本文摘自资治通信系列专刊——《集客经营》第108期
随着移动互联网、物联网、大数据和云计算等技术的飞速发展，政企市场竞争加剧，在激烈的竞争过程中，运营商政企渠道显现出诸多不适应市场发展的问题，主要表现在：
以“管理”为中心的渠道设计理念过于守旧，无法适应政企产品销售。政企渠道人才队伍结构、素质、规模无法满足5G时代营销服务需求。产品包装设计及渠道宣传缺乏互联网思维，缺乏用户思维，信息化产品解决方案的人才队伍规模跟不上大数据时代发展变化趋势。政企渠道资源拓展不足，社会化营销渠道建设落地不足。保守的政企渠道营销模式与“移动化”营销模式不匹配。传统的渠道运营模式不能适应新时期扁平化信息化产品的营销需求。
从而导致，政企信息化项目仍困陷于自有客户经理队伍营销，无法大规模复制推广，运营商的渠道覆盖优势在政企信息化项目的推广中无法有效承载落地。这些问题都是困扰运营商信息化产品有效拓展的局限性。
1、信息化项目推广现状
数字经济的发展带来政要、商企等产业客户的数字化转型需求，运营商面临2C业务增长空间有限，2B业务快速发展的趋势。但同时也面临着产业深耕挑战加剧、竞争格局亟待突破发展格局。
(1)信息化项目行业承载门槛高
政企信息化项目通过技术与场景深度融合，推进产业数字化进程。但落地难、技术不匹配、人才队伍能力弱等关键问题阻碍运营商政企信息化项目的拓展与执行。
一是技术落地难，信息化项目的应用场景千变万化，相同的项目在不同区域呈现出不同特点，千行百业的应用场景复杂，非标准化的项目倒逼运营商需要具备完备的技术开发能力和落地能力。
二是人才队伍能力弱难以支撑项目需求，非标政企信息化项目对人需求高，懂技术又懂业务的复合型数字化人才匮乏，阻碍了项目顺利实施。
(2)信息化项目越来越多，自有人员承载能力不足
2020年，运营商的政企信息化项目平均项目金额为362万元，但2022年上半年仅为233万元，较2020年下降36%。从细分领域上看，2021年智慧城市类中标项目约为4300个，总金额1085亿元;金额大于4000万的项目仅为172个，占整体智慧城市类项目数量的4%。
作为直销渠道的主力，客户经理整体素质良莠不齐，人员不足，素质普遍偏低，激励机制和培训欠缺，使得直销人员不能精准的服务和把握客户的需求，另外，对直销人员可以保证对重要政企市场的服务比较好，但社会渠道对中小企业服务有不到位的现象。随着物联网、大数据、云计算和移动互联网等技术的发展和应用，以及衍生业务需求的增长，这些新形势、新变化对客户经理人才队伍整体的能力提出了新的能力要求，对于目前的政企客户经理而言，扭转思维、转变观念、更新知识体系、提升关键技能成为其顺应产业发展形势、提高自身收益和企业效益的四大关键。
(3)信息化项目“内卷”严重，低质低价效益低
2022年上半年，运营商的政企信息化中标项目中，传统ICT项目以149亿元排名第一，大安防以81亿元排名第二，两者占据比例为65.7%。
从项目金字塔毛利水平上看，运营商焦点竞争的传统ICT项目、大安防项目属于低利润项目，利润率约为6%-15%，而利润率超过40%的软件平台、数据运营服务、云计算等领域，还是牢牢掌握在互联网企业手中。
从竞争手段上看，超低价中标项目成为常态，例如2021年11月某市雪亮工程项目预算为1045万元，某运营商以预算额的48.6%，即508万的价格竞得。
运营商在政企信息化项目领域内竞争逐渐“白热化”，超低价的中标金额，在各自的优势行业内不断内耗，项目利润水平越来越低。导致渠道代理商很难承接“低利润”的信息化项目拓展，用渠道老板的观点就是，卖手机尽管挣钱难，但做项目弄不好会“赔钱”。
2、信息化项目推广思路
政企市场全渠道构建总体部署：细分政企市场客户类型，把“专业”留给直销，把“销售”放给合作，把“体验”搬到线上;把“互动”留给实体;把“研发+推广”拓展到客户;把“主动”交给外呼。其中在原有模式上实现以下创新：把“销售”放给合作，把“体验”搬到线上;把“互动”留给实体;把“研发+推广”拓展到客户的销售渠道。
(一)把“专业”留给直销
细分服务市场：价值大、个性化需求多、技术性强、信息化方案复杂、决策程序复杂的政企客户(主要指党政军、金融、制造大企业)，通过客户经理实施一对一、高密度接触服务，便于收集定制个性化解决方案。
提高“专业性”：以行业经理、客户经理和项目经理组建的“铁三角”的直销团队始终是政企市场营销的主力军，根据目前客户经理直销团队的能力现状，结合物联网和云计算带来的信息化需求发展变革，提高直销团队的专业能力。
(二)把“销售”放给合作
