3C战略模型由日本战略学家大前研一提出，是企业制定战略时常用的一种分析模型。
该模型将企业、顾客和竞争对手作为三个关键因素，以它们之间的相互关系为基础，帮助企业制定符合自身特点和市场需求的战略。
3C战略模型是一种简单易行的战略分析模型，适用于各类企业。
企业在制定战略时，可以通过分析3C模型中的三个关键因素，为企业制定出符合自身特点和市场需求的战略。
1、公司自身
公司自身：指企业的资源、能力、优势和劣势等。在分析公司自身时，企业需要对自身的财务状况、经营状况、技术实力、人才储备、品牌形象等进行全面的评估，以了解自身的竞争优势和劣势。
2、顾客
顾客：企业的生命线。在分析顾客时，企业需要了解顾客的需求、需求变化趋势、竞争对手的顾客策略等。企业只有准确把握顾客的需求，才能开发出满足顾客需求的产品和服务，从而获得竞争优势。
3、竞争对手
竞争对手：企业面临的主要威胁。在分析竞争对手时，企业需要了解竞争对手的资源、能力、优势和劣势，以及竞争对手的战略目标和行动方案。企业只有了解竞争对手，才能制定出有效的竞争策略，在竞争中取得优势。
4、用法步骤：
②.分析信息：企业收集到的信息需要进行分析，以了解企业自身的优势和劣势、顾客的需求和需求变化趋势、竞争对手的竞争优势和竞争策略等。分析可以使用各种工具和方法，例如SWOT分析、PEST分析、波特五力模型等。
③.制定战略：企业在分析信息的基础上，可以制定出符合自身特点和市场需求的战略。战略制定要考虑企业的资源、能力、目标等因素，并要考虑顾客的需求和竞争环境。
④.实施战略：战略制定完成后，企业需要将战略付诸实施。实施战略要制定具体的行动方案，并要进行有效的执行和控制。
5、3C战略模型可用于以下几个方面的战略制定：
①.市场定位战略：企业可以通过分析3C模型中的三个关键因素，确定企业的市场定位，即企业在市场中所处的位置和所要扮演的角色。
②.产品开发战略：企业可以通过分析3C模型中的三个关键因素，了解顾客的需求，并开发出满足顾客需求的产品和服务。
③.营销战略：企业可以通过分析3C模型中的三个关键因素，制定有效的营销策略，以吸引顾客并提高产品的销售。
④.竞争战略：企业可以通过分析3C模型中的三个关键因素，制定有效的竞争策略，以在竞争中取得优势。
02
波特五力竞争模型
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波特五力竞争模型是迈克尔·波特在1979年提出的一种分析行业竞争格局的模型。
该模型认为，影响行业竞争格局的因素可以归纳为五个方面，即：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有竞争者之间的竞争，这五种力量共同影响着行业的竞争格局，并最终决定了企业的盈利能力。
1、供应商的议价能力
供应商的议价能力主要取决于以下几个因素：
①.供应商的数量：供应商数量越少，供应商的议价能力越强。
②.供应商的转换成本：供应商的转换成本越高，供应商的议价能力越强。
③.供应商的产品或服务的差异化程度：供应商的产品或服务差异化程度越高，供应商的议价能力越强。
2、购买者的议价能力
购买者的议价能力主要取决于以下几个因素：
①.购买者的数量：购买者数量越少，购买者的议价能力越强。
②.购买者的转换成本：购买者的转换成本越高，购买者的议价能力越强。
③.购买者的产品或服务的需求量：购买者的产品或服务需求量越大，购买者的议价能力越强。
3、潜在进入者的威胁
潜在进入者的威胁主要取决于以下几个因素：
①.进入壁垒：进入壁垒越高，潜在进入者的威胁越小。
②.行业需求量：行业需求量越大，潜在进入者的威胁越小。
③.现有竞争者的反应：现有竞争者的反应越强烈，潜在进入者的威胁越小。
4、替代品的威胁
替代品的威胁主要取决于以下几个因素：
①.替代品的性能：替代品的性能越接近原产品，替代品的威胁越大。
②.替代品的价格：替代品的价格越低，替代品的威胁越大。
③.消费者对替代品的接受程度：消费者对替代品的接受程度越高，替代品的威胁越大。
5、现有竞争者之间的竞争
现有竞争者之间的竞争主要取决于以下几个因素：
①.竞争者的数量：竞争者数量越多，竞争越激烈。
②.竞争者的竞争策略：竞争者的竞争策略越激烈，竞争越激烈。
③.行业增长率：行业增长率越低，竞争越激烈。
供应商议价能力和购买者的议价能力是企业外部因素，它们影响着企业的成本和收入。潜在进入者的威胁和替代品的威胁是企业外部因素，它们影响着行业的竞争格局。现有竞争者之间的竞争是企业内部因素，它直接影响着企业的利润水平。
通过对五种力量的分析，企业可以了解行业的竞争态势，并制定相应的竞争战略。
03
