大家好，我刚刚入职一家销售性质的公司，公司绝大多数都是业务人员。最近发现销售部员工工资都不一样，原来公司没有专门的岗位薪酬制度，岗位工资都是面试时确定，谈的多少就是多少。以前领导认为业务人员只看提成，底薪无所谓，但现在老板希望将管理规范化，...
大家好，我刚刚入职一家销售性质的公司，公司绝大多数都是业务人员。最近发现销售部员工工资都不一样，原来公司没有专门的岗位薪酬制度，岗位工资都是面试时确定，谈的多少就是多少。以前领导认为业务人员只看提成，底薪无所谓，但现在老板希望将管理规范化，制定合理的岗位工资。那么对于销售人员的岗位工资，是其业绩越高底薪越多呢？还是有其他的设计方式呢？
累计打卡
75,510
累计点赞
0
196点赞赵男
175点赞阿东1976刘世东
213点赞周曙峰
273点赞秉骏哥
234点赞卓言三诺
197点赞任康磊
268点赞李洪森
156点赞涂熙
一年前招了一个HR主管，说道理可溜了，倒是哄得大家很开心。
----------我是分割线-------------------------------------------------
公司有一家分公司，原来天高皇帝远，自治。
现在打算收些权限回来，增加集团战斗力。
这家分公司是销售性质的公司，大部分是业务人员，每个员工工资都不一样，估计是看分公司总经理的心情定的。
交给你了，新来的伙伴。
---------我也是分割线------------------------------------------------
不出几天，方案交回来了，简述了几个KPI重点，然后想当然了几个薪资组成部分，然后讲述了理由，比如这个应该较大，这个应该较低。
头疼，我说，哥，咱们不是相声演员，平时大家娱乐一下可以这样，你这个方案你说怎么执行？操作步骤呢？方案，要有合理逻辑，要能匹配企业，要能执行落地。
再说也不是你觉得应该大就大啊，我现在脑袋里装着十万个为什么。
算了，把大家都叫进来，我讲一下思路，看看谁愿意领这个任务。
---------我还是分割线------------------------------------------------
一、先做好岗位分析
这子公司销售部门，部门构架也没有，岗位分析也没有，岗位说明书？有
我都不信自己的双眼看到的不是公版。没有这个基础，薪酬是上厕所时候来的灵感嘛？初级中级高级业务这些岗位是抓阄抓来的嘛？
想把事情做的彻底有品质，就不要只在天上飞，不重视基础建设。
二、测算
薪酬是一个系统的建设，把销售人员单列出来做，需要先结合总量做测算。
就好像家里买菜，我们想把荤菜单列出来，那也不能脱离了薪资总预算去做。
先把薪资结构做好了，觉得很不错，自己认为的几个数字填上去，完事儿。
畅快了，结果一个月买了2万块钱菜，肉计算多了，吃的爽吧，然并卵。
做薪酬也是一样，先要测算好，到底我们拿多少钱出来分配比较合理。
当然你月入十万，愿意拿2万买菜也没关系，但是前提是，你知道月入十万。
所以，在做薪酬前，我们需要知道，赚多少的时候付出多少。
在测算后，我们同样不能用常规的方式去想，比如，如果按市场的薪资，亏损，要不要降低标准？
答案是未必，市场培育期很多企业做了预算投入，亏本运营期，也有一些企业采取的是前两年比较红的烧钱策略，为的是跑马圈地。
这就是所谓的，每一家企业都不同，在于了解与沟通。
当你真心从他的全世界路过，自然知道测算怎么做。
常规的做法是将前几年的数据分解测算，用不同的业绩带入，先测算总额。
在没有前几年的数据的情况下，如果财务能做好测算，财务会出，如果公司财务做不到，只能根据公司战略的预测、市场的数据集体沟通，因为一部分行业确实前无古人后无来者，这几年，这样类型的企业很多。
三、总额设定后，怎么分摊？
总额设定后，我们需要按照部门构架的岗位进行分摊。
常规的方式是按管理层级，百分比的方式。
但是一定是这样的吗？事事无绝对。有的企业为了增强部门负责人的激励，另外拿一部分钱出来，年底发给部门负责人，平时不发。
没有什么不可以。
因为，企业需求不同，方式千百种。
固定公式，只是基础，想进步？多想办法创新。
四、结构设置
大概十五年前，我刚十岁的时候（暴露下假年龄），就见过固定套路，印象最深刻的就是，初创公司一般低底薪高提成，多少年过去了，还有很多这样的文字出现，我手机都换了十几部了。
很多人都明白蛋糕越大，企业剩余越多的道理，每个企业都在讲舍得，初创公司已经不是当年的初创公司了，但是你还是原来的你，唱着我曾多少次梦见你啊，但是怕你拿了高底薪跑了，怕你拿着高底薪不出活。
初创公司和发展公司的首要任务是什么？占领市场份额，多出业绩，这大家都知道，没有那么多闲情逸致折腾。
你怕人家跑了，你怕人家不出活，人家还怕你发不出工资，这死循环最后死的是企业，员工拍拍屁股换份工作就好了，这是你内部管理的问题，不是薪酬单方面能解决，要不为什么六大模块，一个模块就好了，全能，完美。
所以到底是低底薪，高福利，高提成，还是中底薪，中福利，中提成，还是其他中的排列组合，取决于企业目前的市场策略和发展规划，以及企业的支付能力！
