分销渠道，又称营销渠道、分销网络、销售渠道等。“一般来说，营销渠道是促使产品或服务被顺利使用或消费的一整套相互依存的组织，它们组成一个产品或服务在产成后的一系列途径，经过销售达到最终消费者手中”。分销渠道是由生厂商、中间商、辅助中介及最终消费者共同构成，而中间商又包括商、批发商及零售商。对这一概念的理解为：
（1）分销渠道是由一系列的组织与个人构成。所有的渠道起点都是生产者，终点是最终消费者，二者之间是由中间商组成，具体来说，有商、批发商、零售商及其他中间组织。
（3）组织之间是依存关系。这种依存关系既有合作，也有矛盾与冲突，更有组织之间的博弈。
（4）渠道的功能是综合性的。为有效完成渠道职能，必须构建一个具有多功能的渠道系统，这一系统体现在商品或者服务流转过程中的市场调研、购销、储存与运输、分拣包装、资金融通、货物配送、销售等功能。
（5）渠道是由诸多流程构成。流程的构建、优化、固化及实施，是渠道构建中的重要问题。
一、渠道模式
“渠道模式是指渠道成员之间相互联系的紧密程度以及成员之间相互合作的组织形式”。一般来说，现代渠道模式主要有垂直一体化、水平一体化、多渠道分销体系三种。（1）垂直一体化体系。又分为公司型、管理型、合同型三种，主要是看渠道体系建立的方式，公司型是由一家公司内部建立的；而管理型是以某一成员为管理主体，其他成员参与到渠道中来，而管理者往往具有实力、资金、品牌的优势；合同型是主体之间以契约形式明确各方的责任与权利，是一种以合同为基础的联合分销系统。（2）水平一体化体系。水平一体化通过协同效应，渠道内的生产者之间、经销商之间采取横向联合形式，或协议、参股、合资或者合作，达到共生、共赢的目的。（3）多渠道分销体系。一个企业可以构建两条或者更多的渠道来满足不同细分市场的客户需求。多渠道分销体系，可以帮助企业扩大市场覆盖面，降低分销成本，满足个性化需求。从不同的角度可以分为网上、线下分销，而线下分销又可以分为直销、间接销售，间接销售根据经过的中间商不同又可以分为一层、二层、三层等渠道。
根据分销对象不同，分销渠道有两种最基本的模式：消费品及生产资料分销模式。
二、分销渠道策略
分销渠道策略分为渠道战略与渠道战术选择。我们必须上升到战略层面考虑渠道资源，而渠道战略的实施依据战术安排。
（一）分销渠道战略：点、线、面
渠道战略主要围绕“点、线、面”的选择，以战略目标为前提，有计划、有节奏地布局。
2.点与点的连接，构成了渠道的“线”。“线”是指分销渠道的实际流通线路，产品实体流、资金流、所有权流、信息流等都是通过“线”来实现的。“线”的选择，除“点”的连接作用外，更多考虑环境、分销成本、企业资源、市场推广目标、交通条件、客户分布等因素。
3.“线”与“线”的连接，构成了渠道的“面”。“面”更多时候指的是某一区域市场，事实上，以“点”为中心的扩散也能形成一定的“面”。企业通过对区域市场的渗透，确立自己在市场中的合适地位。
（二）分销渠道的长度、宽度及覆盖面
从战术层面看，渠道的选择是一个长度、宽度、覆盖面决策的问题。
“渠道的长度是指产品由制造商流转到终端消费者手中，经过不同类型的中间商数量的多少”。中间商数量愈多，则是较长的渠道；反之，较短。经过多少中间商，我们就称之为多少层渠道，而最短的渠道就是没有经过任何中间商的直接销售，又称零渠道。
“渠道的宽度是指产品由制造商流转到终端消费者手中，经过同一类型的中间商数量的多少”。中间商数量愈多，则称之为较宽的渠道；反之，较窄。比如相对于生产资料而言，在零售环节，消费品渠道要宽的多。渠道的宽度抉择主要由密集型分销渠道、有选择的分销渠道、独家专营的分销渠道三种渠道策略，三种策略适用于不同产品，有着各自的特点（见表1）。
表1不同宽度的分销渠道对比[1]
宽度类型适于对象特点优点缺点其他
密集型日用消费品
工业品中的标准品及通用小工具最宽市场覆盖面广难以调动中间商的积极性
控制难度大注意：
1、新市场不易过早采用独家分销
2、行业差异
有选择选购品、特殊品
零部件居中稳固市场与商誉中间商选择难度大
独家专营名牌、高档消费品
技术性强、价格较高的工业品最窄易控制风险较大
分销渠道的覆盖面是指企业分销渠道在某一区域市场的覆盖范围，主要是由渠道的数量决定。在同一区域市场，统一企业的分销渠道数量过多，必然会导致各渠道的商圈相互重叠，渠道冲突时常发生，进而导致渠道销量不足、价格低迷，影响到经销商的利益。反之，渠道数量不足，存在着明显的覆盖空白，致使销售潜力无法达到利用，难以实现销售目标，部分客户需求难以有效满足。
参考文献：
关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制
在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。
一、分销渠道冲突的表现形式
（一）渠道冲突的类型
1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。
2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。
3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
（二）渠道冲突的具体表现
1．价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。
2．存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。
3．资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。
5．促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。
6．技术咨询与服务障碍。从技术服务看，经销商为了减少成本，忽视了售后服务，低工资聘用一些经验不足的技术人员作为公司骨干，最后导致客户的很多抱怨和投诉，这都会影响制造商的品牌形象并导致矛盾产生。
7．窜货问题。
所谓窜货就是指企业的产品越区销售的现象，有时又被称为“倒货”、“冲货”。按窜货发生的不同市场可将窜货分为:
（1）同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有发生窜货的可能。在同一市场上二级批发商是主要的肇事者，窜货的具体表现形式有产品的单向倒货、相互间的双向倒货。
