2、集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。（二）公司产品美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、电压力锅、
3、电磁炉、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒机、抽油烟机、热水器、豆浆机、吸尘器、电水壶、酒柜、电吹风机、热水器等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。（三）公司发展美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。2009年，美的集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。在“2009中国最
4、有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到453.33亿元，名列全国最有价值品牌第六位。2009年8月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第69位。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（BrandFinance）公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献，从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。展望未来，美的集团将通过持续稳健发
5、展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风机、热水器等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2
8、建立经销商和销售的网络将产品销售给消费者，不是直接面对消费者，企业通过分销与消费者联系起来的。促销(Promodon):企业利用营销手段来刺激消费者，在短期内达成消费的增长，吸引选购其他竞品的消费者或引导消费者提前消费来促进销售的增长。（二）美的公司4p分析2.1产品策略1、家用空调方面，所展出的空调全部为全直流变频空调，美的全直流变频空调最低运行功率仅30W，相比普通直流变频空调的省电效果最高可达59%。此外，美的太阳能空调的参展更是显示美的强大的科技研发水平，填补了家电业利用太阳能光伏发电的空白。2、冰箱方面，无霜保鲜是主题，作为代表的美的意式三门、法式对开门和对开门冰箱等产品，从外观
9、到功能设置均引领冰箱高端化发展趋势。其中，美的意式三门冰箱凭借其首创的隐形变温室、特有的LED光合保鲜灯以及多维精确控温等多项领先设计，以智能化技术与安全性战略完成了对冰箱产业发展趋势的重新定义。3、洗衣机方面，滚筒、波轮、双桶和热泵式干衣机组成了强大的阵容。其中，滚筒洗衣机全部采用直驱电机，对比传统电机，无皮带磨损，能量损耗降低、能效比提升29%，噪音降低17%。而美的热泵式干衣机，其技术为中国首创，达到国际领先水平，能效等级达到欧盟指令A+以上，比冷凝式干衣机节电40%，与直排式干衣机相比节电超过50%。4、商用空调方面，美的一拖三式的全直流变频多联机成为主角，采用高能效直流变频压缩机
10、以及直流电机，配套180度无级矢量直流驱动技术，真正做到无级调节，综合能效比远超国家一级标准。此外，该产品采用R410A环保冷媒，对环境无污染，符合低碳环保理念。2.2价格战略家电专营连锁企业这一运营模式的特征之一就是商品价格相对低廉，也是其竞争优势的重要方面。家电专营连锁的模式是其顾客价值导向的基础，其在家电零售市场中占有相对大的比重，由此产生的和厂商的侃价能力。从市场占有率的方面考虑，生产企业不得不屈从家电连锁企业。高性价比的商品通过批量进货取得，为商品价格战略降低提供了基础。其销售量越大，则进货量越大，同时和厂商谈判的侃价能力越强，这又会使进货价格降低。2.3分销策略美的空调为了主攻