我之前周末跑去超市兼职（是的，我就是闲的，但是很好玩，重要的是，作为HR这对专业实践提升很重要，我有时候也和公司煮饭阿姨去打麻将认识她的朋友们，当然有时候我也和另一些朋友去逛爱马仕，我不分裂谢谢，我自己经营一家猎头公司生意还不错），JY（某知名品牌，自己猜吧）的一个销售主管说，当年他们打江山的时候，底薪比其他公司的高出一大截，提成50%，员工都跟疯了似的，一年就做到了全国知名品牌，当然现在他们还是。
怎么分析，自己去找资料思考，不明白的可以讨论，不思考无进步。
五、成文
不要告诉我你文笔不好写不了，自己在网上找20个绩效方案，再去书店找专业书籍找10个方案，自己比对一下，写法有什么区别，框架有什么区别，系统性有什么区别，就知道和文笔没有关系，和思考的系统性和文化素养成正比。
这种方法下，能看出门道，是真的用心用脑了。
六、内部讨论
这个比较复杂，利益面前的沟通和协调能力，不在本文范围。
七、确定颁布，开会，签名，效果跟进，持续改善
这些细节，出问题的几率也比较高，没吃过猪肉光见过猪跑未必处理的了。所以先遇见吧，困难未必是坏事。
最后，我上述讲的，一定要按上述的步骤操作嘛？
未必哦，也许你有更优秀和缜密的逻辑，这就是世界的精彩。
风风火火的，毕业一年的人事助理小鱼说：“我做！我领任务，听起来好像开黑一样刺激。”
一个月后，一份虽然有很多问题，但是明显经过仔细的翻阅资料、调查、测算和深入思考的方案出现了。
---------我是最后一道靓丽的分割线------------------------------------
现在，小鱼是人事经理。
薪酬—销售人员薪酬从激励有效性出发
——从市场、产品、机制方面开展设计
说到工资提升都是令人高兴的事，但说到薪酬设计却是让HR感到挠心的事！如何让薪酬具有激励性，兼具公平性，还要涵盖各岗位，还真是一件不易考虑周到的事！
而销售人员的工资，由于企业的销售及利润指标基本都压在营销一线人员的身上，对他们的工资设计更是要兼顾公平性与激励性，以吸引、激励、留住营销人才。
第一、薪酬设计的普遍规律。
其实无论是销售人员工资，还是其他人员薪酬。我们都应该明白，在进行薪酬设计中时一定要考虑竞争性、公平性、激励性因素。
竞争性：对外时是对人才吸引最直接的手段；对内是留住人才的因素之一。
公平性：则是主要对内使用，国人特性就是只愿均不怨穷。所以要在薪酬设计中着重考虑员工岗位间、职级间的公平性原则，以稳定员工的情绪，保持平和的心态。
激励性：要充分发挥薪酬的激励手段，要在内部形成同岗位或同职级之间一定的可追赶性差距。在薪酬上两者之间是业绩奖励或绩效奖励的差距，但都能通过自己的技能提升、努力工作能赶上的。要注意激励绝不是带给人绝望，让人绝望会失去前进的动力。
而对于销售人员的薪酬，设计思路则要从业绩的实现可能出发，考虑影响影响业绩的客观因素，才能具有对营销人员的吸引力。如图所示：
销售人员的薪酬设计思路（有色块）
第二、销售人员的薪酬设计注意三点。
在上图中我们可以看到其实可以分为三大板块：
常规薪酬设计：是给我们所有员工同志的基本形态的薪酬。在销售人员的身上，应该为一种薪酬的概念。即业绩奖励、底薪设计、绩效投机、奖励机制等内容。这是为在进行人员招聘时给出的吸引人才的基本手段。
绩效奖励机制：对于做出成绩的员工，我们必须要进行奖励或进行加薪。以达到多能多得，多绩多得的公平性。才能使薪酬激励机制发挥应有作用。而不是成了大锅饭或业绩奖励不匹配，导致积极性丧失。
第一、销售人员薪酬设计中应注意原则性问题。
在企业薪酬中，一个公开透明的机制，是保证薪酬公平的起码条件。在设计中，应注意几个问题：
1、薪酬理念与原则要清晰，易懂。销售岗位由于入门的要求较低，不论是否营销专业、销售新老手，都可能将做销售作为工作的一个切入点。做得好会一直做下去，做得不好，则可能以此为跳板进行下一步职业规划。
所以将薪酬理念等信息搞透彻，可以清楚说明的规范作依据，会让人快速理解并融入企业的薪酬理念及文化中，增加认同感。为企业吸引更多人才。
2、薪酬规则，员工不参与设定，但可以监督。只有将规则与员工相连，具有一定之规透明度，员工能够了解和监督薪酬制度的制定、管理、和实施过程。具有一定的监督发言权时，会有效减少不公平感。
3、薪酬机制的公平透明性。要想将薪酬做到一律公平，基本不可能。但做为制度的设立者的人资部门，业务的领导指挥者的营销层级领导，必须为销售人员创造获取业绩公平的机制。这样就算薪酬的最后结果不一样，但那只是自己没有抓住机会创造业绩的原因。会减少面对不均衡的怨言和促使心态平和。
4、薪酬设计的差距个异性以之生激励。在销售人员中实行底薪加提成时，在底薪酬的确定上我们一定要考虑职务、专业水平等因素。在底薪上设定一定程度上合理的差距。
但要设立如何追赶、反超的机制。如可以申请职务、专业的评比升级达成底薪酬升级；可以通过业绩指标的达成来完成底薪的升级等。
5、薪酬设计中减少出勤因素影响。销售人员的工作特性，确定其在出勤上的不同。不要死搬硬套的要将出勤情况套上去。就算可以移动考勤，也不要以此作为要求。销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动、抓时机通关系的去钻研销售。很难硬性规定销售人员行为。只有通过薪酬福利、绩效奖励等来指导他们自动投入工作并提高工作效率。
