本文整理自华博咨询合伙人刘建兆老师主讲的华博咨询线上课程《组织流程再造》
其实管理到了今天。企业的组织的形态，无非也就四类。
直线制现在基本上都没有了，但是我们很多的管理者，他有直线制的行为。我们看到企业很大，也有1000多人，但是感觉这个企业像工厂管理车间式管理，其实它架构不是直线制的，它的管理是直线制的。这是第一个最原始的组织形态——直线制。
直线职能制就是大工厂的模式，总部有些职能部门，有管质量的，有管安全，有管财务等等，然后下面都是生产基地或者车间。现在很多企业还在这个形态，基本上还没走发育成熟了。
然后第三个就是事业部，企业做大以后以产品划分，我想把1个产品卖到10个亿或者卖了5个亿，我让他独立管理，让事业部来发育，会有事业一部、事业二部、事业三部等，事业部里面又有一套自己的管理体系。这就是事业部的形态。
最后一个形态——矩阵式组织，总部很强大，有的叫集团管控。就是总部的职能部门很强，然后事业部很多。这个时候形成对应的关系就是有两条线来管理事业部。事业部他也会配职能部门，二级职能部门从专业上听集团的，但是从行政方面，他又归事业部老大来管。其实在某种程度上，就是我们讲的业务BP、财务BP，其实和矩阵组织的原理差不多，就是说你做事既要专业导向，还要考虑到客户。我们原来可能只考虑到专业，我学人力资源的我很牛，搞个任职资格，做一个薪酬体系，最后发现业务部门不认，就是说客户导向不够。薪酬做得很专业，但是业务部门他就感觉不符合我的实际，所以讲企业做到一定阶段，既有专业化，也有客户化。
所以做流程之前，要判断一下我们的企业到底目前在哪一个组织形态，需要的流程是不一样的。矩阵组织基本上跟流程组织就非常靠近了，矩阵组织肯定是通过流程协同，不然就会造成多头领导。企业最怕多头领导，所以基于流程来合作的话就可以避免，流程为大。上一道工序，一定为下一道工序服务，下道工序就是我的客户，就是我的老大，所以我们把“屁股对领导，眼睛盯着客户”，我把下道工序服务好了，整个企业的效率就高了。
这是我们从组织的进化的角度，来看待流程。但这里还有一个老师有个重要观点：组织是进化的。就是说如果你直线职能制还没有发育成熟的情况下，搞事业部是很麻烦的，一个方面是没有人才，另外一方面就是说你的管理效率比较低，反而导致更多的问题，这就组织是进化的概念，这是从组织的角度来看，这个也是很必要的，所以我们画流程的时候一定要把公司的组织结构，组织的特色、阶段要看清楚。
当然了，有些企业处于事业部和直线职能制之间的，也有一部分是矩阵式的，但是总有一个为主。这是讲组织的形态。
我们再往下思考。刚才讲组织的结构，我们再回到组织，把这个结构拿掉，回到组织的概念。组织到底是什么？组织有三个必备的要素：共同目标、协作医院、新任沟通。
首先，要成为组织，肯定要有共同目标。我们流程里面肯定是有目标的。我们流程的目标是什么？为什么我配合你？在一个流程里面目标肯定是一致的，最后流程朝向一个结果。比如我企业的目标是提高收入，销售收入，那么我们所有流程上面任务节点的人都围绕这个目标去服务。如果有节点不是客户服务导向的，对客户无所谓，这时就是目标不一致，这个组织的要素就不成立。
第二个是要有协作的意愿。我目标跟你一致，但我愿不愿意跟你协作？我们目标可以一致，但是我不想跟你合作，或者我意愿不是很强。所以为什么企业和员工的目标可能一致，但是协作就不行了。都想赚钱，目标是一致，你想赚钱，我也想赚钱，但我不愿意和你协作，这就是组织怎么去协同。流程就是解决协作的问题的。目标出来以后，我们要共同去完成，不是靠一个人完成，如果这个目标我一个人完成，就不需要协作的，一个人做就行了，对吧？这是组织的共同目标、协作意愿。
第三是信任沟通。有些企业做绩效的时候目标达不成共识，基本上目标制定的不是很科学，要么高了，要么低了，导致企业绩效管理制度看着很规范，但是一到年底考核的时候就发现很有意思，要么钱分不下去，要么目标根本就达不成。绩效搞得很辛苦，之后却发现大家都很有意见。
所以讲就是说我们讲通过沟通凝聚信任，有人说管理就是沟通。组织内达成共识，需要通过彼此沟通当中产生信任。为什么我们要协作？我们也要去沟通，增加协作的意愿。所以流程也是解决沟通问题的。其实开会也可以理解成流程，只是不是成文的流程。我们通过开会投票，大家你说一下，我说一下，其实也是一种沟通方式。流程出来以后，就有些事情不用开会了，有些工作例行的，每天都这样发生的，我们通过流程来做就行了，大家就不需要开会了。但也有些企业会议特别多，晚上开、礼拜六开、礼拜天开，但开的会老是就没结果。所以讲回到组织的本身，通过组织的基本要素来看，对我们流程设计也是一个标准。