2012年卷二A卷：根据资料，计算分析门店销售收入需平均增长百分之几才能达到门店的盈亏平衡。
（一）基本的损益方程式
1、基本的损益方程式：（假设产量和销量相等）
息税前利润=单价×销量－单位变动成本×销量－固定成本=（单价－单位变动成本）×销量－固定成本
2、包含期间成本的损益方程式：
息税前利润=单价×销量－（单位变动生产成本+单位变动销售和管理费用）×销量－（固定制造费用+固定销售和管理费用）
1、保本量=固定成本/单位边际贡献
2、保本额=固定成本/边际贡献率
3、与保本点有关的指标
（1）盈亏临界点作业率=盈亏临界点销售量/实际或预计销售量×100%
（2）安全边际额=实际或预计销售额-盈亏临界点销售额
（3）安全边际量=实际或预计销售量-盈亏临界点销售量
（4）安全边际率=安全边际额（量）/实际或预计销售额（量）[或实际订货额（量）]×100%
（5）1=安全边际率+盈亏临界点作业率
【近五年考察过1次】
2016年卷二：结合管理会计有关原理逐项判断经营管理措施是否恰当，如不恰当，简要说明理由。（涉及现金管理、应收款项管理、存货管理、可控边际贡献、标准成本等知识点）
1、利润中心划分和类型
利润中心有以下两个类型：
（1）自然的利润中心，它直接向公司外部出售产品，在市场上进行购销业务；
（2）人为的利润中心，它在公司内部按内部转移价格出售产品。
2、利润中心的考核指标
指标
公式
说明
部门边际贡献
部门边际贡献=部门销售收入-部门变动成本总额
以边际贡献作为业绩评价依据不够全面，因为部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定的选择余地。因此，业绩评价至少应包括可控制的固定成本。
部门可控边际贡献
部门可控边际贡献=部门边际贡献-部门可控固定成本
以可控边际贡献作为部门经理业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。
部门税前经营利润
部门税前经营利润=部门可控边际贡献-部门不可控固定成本
以税前经营利润作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对公司利润和管理费用的贡献，而不适合用于部门经理的评价。
3、内部转移价格的种类及特点
市场型内部转移价格
以市场价格为基础、由成本和毛利构成的内部转移价格，一般适用于利润中心。
提供的产品（或服务）经常外销且外销比例较大的，或提供的产品（或服务）有外部活跃市场可靠报价的，可以外销价格或活跃市场报价作为内部转移价格。
一般不对外销售且外部市场没有可靠报价的产品（或服务），或企业管理层和有关各方认为不需要频繁变动价格的，可参照外部市场或预测价格制定模拟市场价作为内部转移价格。
没有外部市场但企业出于管理需要设置为模拟（人为）利润中心的，可在生产成本基础上加一定比例毛利作为内部转移价格。
成本型内部转移价格
以企业制造产品的完全成本或变动成本等相对稳定的成本数据为基础制定的内部转移价格，一般适用于成本中心。
协商型内部转移价格
企业内部供求双方通过协商机制制定的内部转移价格，主要适用于分权程度较高的企业。协商价格的取值范围通常较宽,一般不高于市场价，不低于单位变动成本。
指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等长期投资决策权。
投资中心有以下考核指标：
部门投资报酬率
部门投资报酬率=部门税前经营利润÷部门平均净经营资产
优点
（1）它是根据现有的会计资料计算的，比较客观；
（2）相对数指标，可用于部门之间以及不同行业之间的比较；
（3）部门投资报酬率可以分解为投资周转率和部门经营利润率两者的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门的经营状况作出评价。
局限性
部门会放弃高于公司要求的报酬率而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于公司要求的报酬率的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却损害了公司整体的利益。
剩余收益
部门剩余收益=部门税前经营利润-部门平均净经营资产应计报酬
=部门税前经营利润-部门平均净经营资产×要求的税前投资报酬率
（1）可以使业绩评价与公司的目标协调一致，引导部门经理采纳高于公司要求的税前投资报酬率的决策；
（2）允许使用不同的风险调整资本成本。
（1）该指标是绝对数指标，不便于不同规模的公司和部门之间的比较。
（2）它依赖于会计数据的质量。
【考点总结2-1】三大责任中心特征对比表
项目
应用范围
权利
考核范围
考核指标
成本中心
最广
可控成本的控制权
可控成本、费用
标准成本中心：既定产品质量和数量条件下的标准成本
费用中心：可控费用预算
利润中心
较窄
成本（费用）、收入、利润
投资中心
最小
经营决策权、投资决策权
成本（费用）、收入、利润、投资效果（率）
部门剩余收益=部门税前经营利润-部门平均净经营资产×要求的税前投资报酬率
【历年考察过2次，近5年未考察】
例如2013年卷二A卷（英文题）：分别用剩余收益法和经济增加值来判断两个部分的绩效。