6、薪酬设计中还要考虑其他收入问题。有的产品类型或推广机制，往往会给予销售人员其他的机会营利。这是一个堵不了的口。虽然不能上制度化，但我们可以在口头上进行强调或说明。但其他收入并不包括通讯、交通、差旅、就餐等补助费用，这些是其消耗费用。
第二、业绩奖励设计中的个性因素问题（公平性）。
在销售人员的薪酬业绩机制中必须的公平性问题，是必须要考虑的，这也是薪酬、业绩影响因素中的个性问题！这将对薪酬的分阶段设计、业绩的提成比例等造成较大的影响。
1、人员区别。是否新员工，对市场的把握从知识、技能与经验等都具有较大的差异。所以要给予新老员工不一样的保护期。有的企业对应届毕业生的保护期长达两年。但根据各企业产品的销售机会、经济水平等进行评估考虑为好。
2、市场区别。对于是否开发完成的市场，还是全新市场、甚至是拟退出市场，在业绩的产生上机会上，是明显不同的！
3、产品区别。全新引导产品、群众熟悉产品、待退出产品。在产品的功能区别、推广与达成销售的机会上同样是区别甚大。
4、地区条件。对于市场开拓的地域条件不同，在生活条件、工作条件等上都会有较大的不同，那么在业绩指标、福利设计等上必须考虑周到。
5、内部公平。在内部是员工最容易进行比较的地方。必须注意企业内部之间、团队内部、同岗之间的相对公平性与差异性之间的平衡。
第三、销售人的薪酬设计示例。
做辚销售人员其薪酬自然要与销售业绩挂钩。但其薪酬设计一定要与销售人员的职级、绩效、业绩挂钩。一般设定为：目标工资（含绩效工资）+业务拓展费用（提成）。
1、新聘的销售人员。
新员工保护期。新招聘的销售人员，一般可拥有半年培训期，目标工资全额发放，不下达销量指标。但可以申请提前接入销售任务，结束保护期，但需要接受转正评价。通过后，同时下达销量指标，并与各类考核挂钩。
2、成熟销售人员（含经理及销售人员）。
基本薪酬：指按月计发目标工资的一定比例发放。（比例自设，如60%等），
绩效薪酬：目标工资月度发放后的40%与年度必达销量指标考核挂钩。
阶梯绩效：设定必达指标完成率的阶梯绩效指标，激发潜力销售。如下表示例。
序号
年度必达指标完成率M
目标工资考核补发标准(月)
1
M﹤50%
不再补发扣发的目标工资
2
50%≤M＜60%
按目标工资的10%补发
3
60%≤M＜70%
按目标工资的20%补发
4
70%≤M＜80%
按目标工资的30%补发
5
M≥80%
按目标工资的40%补发
6
M≥100%
按目标工资的80%补发
3、拓展费用办法（提成）。
作为销售产品的提成办法。可以设定按销售毛利润或净利润的一定比例进行提成。但为更好的激发销售员工的开拓精神。我们也可按销售拓展进行设置。
拓展费用（一般适用于专用产品、高新技术产品），指在公司内实行产品转移的形势，即由公司按一定的定价移交给员工销售，设定指导价，但员工可灵活掌握价格上浮，溢价部分为员工所有（但得按比例纳税）。而其他销售费用含差旅等费用皆由销售人员自行设计和规划。
正常转移价产品。拓展费用=实际销售净价-公司转移价）-税赋。
无利润产品。根据普通产品一般溢价比例，按80%的费用进行公司补偿。这是为补贴销售人员为推广产品、拓展渠道所花的费用及精力，且无溢价收益的补偿（同样纳税）。
对于有溢价不足以弥补销售费用的产品。销售人员可以提出费用补偿申请，经销售系统领导及财务部核算后报公司总经理审批。但补偿费用不能高于正常转移价溢价（同样纳税）。
注：之所以要设定补偿办法，就是由于影响业绩的产品因素及市场因素。而公司为了占有市场、推广商品，就算是无利或亏损也要销售。
文|周曙峰
商品只有卖给客户才能实现“惊人的一跃”，而销售是连接商品和客户的桥梁和纽带。销售给不给力，薪酬体系设计起着重要的作用。一套好的薪酬体系，能激发销售人员的潜力，调动他们的积极性，实现公司的销售目标。案例中公司没有专门的岗位薪酬制度，每个销售人员的岗位工资都是面试时确定的，这种靠主观确定出工资的方法会产生内部的不公平性，如不及时纠正，会对整个销售团队的士气产生不利的影响，也不利于外部销售人员的招聘。
一、薪资结构怎么选
薪资结构就是工资的构成情况。典型的销售人员薪资结构有以下五种：
1，纯工资模式。这种薪资结构能给销售人员带来极大的安全感，适合于以下几种情况：
(1)、高技术含量产品或服务的销售；
(2)、额度巨大、销售周期长的产品或服务的销售；
(3)、初创型企业需要开拓市场；
(4)、新产品刚上市，面临着多变的市场多变而难以预测；
(5)、新进销售人员，由于对产品和市场不了解，为了保证其生活水准而设置的过渡期。
3，底薪+奖金模式。这种模式主要用于以下情形：
(1)、产品知名度低，市场开拓存在一定的困难；
(2)、企业发展到较为成熟的阶段，主要依靠公司品牌和销售渠道铺设来开展业务；
(3)、产品的销售周期比较长；
(4)、垄断企业。
4，底薪+提成+奖金模式。这种模式是应用最广的，比较适用于公司计划快速开拓市场，需要加大激励力度，同时对协作性要求比较高的销售团队。
