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2015.01.30
让我们先来看第一个人：贾斯汀·比伯。
他是一位加拿大人，他的音乐是从非常边缘切入的，首先在Youtube网站切入，然后拥有几百万浏览聆听，最后成功进入主流音乐市场的。但他还是引起很多争议，一方面音乐畅销，一方面个人生活不检点和负面新闻太多（酒驾被捕、吸毒、脱衣舞娘艳照等丑闻），备受争议，甚至有大批网友在白宫联名情愿，收回他的绿卡，将其赶出美国。于是他发行了一首音乐：《BROKEN破碎》。他用单曲回击了反对他、质疑他的人。
歌曲含义：
他们想让我破碎，
但是我不会，
像我这样的人很稀少，
我不会被击溃。
这是一个颠覆者的姿态。
再来看第二个人：《创新者的窘境》作者、哈佛大学商学院克里斯坦森教授。
《创新者的窘境》的关键词就在他的封面：
“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和市场，导致失败的往往恰好是完美无瑕的管理”
所以，那些帮助我们达到巅峰的能力，也会成为我们迈向自我颠覆最大的阻碍。“颠覆式创新”的框架不仅被中国企业家广泛采用，如周鸿祎、傅盛、雷军等，包括美国硅谷很多企业家把“颠覆式创新”作为自己的指导思想。
其中最有名的是亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯。我们知道，亚马逊是全球第一大网络纸质书书店，但也创造了Kindle阅读器，供用户以低价购买和下载电子书。那么，Kindle是在什么背景下诞生的呢？当苹果推出音乐播放器iPod的时候，杰夫·贝佐斯感受到巨大的威胁。因为苹果占有音乐数字领域后，也会迅速切入到数字阅读领域。因此，他把数字阅读当作下一个重大的方向。他任命凯撒负责，凯撒非常不解，凯撒说我负责的是亚马逊极为关键的业务，而你现在却要我放下，去做一个根本不知道未来的方向，而且从来没有人做过，也不知道业绩如何，你到底怎么想的？杰夫·贝佐斯说：“你的工作就是干掉自己的生意，目标就是让所有卖纸质书的人都失业。”
要自我颠覆，最大的难题和前提，是忘掉那些过去让你赖以生存的最关键的能力和资源。
颠覆式创新的两种形态：低端颠覆和新品类颠覆
回到“颠覆式创新”这个框架，让我们回顾下：
它本质上是一场不对称战争，它不是试图从正面在对手最擅长的维度上发起进攻，或者它说开辟了一个新的市场和对手形成竞争。我们如果把市场看成一个分布式的结构，就会看到：高端市场、低端市场。两者之间有很大的差异，传统领先的厂商沿着持续性创新的轨迹在前进，它所提供的性能指标越来越高，产品越来越复杂，产品结构也越来越复杂，产品越来越重。当在持续性创新的道路上越走越远的时候，当达到一个临界点的时候，传统领先厂商的技术会超出市场上大部分平均用户所需要的性能维度。
例子：微软的office软件
word从最开始的第一个版本，迭代到现在的2013版，每一次迭代，产品结构越来越复杂，安装所占的内存越来越大。作为平均用户，只会用到word不超过5％的功能。这个时候就给后来者提供了颠覆空间，即性能的冗余空间，冗余度给后来者提供了颠覆的空间。
由于性能冗余的存在，就为低端颠覆提供了空间：开发面对低端用户的低端版本，最终通过不断迭代，切入到主流市场。这是低端颠覆的基本逻辑。
低端颠覆最基本的前提是：产品结构简单和价格便宜、性价比相对较高、颠覆式成本结构。
新品类颠覆的例子：特斯拉
第二种颠覆的形态：新品类的颠覆。基本前提是：提供一个颠覆式的用户体验，通过颠覆式的用户体验，获得体验的溢价，从而颠覆传统的领先厂商。
低端颠覆是颠覆式的成本结构，新品类颠覆是颠覆式的用户体验。
