从商业角度来看，非凡之见认为，好的模式应该包含以下几点标准：
1.成本--运转成本低。
2.可复制性---可复制性强，复制成本低。
3.效率--整个模式运转高效。
4.竞争力---整体模式对产业链具有控制力，对外有竞争优势。
模式选择：
1.重模式：自营模式
2.轻模式：平台模式
重模式：市场推广+技术研发+仓储+采购部门+物流配送+售后服务
市场推广：负责客户开发，客户维护
技术研发：负责开发业务系统，优化整体业务运转效率
仓储：负责分拣，库存管理
采购部门：负责采购，品控
物流配送：负责物流配送，结算清款
其中关键业务模块是技术研发，仓储，采购，物流是关键业务模块。这四个模块都是重投入。技术研发智力投入密集，应对业务的各种需求，包括物流排线，仓储管理，采购管理，客户端之类的。仓储是劳动密集型，在没有机械化设备的支持下，是人力堆起来的。物流依赖于成熟的物流体系，包括对应的技术研发和运转效率，这可能是目前最大的瓶颈了，自建车队是不可取的。一般采用社会化物流解决。采购至关重要，品控就要在这里完成，没有品控直接影响到客户的体验。
优势：
1.控制力强：因为很多环节都自己控制，所以能通过管理手段和技术手段直接解决服务体验和效率的问题，同时介入的环节足够多，控制力强。这个应该很好理解，我有自己的地推团队，那么就能按照市场策略有步骤地占领市场，同时能保证餐厅客户质量。物流配送掌控在自己手里那就很多事情都能做了。
3.增量市场：完成部署，出了餐饮后端采购的利基市场以外，可扩展的增量市场多，想象空间大。这个可以这么理解，重模式下其实是很多最优公司的集合体，例如物流已经做到2小时达，公司可以直接接入大品牌的同城分销业务。供应链完成后，可以推出自己的高溢价品牌等诸如此类的。面向其他增量市场
劣势：
1.运转成本：接入的环节越多，运营成本越高，并且重资产，人力投入，资金损耗巨大。据上文提到的，如果我们每个环节都要做好，设备，人员的投入是很大的，所以毋庸置疑这个模式运转成本非常高。如果创始团队的资金获取能力不够强，很有可能在没有形成壁垒的时候就死掉了。还有扩张的复制成本太高，重新组建团队。
2.管理成本：互联网+传统业务，要求创始团队能游刃有余在两种管理模式中切换。这个怎么说呢，初一看应该没问题，但操作过就知道了，因为这里面是传统行业和互联网行业相互结合，假设纯互联网团队来操作这件事情，有可能之前的互联网公司的管理方式带到项目中，例如扁平化管理，讲究少层级，这个是没有任何问题的。问题就出在以这种方式管理传统业务团队的时候就会比较被动。例如地推，仓储。这两部分人员的背景，行事风格都不一样。扁平化讲究层级少，命令快速布达，主人公意识强，有创新力，但是缺少掌控力。传统企业的管理方式讲究层级明确，严格执行，但是人员归属感和主人公意识弱。我建议采取的是区分部门，混合管理。这要求创始团队的背景，所以这里磨合期较长，组织运转效率不够高。在初期的时候，会造成人员扩张速度与应该服务的客户数未能等比例增长。
重模式业务链梳理图
轻模式：技术研发+市场推广+招商部门
招商部门：负责引入合作供应商
1.运营成本：运营成本低，因为省去了仓储，物流环节，所以启动成本低，并且经过电商的年代，信息系统基本都现成，不需要太多研发，直接改动就上线，最多加入LBS定位技术。其他的成本与重模式差不多就不多说了。
2.启动快速：因为这个本质上是电商，故事好讲，团队好组建，启动速度快是一大优点。很多团队会选择这个模式来入场。
3.成长快速：运用多种营销手段，快速渗透市场，什么抢购，限量，套餐，积分之类的全上。目前的餐厅客户老板，从没想到能这么玩50斤装的大米和面粉，兴奋不已。数据暴增，指标漂亮，各种厂商合作找上门。
1.竞争激烈：因为好启动，所以很多人都会采取这种方式入场，就会出现很多竞争对手。并且直接进入最不愿意面对的环节--拼价格。
2.行业壁垒：门槛不高，核心竞争力全部维系在线上运营及营销活动，对手跟进成本低。
3.商业模式：这个很重要，因为这个模式意味着要有一批跟淘宝店家一样的人愿意使用你的平台。我目前测试的结果是很难找到这样的人来运作。暂时没有切入点。原来的从业者是只送周边，能做到随叫随到，但是基于哪个点跟他们合作？这个要好好考虑清楚。感觉可以从工具入手，做他们用的爽的工具。