5，纯业绩提成模式。这种模式比较适用于兼职销售人员和购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业。
选择好薪酬模式后，需要对固定薪酬和浮动薪酬的比例进行测算和调整。一般越是高层浮动工资的比例越大，比如高层销售管理者的固浮比为3：7，中层销售管理者的固浮比为4：6，基层销售人员的固浮比为5：5。不管如何调整，要遵循销售目标导向、成本和费用可控和有效激励性原则。
二、底薪的怎么定
底薪也是固定工资，主要包括基本工资和补贴。底薪的作用是为了保障销售人员的生活水准，对销售人员来说，是不可能靠底薪生活的，但是底薪的设置也是很重要的。一般而言，底薪的设计要综合考虑以下因素：
1，岗位价值。通过工作分析和岗位价值评估，对各个销售岗位在公司职位体系内的相对价值作一个排序，以此作为发放薪酬的重要依据。岗位价值越高，底薪也越高。
2，当地的生活水平和最低工资标准。大城市的生活成本要比小城市的要高，基本工资也要求高一些，城区的生活成本比郊区的要高，基本工资也要高一些。底薪不能低于当地的最低工资标准，否则有可能违法。
4，岗位的要求。岗位对销售人员的要求越高，底薪越高，比如有些销售岗位对学历，技术，英语，形象，综合素质等方面要求高，底薪也相应要高。
5，产品的销售难度。产品的销售难度越大，底薪要求越高。
底薪的设置还要和企业的发展阶段，行业，市场行情等结合起来考虑。
三、奖金怎么发
销售人员绩效考核的指标由业绩考核（定量）和行为考核（定性）两部分组成，业绩考核占60%-70%。
销售人员的绩效考核方案制定在此就不阐述了。
四，提成怎么算
销售提成=提成基数×提成系数。销售提成的计算涉及到提成基数和提成系数的选择。有以销售额为提成基数的，有以毛利润作为提成基数的，有以未税回款金额作为提成基数的，公司可以根据实际情况进行确定。下面重点来介绍几种季度提成系数。
1、固定式
提成系数是一个固定值，做多少，提多少，没有计划，也没有封顶，这种模式没有把公司的目标分摊给销售人员，也无法制定整个销售薪酬预算，对销售人员的工资控制能力较弱，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，采取这种提成模式比较有效。
2、递增式
3、递减式
递减式提成系数的目的是控制公司的支付成本，当完成预期目标后，降低提成比例。这种模式的难点就在于付出最少的报酬得到最优的绩效，要求目标设定非常精确，否则会使激励作用减弱，也没有达到减少支付成本的目的。这种模式适用于销售人员对订单规模或利润较难控制的市场，而且大多数销售人员的业绩处于一般水准的状况下。
4、混合式
混合式是根据交易市场多变情况，不断地调整提成比例，既能够提供有效的激励也可以控制支付成本。这种模式比较复杂，而且在比例递减阶段可能会使激励减弱，我们在设定比例和目标时，一定要对市场变化情况非常了解，对订单有足够的控制力。
5、封顶式
封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。
6、阶梯式
阶梯式是根据某一段的销售业绩给予固定的奖金，业绩越高，不一定奖金越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金，这种模式强调差异性，只有达到预期目标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。
选择哪种提成模式，公司需要结合内部的实际情况和市场情况，考虑支付成本和激励效果。
五、注意事项
我们在设计销售人员的薪酬体系时，要考虑到以下原则：
1，目标导向原则。薪酬体系的设计要以企业的战略目标的实现为基础，随着企业目标的调整而调整。
2，成本可控原则。薪酬体系的设计要体现成本可控原则，如果销售人员的薪酬总额超过了企业支付能力，再好的薪酬体系也是不长久的。
3，因地制宜原则。每个公司、每个阶段的薪酬体系是不一样的，没有最好的薪酬体系，只有最合适的薪酬体系。
4，公平性原则。薪酬体系要做到相对公平，企业内部各岗位的相对公平，企业外类似岗位的相对公平。
5，激励性原则。薪酬体系的设计一定要体现激励性原则，没有激励性的薪酬体系则是一潭死水，钱投进去了，没冒几个泡出来。
END
对于有销售公司言，公司的收入指望着业务人员，对于他们的管理就要放在公司最重要的位置来抓，其中，对于他们的工资管理也应有基本的逻辑或指导思想，不能长期凭经验管理。对此，有以下几个建议，供参考：
1、不能长期实行“面试时谈多少就是多少”
公司在组建之初，由于各方面都处在起步阶段，如果对公司的业务、产品、市场行情等方面没有较全盘的掌握，特别是本地区没有较多的同行公司做比较或者难以了解同行情况时，从节约人力开支或吸引人才角度出发，公司薪资采用“面试时谈多少就是多少”是合理合理、更为现实的做法。
但如果长期采用这种做法，难免会产生以下几个方面的不足：