12、算事后返利。常规机都采用这种价格体系。买断销售:经销商针对某几个型号可以采用买断操作，买断后的价格为工厂度、合同完成率、价格控制、网络开拓等各项指标进行综合考核，并根据考核结果给予经销商一定比例的奖励，由于在年度开始不能确定奖励额度，也称为模糊奖励。台阶奖励:一般指工厂根据不同的销售规模设定的奖励标准。奖励都以返利的形式兑现。可以提常规机，不允许提特价机、工程机。(2)奖励兑现方式美的经销商在公司帐户上分两部分，一部分是现金的往来帐，一部分是返利帐。一般当期的奖励一个月就可以结算出来，然后以返利的形式上在账上，公司会定期的督促经销商用返利提货。渠道成员方面，美的空调只选择当地市场综
13、合实力前三名的经销商，通过政策、价格、促销等一系列渠道手段，迫使经销商主推，实现了强强联合，厂商共赢。后台支持方面，在三级市场投入巨资，全面实现管理重心下移，渠道管理信息化，为美的空调在三级市场的高速增长提供了强大的保障。美的空调在三级市场的渠道规模设计、渠道成员的管理、后台支持三方面以其独到的优势从众多的空调厂家脱颖而出，2.4促销策略美的现市场主攻方向仍为变频空调，促销力度大，有些机型折扣甚至达到6.5折-7折，而且美的保证足量供应。活动期间，凡购买美的变频空调的消费者，只要一个月内不满意，均可无条件免费退货。同时，美的针对白电市场淡旺季价格波动大特点，推出“价保100天，双倍退差价”
14、举措，凡购买美的空调、美的冰箱、美的洗衣机的消费者，如果在未来100天内降价，消费者可以凭借购物发票双倍退还差价。“此次攻势既是北京白电市场第一战，也是美的主动提前发动的市场洗牌战。”张文峰雄心勃勃地表示：“凭借2010年美的集团1100亿元的年销售额，美的希望通过2011年不断引领、发动行业市场攻势，进一步淘汰落后对手，圈定未来3-5年的市场格局。”伴随铜等金属大幅涨价，年前家电卖场就传出白色家电2011年将迎来新一轮涨价潮。张文峰表示，此次美的推出100天价格保障，就是免除消费者担心购买后未来白电价格会变动的顾虑。“美的白电目前已经在北京拥有150余家专卖店，包括6家旗舰店。”张文峰透露，
15、150余家专卖店此次将同时配合市场攻势作战。此外，美的今年还计划扩大专卖店规模，今年年底美的北京专卖店将达到200家，其中旗舰店20家，张文峰透露，专卖店比卖场更有价格优势，同类产品会便宜5%-10%。三、美的家电SWOT分析内部优势(S):1、美的拥有优良的营销团队，战略定位清晰，产业链结构完整。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。2.为数不多的既能做上有压缩机，电机，又能做两器。整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。3.近几年在中国的知名度不断提高，品牌号召力强劲，产品质量得到了消费者普遍的好评。4.拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争
16、优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。劣势（W）：1、近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上削弱了空调的竞争力。2、竞争地位恶化。一直以来，美的空调对于格力空调的行业霸主地位都不服气。在许多美的空调业务员的眼中：他们才是空调业的老大。然而，无论美的空调多么地不情愿承认这一现实，但人们在提到空调业时，总会说格力、美的。近年来发展稳健的美的空调，却始终难以摆脱格力空调前方领跑的尴尬。3.技术开发滞后。在产品上，美的空调也未能建立起强劲的领跑实力。更善于制造概念和推广功能的美的空调，在每个时期总能推出几款明星产品，在市场形成发
17、展趋势，从健康、节能、换新风、自动清洗等各个方面，丝毫不让对手抢先。而美的随后推出的全健康空调，会呼吸柜机，都因为缺乏跟随效应而没有下文。当格力开始推广卧室空调时，美的则又应对式推出睡眠空调。今年以来，美的空调再度发力空调外观设计，与奥克斯、春兰等对手相比，美的空调对于LG、三星空调的模仿和跟随策略确有长进，但仍然陷入跟随者之列。外部机会（O）：1、全球化日益明显，中国早是WTO成员，对于出口的限制减少，美的全球化战略可以更容易实行。2、随着世界经济的合作日渐发展，奥运会、世博会、世园会等大型世界性的聚会越来越多，美的以赞助商身份出现可以进一步提升知名度，实现其全球化战略。3、国外企业近些年和