从以上的市面主流的两种模式来看，各有优劣。这里提出了很多现实情况，但是大家估计更期待解决方案。因为以上两种模式，简单说要么是淘宝，要么是京东（这里说的是电商年代的淘宝京东，不是现在的淘宝京东）。如果我们互联网创业者是以这样传统的模式操作这个项目，那创新力也许会非常不足，充其量也就会变成垂直领域里的淘宝京东。但是这两种模式造就了两个上市企业，所以还是有可取之处的，那么我来谈谈如何从这两种模式出发，优化自己的核心竞争力。
重里做轻
替代方案：很多环节都很重，但是不要忘记，这不是全部copy京东自营模式，因为有一些决定，也许是环境和商业的发展没到到达迫不得已而作的。简单说，现在你开始这项业务，你是不是一两年内不会考虑做自己的支付系统？答案肯定是不会，因为现在的支付工具很便捷，在初创期不会去做这件事情。同样，在电商时代过后，物流快递行业越来越发达，你是不是要真的自建仓库和物流来补充这个环节？是不是会有更新的社会化物流来解决问题？地面推广，在团购大战过后，是不是有专门的地推团队来完成？反复问自己这样的问题，找到最低成本的解决方案，能在重里做轻。
选品切入：
蔬菜：为什么做重的原因很大程度上是选品问题。因为大多数人选择的是蔬菜，确实，蔬菜是高频，刚需。但是蔬菜对于初创企业来说不好的地方在于：
1.非标品。非标品是蔬菜食材最麻烦的地方，并且这个标品的制定我感觉一家企业做不到这一点，需要靠市场培育，从产业链最上游开始。值得欣慰的是，目前我看到的是很多产品已经开始成为标品，例如精品尖椒，箱装的西葫芦等。但是价高，不是一般餐厅能用得到的。按照快消品的说法就是这个产品无法进行渠道下沉，产品不对。
2.价格波动。价格波动因素收到天气，交通等影响，导致初创公司无法对平台上的蔬菜食材进行报价。价格报高了，第二天配送的时候，商户知道市场价格以后会觉得亏了。价格报低了，亏损。能不能第二天知道价格后再报价呢，可以，这要求技术开发和采购紧密配合，采购完成同时完成价格录入，能不能提前库存呢？可以，库房要求高。
3.难保存。蔬菜类产品对保存环境和新鲜度要求高，别说保存一个晚上了，就是保持三个小时，加上运输挤压都会出现质量问题。虽然面临种种问题，但不是意味着这个没有价值，这是不适合我目前的团队操作，主要的障碍在于资金。因为总会有其他的伙伴能从新的角度解决这个问题，我很期待。
标品：在整个餐厅采购里面，因为之前做过全品采购，据我自己的数据分析发现，蔬菜仅占每天整个采购额的30%左右的资金。标品对比蔬菜，大家可能认为会是低频消费，确实，你只做面，是低频，只做米也是低频，只做调料也是低频，但是如果把所有主要标品都做了，这个消费频次我个人感觉并不低，并且标品的好处在于：
1.标准化。很明显，要什么是什么，要这个牌子的酱油，只要供应商把控好，基本不会有问题。对比蔬菜的退换货率和运输损耗，如果说蔬菜有4%，标品连0.5%都不到。
2.易保存。虽说大米的库房也可能要温控，湿度，但对比蔬菜来说，这个要求算是低的。更多的产品只要普通仓库保存即可，成本低，运输损耗小。
3.商业系统成熟。对比蔬菜来说，标品的经销商，生产商非常适应于标品的运作，据我接触的经销商和生产商，进销存系统，CRM系统，物流配送系统的信息程度对比农产品来说较高。互联网公司可以快速借助技术力量接入，通过工业4.0的思路一步一步协同完成生产到终端的分销。
值得注意：说到这里大家也许会觉得，正因为蔬菜没有标准化，没有标品，所以要做标准化，做成了就是壁垒，我觉得这个逻辑是部分正确的。部分正确的原因在于确实是有价值的，如果做出来的标准菜品只适合自己的平台运作，就像康美利乐一样，那就是壁垒。不正确的部分在于，最终做到的标品状态，也许跟目前的状况差不多，很容易被执行标品的团队直接拿来用，因为他们依托标品起家，对标品运作非常熟悉。
按照以上的方式，能在重模式里面做轻，降低成本，增加利润，增加存活率。目前市面上以蔬菜为切入点的项目为链农，美菜，饭店联盟。以标品为切入点的为大厨网，蔬东坡，餐馆无忧。
1.准确率--质量，斤数。
3.价格--有效的方案解决价格问题，其实就是供应链问题
1.渠道--=快速梳理上游渠道，完成招商。
2.运营--线上产品的运营，用户活跃度，客单价。
3.物流---解决到店的物流
客户感知点
营销手段
附：新的模式
结语：个人看法，从需求角度讲，切入点从重到轻依次为：蔬菜，标品，金融服务。模式当然是平台，自营。期待出现新模式。
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