特斯拉是一个更昂贵的解决方案，是新品类颠覆，不只是低价或高性价比的解决方案，苹果产品、kindle也是新品类颠覆式创新。
回到汽车行业，哪些品牌是低端颠覆呢？比亚迪、奇瑞、吉利，它们提供相对简单和高性价比的解决方案，然后进入主流市场。中国厂商对低端颠覆的逻辑都不陌生，即提供相对简单、高性价比和颠覆式成本结构的产品。
美国汽车行业开始于1895年，当一个新市场爆发的时候，大量的企业蜂拥而入，把行业推向一个高峰。1911年到1940年，美国企业行业进入一个漫长的寒冬，属于整合期，大量汽车厂商只有三条路：退出、被收购、强者。1940年，美国企业行业整合基本完成，到1960年整合完全完成。汽车行业成为一个高度聚焦和垄断的寡头市场。其中三姐妹（通用、福特、克莱斯勒）的市场占有率达到了惊人的95％。寡头市场的重要特点之一：有着垄断利润。这个时候才是美国汽车的黄金时期。
但是好景不长，美国汽车行业的第一波颠覆开始：来自日本丰田公司的颠覆。
在6年之后，1989年，丰田推出针对高端市场的汽车：凌志，4l升/250马力，最终完成了一次屌丝逆袭，这也给美国汽车行业带来巨大的冲击。看下以下数据，来感受美国汽车巨头受到的影响：
1962，美国所有进口车在整体汽车的市场占有率不到5％；1980，这个数字达到了28.2％。
作为老三的克莱斯勒是最弱势的。1980年，三姐妹中的克莱斯勒向美国国会提出援助。当时美国国会做出两个重要决定：提供15亿美元贷款和要求美国军方采购克莱斯勒中型车。如果当时美国国会没有接受克莱斯勒的求助，克莱斯勒就推出历史了。
美国汽车行业的第二波低端颠覆：来自韩国现代。
1986年，现代公司在美国推出第一款车，1.5升排放／80马力。5年之后，1991年，现代推出了伊兰特，针对美国低端家庭销售，它的性能和价格是非常典型的低端颠覆，价格是同类产品的一半左右，这款车子直接对标丰田的卡罗拉。1994年，现代推出了索纳塔，2.0升／128马力，直接进入美国主流市场用车，对标丰田佳美。2000年，现代推出XG3000，直接对标凌志。
中国企业山寨的时候，喜欢山寨产品；而韩国企业的山寨，是直接山寨整个战略，现代公司完全山寨丰田公司，它用14年走过了丰田公司32年走过的路径，再度重构了美国汽车市场的格局。
美国汽车行业的第三波低端颠覆：
很多美国主流媒纷纷体惊呼中国人要来了，认为第三波低端颠覆会来自中国，但这一天还没有发生。
事实上，在过去的2014年，中国汽车厂商首次集体缺席底特律车展。这意味着：中国汽车厂商认为他们现在离美国市场不是越来越近，而是原来越远了，因此决定整体放弃美国和日本市场。因为今天进入美国市场面临的门坎，和过去的门坎已经完全不同。
中国汽车厂商主动放弃美国和日本发达市场，但它们会去争取主攻第三世界国家市场（印度、巴西、俄罗斯等市场）。
1988年到1995年，如果我们把美国净资产收益率看作一个金字塔，那么排名靠前的行业依次是：医药、计算机、半导体…而处在最底部的两个行业竟然是航空业和汽车业，资产收益率不到5％，从911事件到现在，已经有超过100家航空公司宣告破产，这是整体社会资产配置的极大浪费。
在汽车行业这个高度同质化竞争的“红海”产业中，如何实现颠覆式创新？
特斯拉，是正在发生的颠覆。它既不同于丰田，也不同于现代，它属于新品类颠覆者。它提供完全不同维度的用户体验，重新定义汽车和驾车体验，这是特斯拉交给我们关于“颠覆式创新”的答卷。
iPhone出现后，手机原先最主要的通讯功能降低到不是核心功能，而从属功能成为主要功能。
汽车原来最核心的功能把人和物体从A地运输到B地，但今天，特斯拉甚至可以成为娱乐平台和购物功能。
让我们注意一个关键词：基因！
特斯拉是擅长汽车行业制造的底特律公司吗？不是，它的基因在硅谷，是一家硅谷公司，它结合了苹果、谷歌、Facebook的功能，这个基因帮助特斯拉完成了过度，它不仅是一辆电动车，而是智能车，基于电动车载体的智能车。