一是面试时，应聘者如果较为强势，或公司急着招聘某岗位，“谈”的薪资就可能较高，相反，就较低，难免导致“类似岗位不同薪”的情况，会滋生员工不满、抱怨的情绪，进而影响工作积极性、员工稳定性。
二是面试人员定薪没有统一标准，就容易随着自己的经验、偏好等来定薪，加之，面试官或定薪人员有一定的流动性，这种人为的定薪不一致，今后同样会带来员工不满。
实行谈多少就是多少的弊端，可能还有其他不足之处，比如：不善表达或胆小的应聘者吃亏，而面霸们总体上占优等。这种做法虽然现在还有不少单位在采用，但多数是中小单位，而且管理不怎么规范，几乎是凭着管理者个人魅力在操作，在规范或中大型单位，是不适合采用这种做法的。
2、底薪与业绩无关
业务人员的底薪可以从四个方面来处理：
一是试用期。若是有经验的业务人员，底薪可以直接达到转正后的120%，若是无业务经验的人员，只在此基础上再乘以80%左右。
二是转正后。不管有经验或无经验的人员，只要转正了，底薪都可以达到100%，即：有经验人员转正后底薪比试用期略低，而无业务经验人员转正后底薪比试用期略高）。
三是底薪占比。除提成外，底薪占比不宜超过60%（试用期可达到60%，转正后为50%左右为好），但不低于当地最低工资标准。
四是与职位有关。底薪可以设业务员（再可以分一、二、三级等）、主管、经理等档次，每个档次适当拉开一些距离，但不宜过大，只要是同职位的，底薪都应当一样，不因学历、经验、年龄、亲疏、性别等不同而有所区别。
这样做的目的是：提高试用期的员工稳定性，引导员工转正后，努力提升业务，多拿提成和考核工资，不能盯着底薪看，只有员工业绩好了，公司的业绩才会有保证。
3、应当有考核工资
业务人员除了底薪外，还应当设置考核工资，可以达到除提成外的工资的40%左右，考核有奖有罚，按照考核方案实施就行。
业务人员的考核一般来讲，可以有：收入、利润、回款及时率、老客户保有率、新客户开发、奖罚情况等。如果业绩不好，不但提成少，而且考核工资也低，甚至只能拿到底薪，相反，如果业绩好，就可以拿到多得多的收入。
这样来设计，就是要对业务人员大力实行“奖勤罚懒”，只有这样，才能在业务人员形成你追我赶的气氛。
4、阶梯性提成
一般来讲，提成可以这样来设计：
1）任务范围内的。
即完成了公司下达的规定业务量，提成的比例应当较低，甚至可以不提成，因为这是你应当完成的基本工作，可以这样来理解：完成这个任务，是你拿底薪工资的对应工作量。
2）超额部分。
可以分几个队梯来设计提成率，超任务50%内的，提成率比任务范围内的高一些；超过50%但不足100%的提成率更高；200%以上的还要高。
3）基础提成率。
即完成任务的提成率，这需要参考公司赢得能力和同行做法，一般来讲，总体不宜超过公司利润的20%，这就需要再根据业务员人数、不同产品来设计和倒推了，需要销售部门、财务部门等配合完成。
4）计算依据。
提成可以按业务收入、毛利润或纯利润来进行，应当根据不同产品的情况分别计算，当然是当期款项到账的部分来计算，未到账的不能计算。
5、几个部分的大致比例
业务人员的工资可以由底薪、考核工资、提成工资三部分组成，如果整体工资为10的话，三部分的占比可以分别为：2：2：4，或者1.5：1.5：7。
也就是说，底薪与考核工资基本相当，而提成是前二者的一倍、两倍甚至更高，当然，有的可以高达5倍、10倍甚至更多，这样的设计，主要就是刺激业务人员全力以赴拼业绩，碗里有了、锅里才有保障。
6、经验和完善很重要
即使是同行公司，业务人员的工资也难以采用相同的底薪、考核或提成方式，这是受公司发展阶段、企业文化、赢利能力、管理风格等制约，但是，为了吸引和稳定业务人员，设计的工资水平应当处于当地同行中上，不管是底薪、考核或提成，三者并驱前行当然好，但不能三者都落后同行吧。
方案定下来，并不是终生制，需要随着公司的需要和市场行情，每年进行必要的修改和完善，但一定要注意方式方法，做到“充分民主”再“适当集中”，不能搞“闭门造车”，因为我们辛苦出台的制度，是希望“充分落地实施，而不是挂起来好看的”。
销售部员工工资都不一样？
岗位工资都是面试时确定，谈的多少就是多少？
领导认为业务人员只看提成，底薪无所谓？
销售人员的岗位工资，是其业绩越高底薪越多呢？
公平吗？不公平！
对于销售人员来说，他们的主要工作任务是开源，创造业绩，增加企业收入，那么如何才能让销售人员增加业绩收入呢？这就需要设计合理的薪酬激励体系来实现。
薪酬一般包括基本薪资、补贴性薪资、浮动薪资(绩效薪资)、奖金。企业在支付薪酬时，前三部分所占的比例是不同的。有的企业是高基薪，低补贴，高绩效；有的企业是低基薪，高补贴，高绩效；有的企业是高基薪，低补贴，低绩效；还有的企业是低基薪，高补贴，低绩效。
先举一个案例：
一家生产型公司，主要销售手术器材等医疗产品，采用的是底薪+绩效考核+提成方式。
1、销售人员岗位等级、薪酬及升降标准
2、提成方式
这家公司销售人员薪酬为什么采取这种方式？基本薪酬如何制定出来的？提成比例如何制定出来呢？
下面从以下几个步骤来设计销售人员薪酬。
设计薪酬时根据企业承担能力、企业发展阶段、行业特点、人员素质等方面设计薪酬。
第一、薪酬设计时遵循的原则
1、岗位，即按岗定酬；
