抱紧不放，以暖和身子。苦尽甘来，梁终于拿到了三一事业史上的第一份产品销售合同。第一笔货款尽管很少，只有九千元，但意味着社会对三一的肯定和认同。收到汇款单后，袁金华立即奔向十里外的邮局取钱。他们兴奋地把装钱的黄书包抛向天空，看张张钞票悠然飘落，这些吃过无数苦头的年轻人一个个热泪盈眶。
梁的企业开始一点一点地发生变化
1987年，他们自己设计了新厂房，几个不懂建筑的年轻人亲自施工，800多平方米的生产基地，砌的墙垮了好几次。梁还请涟源文化馆馆长设计了三一标志，签发了三一发展史上的第一份文件，成立了厂办和经营科。当地一些党政领导也伸出了支持的双手。随着产品研发的突破，1988年，工厂已经有了上百万产值。1989年10月，他们又获得了上千万的订货合同，并得到了中国银行的第一笔贷款。这个偏远的小山村顿时变得热闹了起来，梁不时给大家描绘出美好的未来：将来我们要有１亿元的产值。
1991年3月，梁带领他的团队走出了闭塞的茅塘乡，来到了已经撤县建市的涟源市，梁的脚步迈得铿锵有力。
面对当时巨大的基础建设投入，梁敏锐地捕捉到重工制造领域巨大的市场潜力，并毅然决定挺进这个向来只有国企敢做的行业。三一的第一个重工项目人造金刚石产品线在几个月以后投入运行，迅速打开了市场。
1994年11月，三一进军长沙，成立三一重工业集团有限公司，成为全国第一家进入重工制造领域的民营企业。
2000年11月，三一改制成立控股有限公司、三一重工股份有限公司、三一光电子有限公司（现更名为三一通讯技术有限公司）、三一新材料有限公司。
2001年12月26日，三一重工博士后科研流动站正式挂牌，三一成为民营企业的领跑者。
2002年下半年，三一客车投产。
2003年2月，三一汽车公司成立。
2003年7月，三一重工上市。
2003年10月，胡锦涛总书记视察三一。自此，三一步入了一个崭新的发展时代！
因此，梁在当时房地产、股票、保健品等投资热的诱惑下，毅然将发展的目标锁定在重工机械产品的生产上，并在短短的几年之后，一跃成为中国重工机械制造行业的支柱企业。如今，梁所执掌的三一已经成为高科技为支柱的国际型产业集团。而主导产品有工程机械、超硬材料、焊接材料、客车、网络通信设备等，年产值逾人民币30亿元。其核心企业三一重工股份有限公司已成功上市，成为湖南民企第一股、中国工程机械民企第一股，为中国最大的工程建设机械制造企业之一，在全国各地设有20个分公司和55个办事处，并在美国、德国、日本建有工程师办公室。三一先后开发出各类拖式混凝土输送泵、泵车、压路机、推土机、平地机、挖掘机、摊铺机、塔式起重机等产品，拥有近100项国家技术专利，产销量在同行业位居前列。其中，拖泵和泵车的市场占有率为国内第一。产品远销香港、东南亚、南亚、北非等国家和地区。三一重工先后通过了ISO9001质量体系国际认证、ISO1400环境管理体系认证。
2000年，三一重工在中国工程机械行业企业排名中列第六位。
2002年11月，三一重工泵送水达世界第一高度406米。
梁和他的三一重工创造着荣誉，又不沉醉于荣誉
2003年三一重工仅缴纳个人所得税就达500多万元，其中仅梁缴纳的个人所得税就达21万元，居全省私营企业之首。
品质融于文化之中
加入世贸组织对于重工行业的中国民营企业而言，首先意味着企业发展的外部环境变化，所面对的竞争对手和市场环境都相当陌生。因此，如何看清这样的形势变化并采取相应的措施，应是企业当前工作的重中之重。三一作为第一家进入重工机械行业的中国民营企业，虽然从一开始就放眼全球，但必须脚踏实地，练好内功，而这内功的一大部分是对企业至死不渝的活力，而这活力来自文化，并且将文化和产品融为一体。首先，我们立足于国内市场上的竞争力。1994年，洋品牌占据着市场90%以上的江山，但到了1998年，外资企业在中国的市场份额直线下降至10%以内。这其中，三一集团算是立了头功。1997年至2000年，三一的混凝土输送泵全国份额一直名列第一，市场占有率已达到48%，泵车也占据国内市场35%-40%的份额。目前，三一重工的规模已经位列国内同行前列，而盈利能力则稳居第一，今年纳税排名全国民营企业第二。
三一在创造物质财富，获得创业成功的同时，也应为社会做出自己的贡献，这种贡献就在于为改革开放探索新路，为民族企业做出示范。