特斯拉的智能化体现在：
1、实时更新操作系统功能；
2、实时监控行驶状态＋云服务，它的很多服务会通过云的方式进行补丁，而不是实物方式的更换，当然，它也能实时监控驾驶员的行为；
3、智能手机APP远程控制。
特斯拉给用户带来的驾车体验有什么影响呢？夏天的时候，车辆最大的痛点是热，但拥有特斯拉后，你可以提前通过APP调试温度到合适的温度，等你入车的时候，车内就是合适的温度。
特斯拉首席设计师说：“这个触摸屏居功至伟，我们正朝着新的思维方式转变。这就像苹果iPhone时代的到来。”
现在，整个硅谷把特斯拉当作继乔布斯之后的另外一个神，但乔布斯在单一领域进行颠覆，而马斯克是完成多个领域的颠覆。
他的第一捅金来自于paypal支付公司。2003年，公司以15亿美元卖给了ebay（易贝）,然后把获得的1.5亿美元投入三家公司。
他的第二个创业也更为疯狂：Spacexlaunch航空公司，当时，美国NASA（美国国家航空航天局）的航空预算遭到削减，因此无法自己独立完成火箭发射，它只能把任务外包给它的天敌：俄罗斯，原因就在于火箭发射的成本，美国航空每完成一次发射，需要花费一忆美元，而俄罗斯只需要5000万美元。而Spacexlaunch这家公司的承诺非常简单：用原来十分之一的成本帮助NASA发射火箭。火箭发射最大的成本是火箭本身，每次脱落的火箭都被扔弃了。所以，Spacexlaunch提出一个概念：可回收式火箭，然后利用材料的重复使用，最终能够把发射成本降低，这个概念已经在开始了第一次实时的回收。这就是在用硅谷的思维做火箭：可回收的火箭，就是智能硬件的概念。火箭本身不再是一个纯粹的硬件，而是智能化的硬件，它的迭代速度和NASA是完全不一样的。NASA做一个火箭升级，需要十年为一个周期，每一个大的火箭型号的改变，需要层层审批，从上至下到从下至上，即使改一个细微的地方，也涉及到层层上报和下批。而Spacexlaunch的迭代速度，是把火箭整体分开，分模块进行迭代，然后进行组装，每个模块每个月都在迭代。（特斯拉汽车是以周为单位在迭代。）
其实，它没有什么技术是NASA掌握不了的，火箭技术不是什么新技术，从60年代就很成熟，而Spacexlaunch把成本压缩在百万美元级别，而且火箭开发不再只是大的系统迭代，也包括分模块的迭代。
马斯克，一个站在传统行业门外的野蛮人。他带着硅谷的视角去重构传统行业的体验，而且不受传统行业现有规则和潜规则的束缚。
他的第三个创业公司式：太阳城太阳能安装公司。
我们知道，中国太阳能倒闭的公司比比皆是，但太阳城是唯一闪亮的公司，并且已经上市。他给用户一个非常简单的价值主张：你只需要开放你的屋顶，其它你所有的事情我来帮你做。同时签订20年合约：卖给用户的电是12美分／度，比市面价格便宜三分之一以上，而且你用的是绿色能源。
随着太阳城公司商业模式的蓬勃发展，安装太阳能屋顶的家庭数量在不断增加。2013年，美国每四分钟就有一户家庭安装，到2014年，每三分钟就有一户家庭安装，而且这个速度会越来越快。
Spacexlaunch航空公司、太阳城太阳能安装公司、特斯拉，马斯克做了三家完全不同的公司，他的举动在很多人看来就是一个疯子。
这里面可以看出马斯克创业的共同特点是什么呢？那就是他是每个行业的局外人，都带着硅谷的思维，无视行业的规则，进行颠覆式创新。
其中有两家公司都是关于新能源，一个做新能源的生产，一个做新能源的消耗。