1、关键绩效指标法的应用
企业应用关键绩效指标法，一般包括如下程序计划：制定以关键绩效指标为核心的绩效计划、制定激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价报告与激励管理报告等。其中，与其他业绩评价方法不同是制定和实施以关键绩效指标为核心的绩效计划。
（1）制定以关键绩效指标为核心的绩效计划
绩效计划：
①构建关键绩效指标体系
②设定关键绩效指标权重
③设定关键绩效指标目标值
（2）制定激励计划
（3）执行绩效计划与激励计划
（4）实施绩效评价与激励
（5）编制绩效评价报告与激励管理报告等
2、关键绩效指标体系：
指标体系
第一层次
第二层次
第三层次
企业级关键绩效指标
所属单位（部门）级关键绩效指标
岗位（员工）级关键绩效指标
指标设定依据
根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑企业内外部经营环境等因素设定
据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上设定
根据所属单位（部门）级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献来设定
3、指标分类：
类别
结果类
动因类
内涵
反映企业绩效的价值指标
反映企业价值关键驱动因素的指标
投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标
资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等
4、关键绩效指标法的优点和缺点
缺点
2、通过识别价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够有效地实现企业价值增值目标；
3、评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。
关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别企业核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向和管理缺失。
1、经济增加值的含义及特点
经济增加值=调整后税后净营业利润-调整后平均资本占用×加权平均资本成本
经济增加值与剩余收益有两点不同：
（1）在计算经济增加值时，需要对会计数据进行一系列调整，包括税后净营业利润和资本占用。
（2）需要根据资本市场的机会成本计算资本成本，以实现经济增加值与资本市场的衔接；而剩余收益是根据投资要求的报酬率来计算，该投资报酬率可以根据管理的要求做出不同选择，带有一定主观性。
比较项目
部门剩余收益
经济增加值
评价目的
旨在设定部门投资的最低报酬率，防止部门利益伤害整体利益。
旨在使经理人员赚取超过资本成本的报酬，促进股东财富最大化。
计算依据
通常使用部门税前经营利润和要求的税前投资报酬率计算。
使用部门税后净营业利润和税后加权平均资本成本计算。
资本成本
使用的部门要求的报酬率；主要考虑管理要求及部门个别风险的高低。
与公司的实际资本成本相联系，基于资本市场的计算方法，资本市场上权益成本和债务成本变动时，公司要随之调整加权平均资本成本。
2、不同含义的经济增加值
含义
计算
阐释
基本经济增加值
根据未经调整的税后经营利润和总资产计算的经济增加值。
基本经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×报表平均总资产
计算很容易。对于会计利润来说是个进步，因为它承认了股权资金的成本。但是，由于“经营利润”和“总资产”是按照会计准则计算的，它们歪曲了企业的真实业绩。
披露的经济增加值
是利用公开会计数据进行调整计算出来的，这种调整是根据公布的财务报表及其附注中的数据进行的。
——
调整事项详见下面内容。
【提示】披露经济增加值典型调整项目（所有对未来利润有贡献的支出都是投资）
①研究与开发费用。经济增加值要求将其作为投资并在一个合理的期限内摊销。
②战略性投资。会计将投资的利息（或部分利息）计入当期财务费用，经济增加值要求将其在一个专门账户中资本化并在开始生产时逐步摊销。
③为建立品牌、进入新市场或扩大市场份额发生的费用。会计作为费用立即从利润中扣除，经济增加值要求把争取客户的营销费用资本化并在适当的期限内摊销。
④折旧费用。会计大多使用直线折旧法处理，经济增加值要求对某些大量使用长期设备的公司，按照更接近经济现实的“沉淀资金折旧法”处理。即前期折旧少，后期折旧多。
3、经济增加值的优缺点
1、经济增加值考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益，经营者利益和员工利益的统一，能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。
2、经济增加值不仅仅是一种业绩评价指标，它还是一种全面财务管理和薪金激励框架。经济增加值的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了。