（2）不同市场之间的窜货。参与不同市场窜货的主体是总经销商或同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。交叉市场之间的窜货。
（3）交叉市场即市场区域重叠是最令人头痛的问题，因为它是无法完全避免的。此种类型的窜货，可以说是集中了前两类市场所有的窜货形式。总经销商之间相互倒、二级批发商之间相互倒，货源也各有各的渠道，令人防不胜防。
8．分销商经营竞争对手的产品。当前，尤其是在工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，分销商经营第二产品线或竞争对手的产品线会给制造商带来较大的竞争压力。但分销商则希望通过经营第二甚至第三产品线，扩大其经营规模，并免受制造商的控制。
二、分销渠道冲突的原因
(一)目标差异
虽然渠道中每个成员都希望通过结成的渠道共同体来加速其目标的实现，但每个渠道成员事实上都是一个独立的法人，由于角色的不同，均有自己的目标，各成员的目标可能会部分重叠，也可能与其它成员的目标相反。在如何实现渠道的整体目标上，或者说在渠道的运作过程中，当渠道中相互依赖的成员间各自的目标不一致或存在一定的差异，冲突就会产生。
（二）决策领域差异
渠道成员不管是以明确的方式或者含蓄的方式，都会为自己争取到一片独享的决策领域。在特许经营的合同制渠道体系种，合同明确划清决策领域的界限并做详尽解释，如麦当劳同其特许经营者的合同种详细规定了决策领域。然而，在一些由独立公司组成的比较传统的、组织松散的渠道中，决策领域经常展开争夺，典型的例子是对于价格的决策。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。因而制造商就通过控制货物供应来告知零售商要接受自己的定价决策。
(三)感知的差异
感知指的是人对外部刺激进行选择和解释的过程。在渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但不同渠道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧，对其的解释缺大相径庭。这种差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质量。
(四)期望差异
不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这种预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的结果是不确切的，但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，这最终形成不一致产生冲突。
(五)传播障碍
传播是渠道成员间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播，合作可能很快变成冲突。美国Alpha公司曾经由于不能及时得到特许经营商按时交来的每月财务报表，而不能对特许经营者进行有效的支持，帮助特许经营者改善业务，为此特许经营者连连抱怨，甚至了Alpha公司。这就是因为传播不畅造成的冲突。
(六)归属差异
归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。
三、解决分销渠道冲突的对策
(一)做好分销渠道的战略设计和组织工作
首先，企业应根据市场环境的变化，力求以最低总
成本达到最大限度的顾客满意，确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能。一般而言，在消费市场上，制造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道；而在生产资料市场上，常见的是企业的一体化组织模式。(二)建立渠道成员之间的交流和沟通机制
有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。信息交流的方法包括信息加强型交流和信息防护型交流。所谓信息加强型交流是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。所谓信息防护型交流是指冲突双方不是通过协商、说服等充分沟通方式来达到彼此谅解和理解，最终达成共识，解决冲突，而是各持已见，互不相让，需要第三方介入来解决冲突，如调解、仲裁和诉讼等。
(三)制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合
渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。任何渠道成员违背了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。反之，将受到鼓励。
进行价值链的整合.由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中.各成员都是一个分离的企业个体.各自追求利益的最大化.相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式.是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来.在寻求共同日标的前提下.协调行动.共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间.由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系.从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。
(四)明确权责、合理使用权力
明确渠道成员的角色分工和权力分配。渠道成员之间应签订一项共同协议，内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满意等。合理使用渠道权力，防止权力滥用。渠道冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。因此，能否恰当地使用权力，是关系到能否有效地避免冲突发生的问题。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类，那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力。