2、表现，即根据工作表现来定酬；
3、个人，每个人的薪酬是有差异的。
第二、企业发展阶段的薪策略
薪酬策略还需要根据人才市场状况进行单独设计，还需要和行业内其他竞争对手公司的薪酬结构策略进行一定的匹配。
第三、构建销售部门薪酬的步骤
1、确定总体报酬总酬
公司首先应确定报酬总额，即明确公司能够拿得出的总额。
2、确定方案的薪酬搭配
薪酬的组成主要包括三个部分：
一是工资；
二是津贴，津贴是根据法律规定必须给予员工的，是刚性的，没有讨价还价的余地，包括三险一金或五险一金，节假日加班费等；
三是福利或奖金，如年底分红等。公司应确定好合理的薪酬搭配方案。
3、岗位评价
4、薪酬模式类别
第一：纯佣金制
是指按销售额(毛利、利润)的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收人是完全变动式的薪酬制度。
缺点：管理难度较大，容易受销售人、个人因素影响。
第二：基本薪酬+提成
是一种按照企业的销售收入或纯利润的一定比例提取工资总额，然后根据职工的技术水平和实际工作量计发工资的形式。
优点：员工的工资收入直接同本单位的销售状况或盈利状况联系起来，有利于调动员工的积极性，促进员工关心企业的经营状况。
缺点：数据收集要准确。
第三：基本薪酬+奖金
第四：基本薪酬+提成+奖金
第五：根据销售人员负责区域或产品进行薪酬设计
a、老产品与新产品分开
b、老市场区域、成长区域和全新区域分开
c、存量业务和增量业务分开
5、销售人员薪酬示例（以销售专员为例）
a、基本工资（底薪+绩效）
b、奖金部分（意向客户奖金）
c、提成部分
（1）提成绩效任务
（2）奖励机制
d、晋升晋薪与淘汰机制
作为HR，要从企业实际情况出发设计符合自身情况的薪酬，适合自己的才是最好的！
文|任康磊
销售岗位对应的重点工作除了强调销售业绩之外，一般还包括一些其他的关键点，这些关键点在设计销售岗位的固定工资、岗位津贴和福利时要充分的考虑。在进行销售岗位的能力培养和评估的时候，也应当重点考虑。
1.销售规划。如制定战略性大客户的开发策略及维护；根据公司战略规划和发展需要和目标，制定年度市场规划和市场拓展计划，并进行公司年度市场和拓展计划的分解、实施、跟踪分析；采取有效的销售策略，并完成销售目标。
4.保证回款。如包括销售货款的及时回收和催收；完善销售回款业务循环的业务流程及风险的识别和防控。
销售岗位直接影响着公司的经营业绩。在设计销售岗位的激励工资时，应充分考虑这些因素的变化对岗位浮动工资的影响。
1.销售收入情况。如销售收入增长额或增长率；毛利率等。
2.销售费用情况。如销售费用额；销售费用率控制等。
3.销售回款情况。如货款回收率；坏账率等。
4.客户开发情况。如新业务拓展完成率；新产品销售收入占比；新增客户数量等。
5.客户维护情况。如客户保留率；市场占有率；顾客满意度等。
6.计划完成情况。如营销计划完成率；销售合同履约率等。
销售人员具体的薪酬组成，可以包括以下项目：
1.固定工资
销售人员的固定工资，也可以叫做“底薪”。销售底薪通常分为三种类型。
（1）“无责任底薪”或“无业务底薪”，这种底薪是每月的固定数字，与销售人员的业务完成情况无关，只与出勤有关。
（2）“有责任底薪”或“有业务底薪”，这种底薪是随着销售人员的业务完成情况而呈一定比例变化的，计算时同样需要兼顾出勤情况。
（3）“混合制底薪”，这种底薪模式是前两种的结合，通常是把底薪也分成了两部分，一部分为“无责任底薪”，另一部分为“有责任底薪”。
2.岗位津贴
3.销售提成
一般人认为，销售提成应是销售岗位人员薪酬结构中占比最大的部分，但这并不尽然。选择“低提成”（提成工资在整个销售人员的工资结构中占比较低）模式还是“高提成”（提成工资在整个销售人员的工资结构中占比较高）模式，需要根据行业、企业、市场、品牌、产品特性、管理体制、客户群体等的不同而有所不同，划分方法如下：
“低提成”模式的优势是能够稳固和维持企业现有的客户和市场，保持企业的外部稳定，有利于企业平稳发展；“高提成”模式的优势是能够激励销售人员市场开发和扩大销售的积极性，有利于企业开拓新业务、快速占领市场。
一般的销售提成计算公式如下。
销售提成=提成基数×提成比例-各类扣项。
提成比例可以根据公司所处的行业、公司业务情况、产品的特性以及竞争对手的薪酬水平计算而来，而销售提成基数的确定最常见的有三种方式。
（1）按照公司销售的实际回款金额计算，这种方式的好处是能够有效避免销售人员一味地追求销售合同金额、发货量或成交量的持续增长，忽略实际到账金额，而造成公司产生大量呆账、坏账等现金流风险。
（2）直接根据销售合同、发货量或成交量的金额提成，这种方式并不是完全不可取。比如公司最新推出一款新产品，希望快速推广应用时，或公司最新发展了一项新业务，正处在初期阶段，缺乏经验和成熟度，希望快速得到市场的认可和应用时，这种方式提成方式就相对比较有效。
（3）将提成分成两部分，一部分按照销售合同、发货量或成交量的金额提成，另一部分按照实际回款的金额计算。这种方式的好处是既考虑新产品或新业务的拓展，又考虑了公司现金流的风险。