3、在经济增加值的框架下，公司可以向投资人宣传他们的目标和成就，投资人也可以用经济增加值选择最有前景的公司。经济增加值还是股票分析家手中的一个强有力的工具。
1、经济增加值仅对企业当期或未来1-3年价值创造情况进行衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况。
2、经济增加值计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价。
3、不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。
4、由于经济增加值是绝对数指标，不便于比较不同规模公司的业绩。
5、经济增加值也有许多和投资报酬率一样误导使用人的缺点，例如处于成长阶段的公司经济增加值较少，而处于衰退阶段的公司经济增加值可能较高。
1、平衡计分卡的四个维度
维度
目标
财务维度
解决“股东如何看待我们”这一类问题。
投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量、资产负债率、总资产周转率等。
顾客维度
回答“顾客如何看待我们”的问题
市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等。
内部业务流程维度
着眼于公司的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题。
交货及时率、生产负荷率、产品合格率等。
学习和成长维度
解决“我们是否能继续提高并创造价值”的问题。
新产品开发周期、员工满意度、员工保持率、员工生产率、培训计划完成率等。
2、平衡计分卡的四个平衡
3、平衡计分卡和战略管理的关系【综合链接】
图平衡计分卡与战略管理之间的关系
一方面，战略规划中所制定的目标是平衡计分卡考核的一个基准；另一方面，平衡计分卡又是一个有效的战略执行系统，它通过引入四个程序，使得管理者能够把长期行为与短期行为联系在一起。具体的程序包括：
（1）阐释并诠释愿景与战略。愿景就是公司要达到的远期目标。有效地说明愿景，可以使其成为公司所有成员的理想和目标。
（2）沟通与联系。它使得管理人员在公司中对战略上下沟通，并将他与部门及个人目标联系起来。
（3）计划与制定目标值。它使得公司能够实现业务计划与财务计划的一体化。
（4）战略反馈与学习。它使得公司以一个组织的形式获得战略型学习与改进的能力。
四个层面
战略要点
解释
长短期对立力量的战略平衡
战略地图之所以保留了财务层面，是因为它们是企业的最终目标。
战略是基于差异化的价值主张
企业采取追求收入增长的战略，必须在顾客层面中选定价值主张。
此价值主张说明了企业如何针对其目标顾客群创造出具有差异化
而又可持续长久的价值。
内部流程维度
价值是由内部流程创造的
内部流程完成了组织战略的两个重要部分：针对顾客的价值主张
加以生产与交货；为财务层面中的生产力要件进行流程改善与
成本降低的作业。
学习与成长维度
无形资产的战略性整合
战略地图的学习与成长层面，主要说明组织的无形资产及它们在
战略中扮演的角色。我们将无形资产归纳为人力资本、信息资本
和组织资本三类。
4、平衡计分卡与传统业绩评价系统的区别
（1）传统的目标管理系统是“制定目标——执行目标——实际业绩与目标值差异的计算与分析——采取纠正措施”，可见传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制。平衡计分卡则强调目标制订的环节。设定业绩评价指标的目的不在于控制员工的行为，而在于使员工理解公司的战略使命并为之付出努力。
（2）传统的业绩评价与公司的战略执行脱节。平衡计分卡把公司战略和业绩管理系统联系起来，是公司战略执行的基础架构。
（3）平衡计分卡在财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立公司的战略目标。用来表达公司在生产能力竞争和技术革新竞争环境中所必须达到的、多样的、相互联系的目标。
（4）平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）适时调整战略、目标和考核指标。
（5）平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进内部管理过程的顺利进行。
5、平衡计分卡的优点和缺点
（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；
（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；
（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。
（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高；
（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实；
（3）系统性强，涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正完善.对信息系统、管理能力的要求较高。