如今随着宏观经济增速的放缓，各类产品或服务的市场逐渐趋于饱和。企业如何发现新的市场？如何寻找缝隙市场的机会，如何深度挖掘存量市场的客户价值？本文将以拼多多案例为基础，探讨上述话题。
巨头下的机会：发现边缘市场
2007年，拼多多创始人黄峥从谷歌离职，但他并没有急创业，而是先做了一番考察。彼时在国内电商领域，京东和阿里已经成长为明星企业。随着第一代苹果手机的发布，3C产品的销售热度逐渐上升。黄峥对标京东创立了3C电商欧酷。欧酷成立之后，年销售很快超过一亿元。但是由于3C产品的价格非常透明，企业利润很低。新成立的欧酷很难与拥有庞大规模经济的京东相抗衡，二者的差距越来越远。
黄峥认识到，这样和京东竞争必败无疑。在一次活动上，黄峥提到，“我和刘强东是两代人，以我的年龄、资历和团队，根本不可能打败京东。”
如何从两大巨头中突围？
这些用户是谁？如果能够有效抓住这些用户，显然将会是一个庞大的电商市场。
通过调研分析发现，这类用户大多分布在3~6线城市，以及大量农村用户。他们的特点是具有较强的社交愿望、对商品价格敏感、对智能手机的复杂操作不够熟练。
拼多多早期的成功，往往被归结为低价取胜。这固然有一定的道理，但更为本质的分析，则是拼多多重塑了商品与人连接的逻辑。
黄峥曾坦言，在拼多多成立的头两三年，基本没遇到过竞争对手。因为拼多多的用户池，几乎独立于淘宝和京东的流量之外，彼此互不影响。主流电商没有精力，也没有意愿来干涉这部分的市场。
借力成长：数字技术连接外部伙伴
张瑞敏曾经说过，“没有成功的企业，只有时代的企业”。拼多多的突围成功，除了独特的商业模式，还离不开外部条件的成熟。
在拼多多之前，也有部分电商尝试进军下沉市场，但均成效不佳。而拼多多却能够异军突起，原因在于，2017年以后，供给和需求端均具备较为成熟的条件。
从需求端看，据CEIC统计，国内三线及以下城市生活着中国75%的人口，61%的网络购物人群。而且随着中国经济发展，三线及以下城市的人均可支配收入也逐步提升，消费升级同时发生在该类用户群体中。按国内按人均可支配收入五等份分类，中等及以下收入水平有着显著的增幅，从需求角度看，除一、二线高收入群体外，网络购物有着大量的潜在市场没有被满足。
从社会零售消费品总额看，2017年除传统一线城市外，河南、湖北、湖南、福建、安徽、天津、云南、广西、山西等省市消费水平有明显提升。因此，从需求端看，拼多多的进入时机较好的抓住了三线及以下城市的消费升级。
图52009、2017年公路里程、社会零售品总额对比
三线及以下城市电商能够快速发展，还离不开高速公路建设的推进。我们看到，在消费额提升程度较高的省份，公路里程数都有较大提高，为依赖于公路运输的电子商务提供了良好的基础设施支持。
此外，数字化技术实现了信息在产业链的穿透，打破了行业边界，瓦解了传统的线性价值链，价值链被切分的越来越细，传统的线性价值链逐渐变得网络化，企业的竞争优势不再依靠传统的行业整合能力，而是将自身能力颗粒化，以更为灵活的方式实现差异化的竞争优势。这为平台型企业的发展，提供了前所未有的机遇。
拼多多选择与淘系相似的第三方合作模式，依靠第三方物流公司完成履约：目前主流物流平台均已接入拼多多，以加盟或直营的模式，商家可在拼多多电子面单平台中选择开通不同公司的物流服务。
表1拼多多部分物流合作方
补齐平台供给端：以C2M聚合中小企业
平台型企业的繁荣，需要供需双方的繁荣。拼多多社交电商货找人的模式，快速获得了大批消费者。在供给端又该如何吸引企业的入驻？
拼多多发现，在传统的供应链模式中存在一定的浪费环节。大量的供给侧厂商，没有办法获得稳定的批量的订单，因此他们的生产是没有计划的、零散的，常常是按照前端传递过来的不确定的需求来随时调整自己的生产节奏。这样的生产模式，成本很难降下来，价格也难以提升，进而造成一个恶性循环，大量低端的产品，渐渐充斥在所谓的假货市场中。
拼多多则发挥了平台型企业，在大数据分析和预测上的优势，推出“新品牌”计划，将用户偏好与商家的设计生产能力相匹配，以支持厂商库存计划、生产规模、销售计划和物流服务，也就是“C2M”模式。2018年12月，拼多多推出“新品牌计划”，帮助中腰部商家提升自身品牌。拼多多可以利用大数据技术和消费者偏好，帮助商家管理库存，开发针对不同消费者群体的新产品，未来将扶持1000名厂商进入新品牌计划，包括电子产品、厨具、纸制品等。
拼多多首批计划扶持的商家大约在1000家左右，多为长期为知名品牌代工或出口的厂商，但在国内消费市场缺乏品牌力。通过个性化推荐，在高频、标品方面，拼多多可以帮助制造商提高供应链效率和议价能力，通过更优惠的价格获得更高的品牌知名度。
“新品牌”具体措施包括：（1）拼多多通过平台大数据输出消费者需求的C2M模式，指导工厂按需生产，缩短产品研发周期，提高产品更新速度，同时通过极致低价去打造爆款，增强规模效应进而压缩各项成本。（2）拼多多助力新品牌培育也将帮助优化平台商品结构，提高品牌SKU占比，从而推动客单价和平台的品牌化形象提升，打开新增量空间。
品牌升级：以“爆品”进军高端市场
从长期来看，拼多多不能固守在低端市场，提升品牌形象和价值，才能使企业获得健康可持续发展。拼多多品牌提升的措施是百亿补贴。
百亿补贴1.0阶段主要针对高客单价的头部品牌商品，以苹果、戴森产品为主，通过补贴降价的方式触达更多一二线城市用户，逐渐改变拼多多平台形象，在获客方面创造新的增长点。
百亿补贴2.0扩大到腰部品牌，重点由获客转向提高复购，推动经销商供货向品牌直供转变。在百亿补贴1.0阶段培养用户品牌心智之后，2.0阶段通过拓展补贴品类推动用户提高复购频次，带动低价高频的品类消费，改善用户留存和复购，进而推动GMV增长。
从成效来看，百亿补贴对拼多多品牌提升，起到了正面的效果。对比2020年3月和2021年3月的用户数据（图6），拼多多在三线及以上城市的用户比例有所提升，四线及以下城市的用户比例有所减少。
图6拼多多用户占比变化
百亿补贴业也进一步强化了拼多多爆款单品的优势，强化了拼多多对用户价值的深度挖掘。我们根据拼多多的季度GMV以及活跃用户数，对其进行了回归分析，回归函数中的幂指数为1.7，非常接近于梅特卡夫定律中所称的用户数量平方，具有极强的网络效应。随着用户量的提升，拼多多的平台价值将更加凸显，也是公司强大的护城河。
图7拼多多用户数与GMV关系
拼多多的“新品牌计划”通过C2M模式，为中小企业提供了提升品牌力的机会，同时百亿补贴策略成功提升了品牌形象，吸引了更多高端用户。这些策略共同作用，使拼多多在巨头环伺的市场中找到了自己的立足点，并实现了快速增长。