(五)谨慎选择经销商
（六）渠道成员企业的激励
要采取特殊政策对渠道成员进行的激励，如价格折扣、零部件数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、渠道商成员的培训、渠道商成员旅游等。通过这些可控营销手段对经销商进行激励，充分发挥经销商的潜力，使双方同时受益，增加双方的合作深度。
[1]叶字，汤发良．企业的分销渠道管理创新.[J]．江苏商论，20__(1)：44—46．
[2]王颖，刘益．营销渠道冲突的认识与控制.[J]．商业研究，20__(7)：40—43．
一、物流管理。
物流管理是为了更加有效、迅速地将产品通过装配、仓储、运输、配送，从而迅速到达消费者手中的过程。它包括：
1、库存管理。
·必须在分销渠道中有充足的存货量，以满足订货的需求；
·要充分考虑存货成本和订货成本，保持库存的合理化；
·建立合理的库存系统和安全预警体系，避免淡季积压或者旺季断货现象的发生；
·确定库存的最低数量，保持最低库存水平，确定分销渠道中的订购水平线；
·利用电子商务系统实施虚拟订购，提高库存效率；
2、仓储管理。
·仓储管理包括了仓储地点的选择、数量的确定以及仓库的内部管理等；
·仓储地点以分销渠道的核心点或者交通集散地为准；
·仓储数量由区域市场分销网络的大小决定，通常遵守的是1.5倍仓储原则；
·仓储内部管理包括装卸、发货、分类、保管、调配、再加工、装箱、防火防盗防潮等等；
·仓储管理的重点不是整理货物，而是提高分销的效率；
3、运输管理。
·运输管理是分销渠道的辅助工具，它保证产品及时、迅速、准确地到达分销的各个环节；
·运输管理的原则是快速、准确、安全、节省、完整；
·运输管理的主要内容是考虑运输工具、运输方式、运输路线、运输合同、运输调度、发货接货管理以及突发事件的管理；
·在新的市场环境中，企业可以考虑运输管理外包的形式来进行管理，减轻运输管理出现的失误，提高运输管理效率；
4、现代物流技术的运用。现代物流技术如电子订货系统、条形码技术、电子交换技术、地理信息系统、终端管理系统的运用，将更加有力地提高物流管理水平。
当然，对于中小企业来说，为了节省成本，提高工作效率，物流管理外包是一个明智的选择。
二、资金流管理。
在分销渠道管理中，资金流的管理是一切工作的核心。由于分销渠道和企业在管理上存在着一定的空间，因此，不可避免，信息的不对称就引发了资金管理的危机。主要表现为：
·由于资金流管理不善，把推广费用直接给分销渠道成员，让他们自己运作，就造成了窜货的源泉；
·由于资金流管理不善，很多企业没有对分销成员进行资信调查，滥发授信额度，造成大量的应收帐款；
·由于资金流管理不善，企业采取了赊销、分期付款等各种资金优惠政策，将会给企业的经营带来很大的问题。
鉴于资金流管理的重要性，在分销渠道的管理中，回款是销售的重头戏，回款管理就是资金流管理的重点。回款管理必须做到：
·严密的回款制度；
·确定回款目标，制订回款政策；
·实施目标管理，将总体目标层层细分到阶段性目标上去；
·及时反馈回款信息；
·对回款工作进行全面的评估；
三、信息流管理。
分销渠道中的信息是企业决策的指南，包括市场信息、分销成员信息、竞争对手信息、终端信息、消费者信息以及公司信息。信息是双向传递的，信息还具有时效性。如果分销渠道内没有信息的充分沟通，企业、分销成员、消费者将成为“盲人”。信息流的管理包括：
·客户数据库的建立；
·企业内部信息反馈机制；
·分销渠道信息反应系统；
·企业中高层巡视信息系统；
·企业第一线销售队伍反馈信息系统；
·会议反馈系统；
·互联网信息系统；
【关键词】快速消费品；分销渠道；完善对策
一、快速消费品概述
快速消费品（FastMovingConsumerGoods，FMCG）是指购买周期短、购买频率大，单位产品价值相对比较低的消费品，典型的快速消费品包括日化用品、食品、饮料、烟草等。
2．这些特征决定了消费者在购买快速消费品时具有以下特点：（1）消费者追求消费的便利性。由于购买频繁，消费者一般在使用完产品后才进行新的购买，习惯就近购买。（2）快速消费品是视觉化产品。消费者受卖场气氛影响较大，在购买时很容易受到周围环境的影响。（3）快速消费品的品牌忠诚度不高。由于同类产品间的差异较小，消费者很容易在同类产品中更换不同品牌。
二、快速消费品分销渠道的现状
三、快速消费品分销渠道中存在的问题及原因
2．渠道冲突增加。目前快速消费品分销渠道的冲突主要体现在企业和经销商的关系不协调：一方面，企业希望通过经销商来扩大品牌的影响力从而提高产品的销量，并最终形成消费者对品牌的忠诚度；另一方面，企业考虑到自己的一些利益，只是将经销商作为一个跳板，最终甩开经销商直接做终端，而同时经销商也在考虑企业会做渠道终端，和自己争夺消费者导致自己的利益受到影响。
四、快速消费品分销渠道的完善对策
2．加强客情关系建设，打牢基础市场。快速消费品渠道建设不仅要有完善的销售政策，更要学会在复杂的市场环境下与分销商打好交道，然而随着我国居民消费水平的不断提升，快速消费品市场迅速发展壮大，导致市场竞争激烈，从而加剧渠道成员之间的矛盾，产生许多渠道冲突。解决渠道冲突的办法多种多样。首先是设置共同目标，即为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现的，设置共同目标，犹如生死存亡的关键时刻，因此设置共同目标一般仅适用于化解外部冲突。其次是沟通，通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会，劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游资规则。
3．建立复合渠道模式。终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境，这也就决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型渠道模式，即针对不同的细分市场安排不同的渠道模式，多路并用，但企业在建立复合渠道模式时，一定要注意避免几种分销渠道在同一市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突，这就要求企业在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分、定位各渠道的功能角色，加强沟通和协同，并注意渠道的日常监控、了解，反馈各渠道间的动态和信息，及时消除隐患。