一般来说，销售提成基数的选择可以参考如下：
对此问题您有什么看法或观点？欢迎留言。
任康磊愿陪您一同成长！
岗位工资要如何设计？还记得10多年前刚开始接触薪酬设计的时候，也被同样的问题困扰。在学习薪酬知识的过程中，无意间在网上看到类似这样的表格，惊为天人，觉得老牛逼了，能概括的如此详细。（本图如有雷同，纯属巧合）
待到后来学了SMART才知道，高、低、成熟、较大、成熟、稳定，薄弱全部是形容词，不明确、没有量化也很难衡量。低提成是多低？怎么就算成熟期？整张表看起来很高大上，其实全是套话空话。设计这张表的人除了自己不懂，大抵是为了忽悠小白吧。
不同的问题对应需要的工具不同，不同的工具对应解决问题的思路和目的也不同。我举例来说明。
绩效考核是记录绩效的一种工具；
绩效管理是提高绩效的一种工具；
培训是提升能力和认知的一种工具；
目标管理是解决过程管控的一种工具；（但是不能解决目标如何设置，这是更重要的一种能力）
薪酬管理作为一种管理工具能解决的问题是什么？
1.满足企业需求——成本控制、吸引和激励员工
2.满足员工需求——内部公平性和外部公平性
在设计薪酬的时候，第一需要一个范围，第二需要参照值。
薪酬总额的范围包括上限和下限：
上限是企业可以支出的最大成本，最低能保证收支平衡，超出这个范围，企业会赔钱，进而会倒闭。上限需要成本测算。
下限是企业待遇能够达到员工的最低心理预期，保证员工不会大范围的因为薪酬问题流失。下限需要考虑内外部公平性。
上限——企业成本测算。
我举个例子来教给大家如何测算。
常规设定
公司的利润=收入-支出
销售团队的收入基本=销售业绩
支出包括很多。销售团队的人力资源成本+产品进价+研发成本+制造成本+后勤支持部门的人力资源成本）比如财务、人力、行政+杂费（水电物业办公用品固定值产分摊）+税，等等很多费用。
然后进行条件设定
那么。
其他成本：
其他部门支出（人力行政财务客服…）+招聘费用+培训费用+固定资产+办公用品+杂费+研发+物流+推广+各种税……（由财务部门核算即可）
假定每个月其他费用合计为25万，6个月为150万
公司的利润=公司主营业务收入（暂定为销售部业绩）3070000-业务部门支出1064600-其他部门的费用1500000=505400
也就是说，公司半年的净利润仅仅才50万。在测算收支平衡点的时候，我们把假定数值改一下，其他数值不变，公司招聘了30名销售，和10名销售，得出的结果是不一样的，如果是10名销售，公司一定是赔钱的。另外，招聘的人数越多，其他费用也会相应的提高，比如招聘费，培训费，是不是成正比呢？不好说，需要具体测算。
测算能解决的问题：
假定公司的年度利润在战略中制定完毕，那么销售部门的总成本应该控制到多少？再进一步可以推算
1）销售部门的总业绩
2）销售人员编制
3）人均业绩
编制定了以后，还可以根据计划或者过往的转正率推算招聘费，培训费等等，人力资源所有的工作都是可以计算的。
企业给薪在市场上是有分位值的，那么到底给多少分合适？书上没有给出答案。本质上，是看企业的投入产出比的控制能力，也就是盈利能力。像华为，腾讯这样的企业，给出的工资高，他们的盈利能力也高。比如腾讯王者荣耀这款游戏，一个皮肤能卖出1个亿的销售额，那么开发和营销团队一个月能拿到30多个月的月薪也就不足为奇了。所以企业能给多少分的待遇，其实有时候并不看企业的主观愿望，我希望给比其他企业更高的工资——可能会造成企业负利润。
所以，设计薪酬，首先要做成本核算。成本核算决定了薪酬的上限。
薪酬设计的下限——内部公平性和外部公平性
绩效管理中有一个观点。就是员工产生的价值和公司给出的回报要成正比。实际操作过程中，真的是这样吗？
看了上面的成本测算，我们会发现，要想算清楚自己工作的投入产出比是一件很难的事情，大多数员工根本不可能算明白也没有条条件算明白。所以，假如你随机选一名员工，给他加500元工资，他嘴上会说感谢，心里都会觉得这是理所当然的，所以在双因素里面，薪酬不是激励要素，其本质就是不管企业给员工多少的工资，他都会以为是他付出换来的。
关于付出和回报，我再讲一个故事。
2015年，青岛某学院邀请每年招聘学生实习数量最多的10所企业去学校做交流。其中有一个环节是跟学校领导汇报学生在企业发展的情况。前5家企业，学生实习1年的工资差不多都是3000多，我还清楚的记得有一家连锁超市的负责人很自豪的说，有一个学生干了1年，历经收银、售货岗位，成功的干到了店长，上个月的收入是3XXX元——精确到元。然后第六家和第七家（我排在第七家）企业，汇报说学生去公司6个月，收入就过万了，后面的三家企业没有一家再提学生的待遇了。哈哈哈哈。
同一家学校，甚至是同班同学，付出的努力都差不多，只是因为去了不同的企业，待遇差了好几倍。所以薪酬真的是等价交换么，真的是付出跟回报成正比吗？不是的。除了自己的努力，跟平台也有很大的关系，所以说男怕入错行。
我们做薪酬管理，本质上是希望起到激励作用，既然付出和回报不一定成正比，那么薪酬到底是如何起到激励作用的？
本质是满意度。满意度是对比的心理感受。