市场竞争战略模型
1、领导者
领导者是市场上占据主导地位的企业，拥有最大的市场份额、最强的品牌影响力和最优质的产品或服务。领导者通常采用成本领先或差异化战略，以获得竞争优势。
成本领先战略是指通过降低成本来获得竞争优势。领导者可以通过规模经济、技术创新或其他方式来降低成本。
差异化战略是指通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势。领导者可以通过创新、品牌建设或其他方式来差异化他们的产品或服务。
2、追随者
追随者是市场上占据第二或第三地位的企业，通常采用成本领先或差异化战略，以与领导者竞争。
追随者可以通过专注于特定的市场细分或区域来获得竞争优势。
3、挑战者
挑战者是市场上试图从领导者手中夺取市场份额的企业。挑战者通常采用成本领先或差异化战略，以挑战领导者的地位。
挑战者可以通过低价、创新或其他方式来获得竞争优势。
4、补缺者
补缺者是满足市场上未被满足需求的企业。补缺者通常采用差异化战略，以满足特定的市场需求。
补缺者可以通过提供新产品、新服务或新模式来获得竞争优势。
5、企业在选择竞争战略时应考虑的一些因素：
①.资源和能力：企业的资源和能力是其竞争优势的基础。企业应评估其现有资源和能力，以确定其能够采用哪种竞争战略。
②.市场状况：市场状况是指市场中的需求、竞争和其他因素。企业应评估市场状况，以确定哪种竞争战略最适合其目标市场。
③.竞争环境：竞争环境是指竞争对手的数量、实力和战略。企业应评估竞争环境，以确定其需要采取哪些措施来应对竞争。
04
果园矩阵
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果园矩阵是由美国管理学家迈克尔·波特（MichaelPorter）提出的。
5、几个名词解释
①.市场竞争格局是指市场上竞争对手的数量、规模、实力、策略等因素的总和。市场竞争格局越低，意味着竞争越不激烈。
05
商业模式画布
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1、客户细分（CustomerSegments）：企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。这一板块主要回答的问题是：我们正在为谁创造价值？
客户细分是商业模式画布的第一块，它用于描述企业的目标客户是谁。企业可以根据客户的人口统计学特征、地理位置、心理特征、行为特征等因素对客户进行细分。
2、价值主张（ValuePropositions）：企业为每个客户细分区隔提供的独特价值。这一板块主要回答的问题是：我们为客户创造什么价值？
价值主张是商业模式画布的第二块，它用于描述企业为客户提供的独特价值。价值主张可以是产品、服务、解决方案等。
3、渠道通路（Channels）：企业将价值主张传递给客户的途径。这一板块主要回答的问题是：我们如何与客户沟通互动？
渠道通路是商业模式画布的第三块，它用于描述企业将价值主张传递给客户的途径。渠道通路可以是线上渠道、线下渠道、或两者结合。
4、客户关系（CustomerRelationships）：企业与客户建立的关系类型。这一板块主要回答的问题是：我们如何与客户建立关系？
客户关系是商业模式画布的第四块，它用于描述企业与客户建立的关系类型。客户关系可以是一次性关系、定期关系、或忠诚关系。
6、关键资源（KeyResources）：企业实现商业模式所需的关键资源。这一板块主要回答的问题是：我们需要哪些关键资源？
关键资源是商业模式画布的第六块，它用于描述企业实现商业模式所需的关键资源。关键资源可以是物理资源、人力资源、知识资源等。
7、关键业务活动（KeyActivities）：企业实现商业模式所需的关键业务活动。这一板块主要回答的问题是：我们需要开展哪些关键业务活动？
关键业务活动是商业模式画布的第七块，它用于描述企业实现商业模式所需的关键业务活动。关键业务活动可以是生产、销售、营销、服务等。
8、关键合作伙伴（KeyPartnerships）：企业实现商业模式所需的关键合作伙伴。这一板块主要回答的问题是：我们需要与谁合作？
关键合作伙伴是商业模式画布的第八块，它用于描述企业实现商业模式所需的关键合作伙伴。关键合作伙伴可以是供应商、分销商、客户等。
9、商业模式画布可以帮助企业：
①.描述商业模式：商业模式画布是一种可视化工具，可以帮助企业清晰地描述自己的商业模式。
②.评估商业模式：商业模式画布可以帮助企业评估自己的商业模式是否有效，是否存在潜在的问题。
③.改变商业模式：商业模式画布可以帮助企业进行商业模式创新，从而提高竞争力。