18、中国企业合作的项目越来越多，那就意味着美的集团和国外企业交流合作的机会增多。外部威胁（T）：1、小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心。2、渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。因为涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一，既当水手又当船长。3、中国家电市场利润丰厚，潜在竞争对手随时都有可能进入市场，抢走部分市场份额。SWOT分析优势1、优良营销团队，定位清晰。2、产权技术：强大的配套能力。3、知名度高，品牌号召力强。4、健康的财务结构。劣势1、多元化发展，削弱空调的竞争力。2、竞争地位恶化。3、技术开发滞后.机会1、全球化
19、日益明显，中国早是WTO成员，2、世界性聚会增多，增加赞助商机会。3、与国外合作项目增多。威胁1、小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心2、渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战3、竞争压力大从上述4ps和SWOT分析中看，美的现已瞄准一二级市场升级需求、三四级市场新增需求和海外市场需求，采取“三步走”市场策略：第一，往上走。美的通过不断加大技术投入，通过调整产品结构力推产品高端化升级和开发更符合消费需求的新产品，使美的的产品更加优质，引领行业发展趋势。第二，往外走。除了中国市场之外，美的国际化步伐稳步提速，以国外建立生产基地、合资并购等方式审慎国际化。第三，往下走。除了一二市场之外，目前三四
20、级市场仍然有巨大的发展空间，美的将开拓三四级市场的销售渠道和售后服务，满足全国各地区的消费者需求。四、美的存在的问题美的现有营销渠道的不足之处：家电行业是如今开放程度最高、竞争最激烈的行业之一，随着整个行业步入产品生命周期的成熟阶段，产品同质化程度越来越高，渠道创新就成为各品牌走向差异化营销的重要手段。总体上而言美的目前的营销渠道在中国家电行业具备最完善、最具竞争力的渠道结构，但是市场变化莫测、技术日新月异美的现有的渠道结构在某些方面还是有一些不足之处，这些不足之处如果能够得到良好的解决必将极大的促进美的产品的销售业绩，能否真正满足客户个性化的需求将在很大程度上决定美的未来的成败，而产品要想
21、传递到最终用户手中渠道是关键。4.1三四级市场美的专卖店尚未完全成熟1.网点设置不够合理。没有充分考虑到设点地区消费者的收入水平，购买能力，网点的覆盖能力、忠诚度、学习能力、服务水平等因素，没有一整套有效地网点设定的标准。这给网点的成长造成了很多不可控因素。2.专卖店在产品经营上缺乏灵活性。美的专卖店一旦设置基本上是要经营美的的全系列产品，但是由于美的各产品本身品牌认知度的不同以及地区消费差异的存在，许多不畅销产品被强行压货到专卖店长期积压形成遗留问题，不仅影响专卖店的资金周转也影响他们经营美的产品的积极性。3.专卖店服务水平低。有些专卖店由于售前人员培训不到位，在区域市场影响了美的的
22、品牌形象，在三四级市场美的的售后服务基本上是承包给具有一定资质的维修服务中心的，但是这些服务中心一般都承担多家产品的售后服务能力有限，经常造成服务不及时、服务质量差等负面影响，对美的造成了不利影响。4.专卖店过于追求高毛利。在三四级市场由于信息不对称，价格不透明基本上不存在一二级市场上低价倾销的问题，但是由于美的只有最低限价而无最高限价专卖店经常在供价的基础上加高价出售，这虽然给其带来了高毛利但是在一定程度上降低了美的的市场份额。4.2直销渠道没有得到充分利用随着因特网作为信息沟通渠道的商业使用，因特网商用潜力被挖掘出来，显现出巨大威力和发展前景。当然电子商务的出现使信息流相对超前发展，
23、使物流体系成为瓶颈，如何建设信息流、资金流、物流、所有权流、促销流有机结合的社会电子商务物流体系，将成为研究的热点。同时，企业也必须思考，在网络经济时代，如何利用因特网提供更多的顾客价值，将网络经济与传统产业融合在一起。美的虽然也在这方面做了大量的工作，但是目前不管是网络平台的销售还是售后呼叫中心的销售都还处于一个相对微小的渠道，而且这其中很多订单也并不是真正意义上的直销而是通过其他渠道间接引入的并没有成为真正创造效益的独立渠道。4.3不同产品所依靠的渠道差异化没有凸显目前美的基本上是按照全系列家电整体推进的模式在操作，但是并不是所有的家电产品都可以按照统一的模式进行规划，尤其是商用空调、