这两者有什么强烈的关联呢？大家想想，当你的太阳能屋顶多到一定程度的时候，现有的体系是无法承载这个电量的，马斯克认为到35年后，太阳能能源将超过美国总能源的50％，现有的电网将无法承载。太阳城正在做一个试验：和传统的太能能相比，加入了一个储能设备，而储能设备和特斯拉的电池技术是相通的。也就是白天太阳能产生的电能将储存起来，然后晚上给汽车充电，最终的形态将是：太阳能电板和特斯拉的电板可以对换，这样太阳能大量的接入，才能免于对传统电网的冲击。
新品类颠覆的四项基本原则：
1、思维至简原则（底层思维）
2、不对称竞争原则（跨界与嫁接）
不是在对手所擅长的地方发起攻击，而是嫁接其它领域的视角，向对手发起攻击。
3、聚焦原则（单品与单点）
在市场端，高度聚焦；在单品端，专注单品思维和单品极致，每个品类只推出一两款。
4、迭代原则（迭代与试错）
特斯拉和传统厂商的巨大差别，在于硬件和软件都在不断迭代和试错。
让我们再来看看特斯拉！
一、特斯拉的定位创新：单点突破，以点带面
特斯拉直接聚焦极小众的高端跑车市场（定位对象：法拉利和保时捷911），在最高点建立品牌和声誉，然后开始向市场低端切入。
在硅谷，如果你谁家里的车道上看到一辆环保车，也会看到一辆保时捷。对我们来说，这个事实很清楚，就是车主买环保车不是为了省钱，也不是为了省油，是为了给自己的低碳生活方式和绿色生活方式打一个标记和标签。与其对应的，中国汽车的车主，特别是买特斯拉产品的人，一般不是属于第一辆车，而是第N辆车，中国的车主是试图给自己贴一个标签，这个标签让自己产生了一些差异，这些标签就是：创新、求新、求变。特斯拉在这里代表了创新、颠覆和变化，与这些关键词联动了起来。
当然，从现在来看，特斯拉是否已经成功颠覆汽车行业，或者本身是否已经获得成功？
我们现在根本无法判断特斯拉是否真正成功。真正判断它成功的是下一款车，第三代车辆：产量在万级别，这款车对特斯拉的成败至关重要。之前的工作都是铺垫，这款车直接对应大众市场。它是如此的关键，以至于在未来几年之内，特斯拉所有的中心都往这款产品倾斜。
2012年，特斯拉董事会与CEO马斯克签订了一份CEO激励计划。马斯克现在拿的是最低工资标准：3万多美元。为了激励他，他们签约了一份2012年－2022年的激励计划，只要完成两大关键目标，公司将授予他以极低的价格购买5％的股票。
1、董事会要求他在十年之内把公司市值放大到400亿美元，当然，到目前为止，在过去两年已基本接近实现这个目标。
2、董事会给他设立了十个产品里程碑，而这十个里程碑当中未完成的部分包括：第三代样车的推出、第三代量产前原型车、第三代车的生产、连续四季度毛利率不低于30％、总产量达到10万辆、总产量达到20万辆、总产量达到30万辆。
董事会设置的跳高标杆也不是特别高，但是最终这家公司能否生存，完全取决于第三代车辆。
二、特斯拉的产品创新：单品极致、快速迭代
汽车行业，走了一百年的持续性技术，零件越来越多，成本结构越来越复杂，但是汽车带来的体验并没有什么实质性进展。在汽车过去一百多年的发展中，大量的资源投入到发动机和变速箱，但是大量研发资源投入的最终结果是什么呢？
特斯拉不是在极度复杂的架构里面越走越远。他的架构极简：电机、电池、车位，电池在700公斤左右,车子的重心均匀分布，不像传统汽车前重后轻。车子的空间是60多立方英尺，也为车子打开了极大的空间,车子前后加起来有两个车厢。
特斯拉在单品极致方面，两位创始人之间是有分歧的，另外一位创始人是不大认可马斯克的做法的。他说：“我总是试图告诫马斯克，不管我们的车门是常规式还是自动伸缩式的，不管我们选择碳纤维材料还是玻璃纤维材料，根本不会对销量有任何影响。这些很炫的小细节只会增加成本和风险，而对销量没有任何作用。但马斯克总是沉迷于每个设计细节，并且自己不断后续增资以控制话语权。”
大家都知道，购买电动车的最大购买壁垒是：充电问题，也就是里程效率问题。