政企客户社会化营销渠道建设基本处于起步阶段，或是依附于个人客户的社会化渠道，仅是社会化代理商、营业厅的兼业。建立、完善真正贴合市场、贴合政企客户业务发展的社会化政企客户营销渠道，核心在于代理商、分销商队伍建设和代理商人员的素质与知识结构建设。具体落实上从政企合作代理的特点和性质来分，可将政企合作代理划分为行业型、资源型和专业型三类，针对不同类型的目标客户引入不同类型的代理商。
例如从过去的基于手机分销上的渠道合作模式，转向面向政企销售的合作，满足政企定制机的需求，利用代理商在政企的客户关系，既提升了省公司政企部门的市场拓展能力，又发展了新的稳定的客户。
同步拓展省分公司与系统集成商展开合作，借集成商与企业内网的合作项目，挖掘其客户，把搭载在固网的CRM、OA等系统，转换到移动手机上，变成无线互联的CRM，通过手机办公，提高客户生产力。
(三)把“体验”搬到线上
结合运营商电子渠道的开发部署现状，规划面向政企客户的网厅场景使用模式。构建四类场景模式包括网厅嵌入客户、网店嵌入电商、虚拟专属网厅、政企版自有网厅，具体运作模式如下：
网厅嵌入客户：包括活动介绍、产品展示、在线订购、自助服务等核心功能模块，使用对象通过直接访问页面或直接点击链接，选购产品、在线支付，形成订单，运营团队根据订单开通配送服务。
网店嵌入电商：结合网络营销的各种方式，利用淘宝、京东商城等知名电商平台，以网店形式进行嵌入合作，借助成熟电商的门户流量及运营环境优势，向政企客户群体提供电信政企产品的销售与服务。
虚拟专属网厅：以运营商网厅政企版为依托，通过个性化页面形式，生成针对不同细分市场或区域的虚拟专属网厅，针对聚类商业客户、针对特定行业应用等定制专属界面，做标准化套餐及定向团购优惠。
政企专属网厅：以客户服务和产品展示为主，采用020销售协同方式，销售产品以集约运营产品、标准化产品为主。
通过四类场景模式推广，实现政企电子渠道的业务产品信息展示、行业服务内容展示等，提高服务能力;通过快捷通道、差异化产品、丰富的在线活动、优化的渠道推广模式，提高营销能力。通过优化客户体验、优化产品优势和优化销售路径，提高运营能力。
(四)把“互动”留给实体
(五)把“研发+推广”拓展到客户侧
一是在信息化产品定制初期融合企业客户共同定制产品，构建生态化平台。作为移动运营商利用自身优势搭建一个平台，从信息化企业的研发入手，让N个企业研发机构等作为主体，与企业信息化机构融合。通过客户研发融合，让自己的系统和研发机构的需求进行融合，渗透到各个行业。
二是寻找行业或者聚类企业标杆，通过免费为信息化部署的方式，邀请同行业或其他企业进行真实场景体验、参观和交流，从而达到裂变销售的目的。
3、信息化项目推广建议
对于运营商来说，通过体系内专业子公司的协同和外部的竞合是打造核心优势的有效手段。
一是需要加强子公司的协同，近几年运营商进行了大刀阔斧的公司改革，成立了一批专业的子公司，全面向政企市场发力。强化运营商体系内部的分子公司协同能显著增强运营商对政企信息化项目的服务能力。
二是加强运营商之间的竞合，竞合能够帮助运营商以高价竞得项目，提高运营商在投标时的中标概率。
三是强化运营商与其他企业的合作，运营商在通信基础设施等方面有先天优势，但一些技术能力如云计算等，远远不及互联网平台企业，因此需要加强与其他企业的合作，帮助运营商补齐短板、拉长长板。虽然现在的市场以竞争为主流，但运营商在发力政企信息化项目时需要注重合作共赢，共同探究运营商分子公司之间、运营商+运营商之间、运营商+其他企业之间等多类合作模式，共同打造核心优势，强化项目服务力。
未来政企信息化项目将从传统以重投入、重交付、低毛利率为特征的借船出海模式转变为轻资产、轻交付、高毛利率的新兴产业。行业的转变，将带来对人才能力与素质的更高要求，运营商需要注重人才队伍能力的补强，适应行业的更高要求。
改变目前引入的代理商“自行打天下”的局面，加强售前的营销指引、售中的营业受理还是售后故障受理、结算兑现流程改善和优化。根据渠道建设的目标和代理计划，按周期对代理渠道的绩效任务进行检查，看是否分配到位，是否及时完成，是否进行了维护，是否按照统一要求进行了客户服务从而满足了客户要求，是否做到了尽职尽责，是否造成了渠道冲突，是否达到了服务的深度和水平等等。通过周期的绩效评估，了解代理渠道的客观情况，做到优胜劣汰，提高代理渠道的服务质量。
通过“专业公司+业务合作”、“政企直销+能力提升”、“渠道伙伴+动态引入”等模式的创新，建立更加扁平化的渠道营销组织框架，以更加灵活的方式面对客户的个性化需求和同质化的行业竞争，才能有更有效的做好信息化项目的更快更好突破。