参考文献
[1]张新锐，张志乔．快速消费品的渠道管理[J]．企业经济．2004（11）
关键词:分销渠道问题营销
分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。通俗地讲,就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。伴随着科技进步和信息化的展开,我国分销渠道也加速了演变,特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化,有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。同时,企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中,就不得不建立起自己的营销渠道系统,否则就不能生存、发展。但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导,盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本,甚至令企业陷入难以自拔的境地。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题,突出表现在以下几个方面。
分销渠道缺乏效率
我国缺少有组织的、集中的运输网络,现代化运输和储存设备也较少,落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证,加大了储存压力,使得小型杂货店和便民店数量激增,大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%,即使各大城市也不例外。
企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面,对中间商支持不足,关系松懈,各自为政,出现问题互相推诿,这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。
企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统销售渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级模式,呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力,但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长,而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中,每一个渠道成员都是相互独立的利益体,他们以追求自身利益最大化为经营目标,为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展,控制难度加大,在企业没有直接面对消费终端的情况下,多层级的渠道结构降低了效率,无法形成有利的竞争价格,不利于企业及时沟通信息,信息反馈严重滞后,造成政策不能及时到位,浪费资源,最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。
中国的分销渠道仍然高度分散,效率低下。就零售企业的规模结构而言,占绝对优势的仍是中小型零售企业,零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题,如未形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多,良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。而且,批发商通常资金不足,规模有限,管理落后,销售、营销技巧性差,这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入,从而降低了分销渠道的效率。
企业过分依赖中间商
在我国,企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇,掌握了巨大的市场资源,规模迅速扩大,但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境,甚至不能全力扩大销量,不能贯彻企业的销售政策,往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的,整体素质不高,这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足,他们缺乏对信息的处理能力,没有战略眼光,甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈。所以,当前亟须对经销商队伍进行培训,使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。
另外,过分依赖经销商,导致企业自身对市场情况不能准确把握,缺乏市场资料用于制定分销战略,并降低了公司对渠道的控制力。很少有企业能将渠道激励贯彻得当,企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当,都使得中间商利润过高或过低。同时,多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润,使中间商失去了合作的积极性,甚至不愿经销。
渠道冲突严重
专业化渠道企业发展缺乏稳定性
在我国,市场经济的形成至今也不过20多年,所以无论是渠道理论、渠道体系,还是渠道规模和专业化深度,都还缺乏整体性,专业化渠道企业发展缺乏稳定性,渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。在这种背景下,中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地,他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性,另一方面降低了企业分销和服务方面的集中投入。
参考资料:
1.菲利普·科特勒着,郭国庆等译,《市场营销管理》,中国人民大学出版社,1997