在特斯拉之前，市面上有多款电动车，包括尼桑、福特、三菱等汽车厂商都早已经存在电动车，它们有一个共同的特点：单次充满电后可以行走的里程都在100公里以内，而消费者一直无法绕过里程焦虑问题，担心不足以满足使用，而特斯拉就解决了这个问题。
特斯拉的电池采用的是常规的1860锂电池，而不是电动车的专用电池，因为锂电池行业已经经历30多年的考验，还有它的性价比。但是，它的电池是如此的重，是不是一直无法突破传统电动车的壁垒？对于任何颠覆式创新，我们都要站在超前的角度看。
即使未来1860锂电池未来不发生突变，5－7年之后，它的速度会翻倍。
用锂电池充电的成本，现在充满一度电的锂电池成本价格是200美元。根据马斯克的估算，2015年之后，充满一度电的锂电池价格将会继续降低到100美元左右，所以，“颠覆式创新”千万不能用静态的眼光看待。我们往前看五年、十年，将会看到完全不同的情景。
超级充电站在美国也会全线打通，这个已经实现，而且终身免费。到年底，北美也已经全线打通。
请大家注意下面三句话：
1、利益驱动的公司，正常会支撑亿级的公司；
2、兴趣驱动的公司，正常会支撑十亿级的公司；
3、情怀和价值观驱动的公司，正常会支撑百亿级的公司。这两者这将成为支撑伟大公司的重大因素。
汽车传统模式
在美国这种经销商是在郊外，空间比较大，里面塞满了车，你走到店里之后，可能很大一个问题就是：很多用户非常担心这里的销售人员会向你狂热的推销车，其中会遇到讨价还价的问题，也会担心销售人员不诚实，或者是在这个过程中间上当受骗，这是在经销商或者是在传统的营销模式里面非常普遍的问题。很多时候，大家甚至是把经销商里边的经销人员和卖保险的放在一个类别里面，一走进传统的经销商可能会担心上当受骗。
再来特斯拉的渠道模式，完全绕过这个模式，他的渠道包括两个部分：线下直营旗舰店＋网上直销模式。这个模式直接嫁接于苹果，包括操作该模式的高管，和是直接从苹果公司挖过来的原来负责线下旗舰店开发的人，由他来负责线下架构。
那么特斯拉为什么走O2O模式？
第一，是关于体验的逻辑。
传统体验店无法准确传达和体验产品的功能和魅力，这就是为什么乔布斯要力排众议要开设自己的旗舰店。董事会询问乔布斯说：手机已经有非常完善的分销渠道，为什么自己要做渠道呢？乔布斯说：如果我们要现在传统的诺基亚手机渠道推我们的手机，那些传统手机渠道的人根本就不懂我们的产品。
第二，是关于成本的逻辑。在旗舰店这个模型里面，不存在提成，包括老板自己购买，也没有一分钱的差异。传统4S店销售人员提成得以存在，是因为价格不是最终透明的。
特斯拉，深深触动了三大利益集团的蛋糕：石油集团、整车商集团、经销商集团。特别是最后一者，受损最为激烈，因为他们会无葬身之地，在未来完全被边缘化。
三、特斯拉渠道／服务：云服务＋服务中心
《体验经济》一书说：“新时代用户对传统营销模式产生了免疫力，有冲击力的营销模式必须基于交互式用户体验。”
四、特斯拉的传播模式创新
1、充分运用口碑＋社会化营销
最好的销售员就是种子用户，种子用户带有对产品的强烈期待、倾向性和情感。
宗毅是特斯拉中国的种子用户，他发挥了巨大的传播能量，而且帮助特斯拉在中国找到新的模式。他的“打通南北充电桩”的巨星帮助特斯拉的，不只是多卖出了50辆车。（具体点击“阅读原文”详尽解读）
任何社会化营销都不是免费化午餐。当你提供的体验和他的期望值有落差额时候，明星用户会帮助你负面传播。
社会化营销不意味着成本为零，它同样要承受社会化传播重出现的负面信息。
2、明星投资人、用户
特斯拉拥有众多的硅谷英雄和好莱坞明星作为用户，包括谷歌联合创始人谢尔盖·布林、CEO拉里·佩奇，还有好莱坞巨星乔治·克鲁尼等等，包括我们熟知的施瓦辛格，他们都是第一批使用特斯拉的人，这批人给他们带来第一批使用效应，在社交媒体上引发很多讨论，这些讨论给他们带来很多流量。
3、创始人的自媒体化