既然员工无法衡量自己的工资是否跟自己的付出成正比，那么工资是否合理该如何判定呢？一定需要参照物的。比如：
上一家公司的收入
自己的花销
公司同事
同行业的同岗位
自己的心理预期
对比的时候，总收入比单个项目的收入更重要一些。
这就是内部公平性和外部公平性的本质——书上会告诉你是什么，但是不一定会告诉你为什么。
有了上限和下限，有了参照值，还需要考虑内部公平性和外部公平性，我们就可以设计销售部门的薪酬了。
拿底薪举例，底薪参考的是主要外部公平性。如果其他公司给3000，我们公司给2500，显然是不行的。如果测算后公司给的起，那么不妨给3100-3500.底薪并不是越高越高，虽然会降低招聘的难度，提高招聘效果，但是公司的整体成本也会上升，一般比行业平均水平高一点就可以。
设计完不同的岗位工资后，需要整体设计销售收入，这就需要HR进行不同方案的测算了。我们需要知道一些节点，举例，行业平均业绩，行业转正业绩，在这个节点上，我们公司的收入如果比同行业高一点的话就好。
半夜赶稿，假如测算表格有什么不对的，请告诉我，我随时改。如果喜欢，请动手点个赞，谢谢。有什么疑问还可以订阅我加群交流。
从案例中看，由于公司没有专门的岗位薪酬制度，所以公司的销售部员工工资都不一样。因为岗位工资都是面试时确定，所以比较随意，谈的多少就是多少。希望可以建立规范的销售人员薪酬制度。
确实建立公平公正有效的薪酬制度，也是公司盈利模式的内部延伸。销售人员也担负着企业价值实现的重要责任，工作结果和行为是公司市场竞争力的关键驱动因素。整体来说，合理的薪酬包括薪酬策略和水平的确定、薪酬结构的设计。对于销售人员的薪酬涉及需要考虑以下的因素，需要从公司的发展阶段和规模，确定岗位薪酬的市场水平，其次从产品市场特征出发，依据产品类型，分析公司对销售人员的考核重点和激励方向，还需要结合员工特点，选取合适的薪酬模式、水平和结构，构建分层分类的销售人员薪酬体系。
首先确定公司的薪酬策略。
例如是采用市场领先策略，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。还是市场跟随策略，采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。还是选择滞后策略：也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
其次从产品的市场特征出发。
产品的生命周期从引入期、成长期、成熟期、衰退期，大致可以分全新市场、新兴市场、成熟市场、衰退市场。产品的市场特征也决定了销售目标、战略重点不同。
产品市场特征
激励重点
适用薪酬模式
适用薪酬结构
全新市场
销售渠道、销售关系
底薪、提成、奖金
固浮比=6：4
新兴市场
销售业绩达成
固浮比=4：6
成熟市场
销售业绩达成、
销售成本控制
底薪、提成、奖金、适当提升福利标准
固浮比=5：5
衰退市场
销售回款达成、销售成本控制
底薪、奖金
另外结合员工特征来进行合理的设计。
销售人员共同的特征为工作业绩、达成业绩的销售行为，个性特征主要是在职位层级和工作资历方面，比如有管理型销售人员、专业销售人员、资深销售人员、新进初阶销售人员等。根据对销售人员的不同特征分析，在薪酬设计中，可以在薪酬构成中的底薪（即固定薪酬）方面进行合理的设计，以体现公司不同层级、不同资历销售人员的收入差异。具体的操作步骤可以参考如下：
1）首先通过任职资格标准，确定不同层级的销售人员需要具备哪些资质和条件。
2）然后岗位价值评估分析，确定不同层级销售人员的岗位等级。不同的岗位等级对应不同的岗位薪酬标准。薪酬是个敏感性的话题，关系到每一个员工的切身利益。像案例中提到之前薪酬的确定比较随意，面试时谈多少就是多少，这样不利于内部公平及激励，后患无穷。所以员工的薪酬确定需要有科学、合理的依据。通过岗位价值评估就为岗位薪酬的设计提供了具有说服力的技术支持。岗位价值评估可以通过从岗位的几个维度，比如专业能力、影响力、重要程度等方面进行。建立不同层级员工的薪酬梯度，也是为了给销售人员打造合适的职业发展通道，让销售人员有努力奋斗的目标。
最后所有新的体系的建立，需要在进行目前薪酬现状分析的基础之上。新的体系是否适用，可否推行的关键也是在于是否具有针对性、是否解决了存在的问题。所以前期对目前薪酬现状的了解、对市场同类薪酬的了解和分析及针对性的和销售人员进行访谈之后，再对新的体系方案进行修正和完善。
战狼先生陈昌锦、课程班主任等3人
已结束可回放3328
万红coco
已结束可回放888
已结束可回放987
用心传递知识与经验
高效的知识充电站
日进一步成就新高度
系统培训，实战教学
导师实时在线教学
抢先跨入EHR时代
暂无结果
Hi！欢迎来到三茅网
收不到短信验证码的几种常见原因：
1、手机装了拦截软件。
解决方案：在软件中操作解除拦截，或删除软件即可
2、手机关机、暂无信号、欠费。
解决方案：保持手机电量充足，手机账户状态正常，且处于信号良好的网络环境即可
3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机