24、电脑、彩电这三类产品具有明显的工程特性，而且工程机站比相当高，尽管美的也有自己的工程渠道但是由于所有产品都必须通过美的工贸这个平台进行销售，在这个过程中有很多项目会因为走正常的流程而丢失订单灵活性太低，在这方面美的空调相比格力、美的就明显处于劣势，而彩电、电脑等产品也存在同样的问题。美的的各种渠道都会去争取工程订单但结果往往是谁都无法最终中标，把机会拱手让给竞争对手。4.4不同渠道网点布局不合理美的在一级市场主要是在大型百货店设立店中店，在大卖场(或超市)和家电大连锁设立各产品销售柜台。目的是尽最大可能进行产品陈列抢占市场份额，并要求美的11大类产品尽量都进入，美的这种运作模式是为了保证美的
25、尽可能多的占领市场，增加与各细分市场消费者接触的机会，尽量提高美的的销售量。但是网点设置在很大程度上没有考虑到相应的成本和收益，主要表现在连锁渠道为了相互抢占市场份额经常会开设一些更本无法持续盈利的店铺，店铺的成本基本上都是靠厂家提供的，很多店铺一年的销售额都无法收回入场费、促销员工资等销售成本;还有一些是已经逐步退出市场竞争的当地经销商，美的为了维持一级市场渠道均衡仍然在这些渠道投入大量的人力、物力试图帮助他们东山再起，海尔工贸要求各客户经理、产品经理要努力恢复。二级市场同样也存在类似问题，许多专卖店由于经营不善经常是几个月不提货，即使提货也是应付差事主要目的是怕被取消美的专卖店的资格，私下
26、里却在从一些非正规渠道进行串货甚至名以上是美的专卖店却在销售其他品牌的产品。五、美的家电对行业的启示5.1.1建立以客户为导向的全方位立体营销渠道家电行业在中国已经完全从卖方市场转向了买方市场，竞争的角度存在3个维度，首先是各个家电制造商之间的竞争，其次是各个家电渠道之间的竞争，最后是家电制造商和渠道之间的竞争。在买方市场的前提下客户的选择就是美的的生存之道(这里的客户即可以是经销美的的各级经销商也可以是最终消费者)，总体上来说由于城市消费者选择的机会多、信息充足、购买力强等因素造成美的在城市市场更加严峻的竞争态势，在农村市场消费者虽然相对简单但是有一个最重要的特征就是他们是价格敏感群体。5
27、.1.2依托传统家电卖场牵制国美苏宁的垄断态势曾经的中国家电市场传统家电卖场一直是制造商的主销渠道，伴随着家电行业进入买方市场的时代，在中国城市市场出现了一种更加先进的渠道-一连锁卖场。在2000年的时候全国有很多地方性的连锁家电卖场，经过几年的激烈竞争，很多原来独霸一方的地方性连锁不是自己消亡就是被后来崛起的国美、永乐等收购。比较有代表意义的就是国美通过资本运作陆续收购了哈尔滨黑天鹅、武汉中商、常州金太阳、济南三联、北京大中电器、上海永乐;永乐收购了河南通利、厦门思文;五星收购青岛亚泰后又反被百思买收购。尽管收购大战不断上演，但是在城市市场传统卖场凭靠其独特的混业经营、地方特色、高端展示优
28、势仍然在城市市场占有一席之地，甚至在个别城市比如武汉工贸、深圳顺电、长沙通城、重庆百货仍然占据头把交椅的地位，这些渠道主要包括地方性家电连锁、百货商场、高档购物中心等。这些渠道相比国美苏宁来说最大的好处对于美的来说就是能够提供及时的现金流入，虽然家电产品的利润很低但是对于百货商场来说却可以提供很高的营业收入，这对于百货商场来说意义重大，低利润完全可以从其他商品的销售中得到弥补。美的在操作这类渠道时主要以提供差异化的中高端产品为主，产品型号在一定程度上要和国美苏宁有所区别，在卖场中适宜采用美的园中园的模式以便最大限度的节省人力成本。5.1.3超市渠道低端产品跑量中国入市以后已经完全放开了零售业
29、的管制，以家乐福、沃尔玛、麦德龙、百安居、易初莲花、易买得为代表的外资超市和以大润发、好又多为代表的台资超市在中国各地迅速跑马圈地抢占黄金位置，同时本土大型超市华润万家、华联、物美、农工商等也在迅速崛起。虽然超市渠道目前并不是我国家电销售渠道主力兵但是我们借鉴国外发达国家尤其是美国的经验可以判断超市渠道必将在中国家电行业成为一直重要的销售渠道。超市渠道的客流量非常大但是购买家电产品一般来说随意性比价大、价位比较低、小家电产品占比重大，美的在这方面主要是加大低端产品以及吸尘器、电饭煲、电风扇等产品的推广力度，配合超市渠道全国性的促销推广加大美的产品在中低端渠道的渗透。5.1.4建立小型社区店目前中国城市建设正在朝着巨型化的方向发展，交通工具虽然越来越好但是道路拥挤、私家车停车位严重不足，使得很多人都不愿意到商业中心购物，同时超大型小区越来越集中，这就为美的社区店的建立创造了条件。社区店的规模不大一般只需要两三百平米即可展示美的大部分产品，装修也不必要豪华简单明朗即可，人员配备也相比连锁要少得多，产品的排他陛展示为美的产品提高交易成功率提供了