马斯克善于利用自身的故事讲故事。这个移动互联网时代，我们可以容忍你犯错误，但我们不能容忍你不真诚。创始人的自媒体化在于给用户提供真诚的温度感、真实的能量，即使展现的这一面不是百分之百的完美。
马斯克出镜率非常高，谈他的过去，谈特斯拉的未来。
张爱玲在《赤地之恋》的自序中说：“我有时候告诉别人一个故事的轮廓，人家听不出好好处来，我总是辩护似地加上一句：‘这是真事。’放佛就立刻使它身价十信。其实一个故事地真假当然与它地好坏毫无关系。不过我确是爱好真实到了迷信的程度。我相信任何人的真实的经验永远是意味深长的，而且永远是新鲜的，永不会成为滥调。”
马斯克是媒体的宠儿，他被描述为“最像魔术师的人”。
五、特斯拉的盈利模式创新
预订>现金支付>购买部件>组织生产>交货>支付供应商
特斯拉的购买是预定的模式，先要预定，甚至先要预定几年才能收到货，他的预定模式和传统的构成模式正好是反的。先预定，支付现金，或者是支付所有的现金，再到生产，再给生产商支付款项。
针对不同的车型有不同的预定金，所以通过这个模式，特斯拉创造了大量的现金流，大家可以看到，三年期间接受2万辆车的预定，预定金是10亿美金左右，这个现金流为它的研发提供强有力的支撑。马斯克接受一个采访时说，他们通过独特的现金流模式产生的现金足以支撑他们对下一个车型下两个车型的研发，因为开发一个新车型是非常昂贵的，一般都是在10亿美金以上。
那么，特斯拉最终究竟如何持续盈利？
1、是硬件吗？
当硬件变成高度模块化的时候，很容易被复制。特斯拉给用户提供8年免费电池维护和更换。
2、充电吗？
已被承诺终身免费。
3、配件吗？
传统汽车数万个零件，而特斯拉才两千多个零件，这块的盈利也很困难。
个人解读：移动互联网时代四大入口
1、手机
2、车
3、家居
4、人
人每天都在产生大量数据，生理、心理、情感…过去我们人身上的数据像流水一样，静悄悄来，静悄悄去，却没有留下任何数据。
移动互联网时代入口之特征
1、交互化
2、智能化
3、硬件载体化＋盈利模式“吊钩化”
也就是移动互联网时代，更多利润是通过软件和生态系统产生。
所以，特斯拉开放式软件系统成为汽车的中心：
1、汽车硬件蜕化为软件载体；
2、推动用户交互式反馈，快速迭代和优化；
3、从封闭系统到开放平台。
易到用车创始人周航说：“这辆车更接近互联网思维，我拥了一个月，它（的系统）已经更新两次了。”
所以，特斯拉的盈利模式是：硬件＋软件＋入口。
特斯拉未来的竞争对手应该是谷歌和苹果，后两者都形成了自己的生态圈和生态系统。那么，有多少人会赌特斯拉嬴呢？个人认为胜算也许并不大，它现在平台的开放度和力量还没有后两者大。
六、特斯拉的组织创新
特斯拉是高度跨界的团队：互联网＋消费电子业＋航天业＋传统汽车业。在特斯拉团队里面，最重要的成员就是马斯克，他给这个团队带来一些互联网的基因；第二位布莱克，他原来是苹果的一个高管，现在是特斯拉的用户体验高管，主要负责用户体验方面的VP，所以嫁接一些电子行业，尤其是智能手持设备方面的一些基因；还有一位是特斯拉CTO，他的背景更多是在航空航天业，负责怎么把航天航空业的技术嫁接到特斯拉汽车制造过程当中。另外一位关键成员是负责生产制造方面的一个成员，他来自于丰田，他原来是负责丰田一个主要生产方面的技术人员，现在就到了特斯拉负责生产方面。
马斯克个人就是产品经理，它坐在能听见前线炮火的地方！他说：“如果你想经营好一家公司，你必须像打仗一样。如果你想赢得战争，你作为指挥官必须提剑冲在前面，和你的士兵同吃同住，同甘共苦。”
常规的企业可能需要成千上万个工程师，而在特斯拉的创新冲锋队高度扁平化，以产品会议为管理主线，高层管理者必须严格闭嘴，要听到一线员工来发表，产品会议中打破信息层级。
当然这样也会有负作用，最大的负作用是：管理半径极大。马斯克管理半径已经超过100个人，而管理半径最好是8－12个人，所以这对创始人马斯克本身的生理和心理有极大的挑战。
特斯拉更像一个网络化组织。
凯文·凯利在《失控》中说：“一个纯粹网络化的公司，应该具有以下几个特点：分布式、去中心化、协作以及可适应性。”
“让我们来假象一家未来设在硅谷的汽车制造商，我把它叫做‘新贵汽车公司’，该公司准备与汽车巨头一较高下，十二个人在加州PaloAlto一个写字楼里共用一个办公室…”
不久前，特斯拉开放了它所有的专利，开放给所有要用它专利的人。不仅如此，还把生产工艺的细节都给出了非常完整的信息，制作成视频给任何感兴趣的人。
七、颠覆式创新与汽车行业的同步演进
任何事物都有两面：正面和反面。如果成功，到处都是鲜花和掌声，但过程是九死一生的坚持和极高的风险，是一条崎岖的路，下面我们来看下全方位再拓展了解，以便对特斯拉有全面的理解。
马斯克为了做特斯拉，把自己的筹码都押到里面，我们知道，一个公司上市前2年最需要钱，但为什么特斯拉2010年上市前的两年却没有任何资金进入呢？因为2008年是美国金融危机，很多投资人认为前期的投资已经收不回，但不会再加投。马斯克变卖了自己所有资产，投入了4000万美元到公司。幸好后来美国推出7000亿激励计划，特斯拉因为是新能源领域的佼佼者，成功拿到了4.65亿美元的贷款。
在美国，汽车经销商拥有比较大的政治能量，他们便推动有的洲立法，禁止特斯拉来卖车，最近的消息是特斯拉禁止在得州销售，它在政治方面有很多阻止手段，禁止特斯拉的进一步渗透。因为特斯拉的这种营销模式，实际上是遭到传统汽车经销商的集体抗拒，在美国现在传统的汽车经销商正在和特斯拉进行激烈的交战，传统的经销商认为特斯拉的模式，尤其是对于消费者的价格，对于它的一些定价模式，对于它的一些绕过传统经销商的模式，传统经销商在很多州在法庭方面都提出了上诉。
1、切换跑道，积极跟进
保时捷说：我们的生意还可以，但我们很清楚，我们正在失去客户，我们的客户正在去了特斯拉，特斯拉是我们的竞争对手，特斯拉是一辆伟大的车。
通用公司是一家历史上非常傲慢的公司，在前年，它的CEO艾克森说：特斯拉有可能是一个大的颠覆者，如果我们不小心的话，历史的垃圾箱里堆满了忽视颠覆者的胆魄……
通用内部已经建立“特斯拉团队”，其实它在1996年就推出电动车，一方面它很积极，另外一方面它会花更大的力量去改变立法，所以加州通过了立法，要求经销商停止销售电动车，然后通用公司干了两件事：回收路面上的电动车、集中销毁，剩下了48辆给了博物馆，并要求博物馆必须同意不得以任何方式启动这辆车子。2008年,通用汽车公司的破产听证会上,前通用汽车公司的首席执行官里克·瓦格纳曾表示:“在他任职期间,他作出的最糟糕的决定就是砍掉了EV1电动车计划”。历史总是非常的宿命。2003年电动车项目被他砍掉，而特斯拉2003年开始。这是典型的创新者的窘境。
2、跨越：跨越现有的路径
3、退出／清盘
4、防守：在原有技术轨道上继续挖掘潜力。
克莱斯勒是非常经典的防守路径，它的中国负责人郑洁去年有一个观点：我们不可能去等待成熟的电动车出来，我们还是专注8速和9速汽车。防守的策略最终没有出路。
5、两边下注：原有的技术轨道和颠覆式技术轨道糅合在一起。
所有混动就属于“两边下注”。宝马最近推出了i8，这是一款混动车。最新的汽车厂商都在努力推出电动车，超过80％以上都是混动车，对于传统经销商来说非常安全，但这其实是一种虚假的安全感，很快会退出历史舞台，这是完全没有未来的解决方案。
特斯拉无法复制，其方法论可以复制！颠覆式创新本身可以有不同路径的选择，应对行业颠覆，方向感重过战术一万倍。
在新的移动互联网时代，借酒浇愁和悲叹，是无济于事的。只有不断接受挑战、不断迎接新事物的人，才有可能延续自己的职业生涯。