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互联网公司的技术团队管理通常分为2个方向：技术管理和团队管理，互联网公司的技术TL与传统软件公司的PM还是有很大的区别，传统软件公司的PM更多注重于对项目的管理包括项目任务拆解、项目进度以及风险等。对于多数互联网公司而言，技术TL更多的职责不再局限于项目角度，而是对业务与技术都要有深入的了解，就像黑夜里的灯塔，能够引导和修正团队成员前进的航向。综合技术和业务角度去深度思考问题，具备一定的前瞻性，并在技术领域投入持续的学习热情，向团队成员传道，补齐短板，提高整个团队的战斗力。
管理大师彼得·德鲁克说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。”然而，不是任何一群平凡的人聚集到一起，都能做出不平凡的事。甚至一群优秀的人聚集到一起，也可能只是一个平庸的组织。大到一个国家，小到一个团队，任何一个卓越的组织，都必须有一个卓越的领导者。领导者是一个组织的灵魂，领导者在很大程度上决定了组织所能达到的高度。
阿里有句土话“平凡人、非凡事”，技术团队同样如此，管理者的战略眼光、管理方法、人格魅力等，都会给团队的工作结果带来决定性的影响。
其实每个公司、每个团队的背景不太一样，从管理学的角度探讨一些问题，没有统一标准的答案，本文中一些观点仅是个人观点，更多从我个人成长为技术TL一些观点理念，同时我也是吸取了前辈们一些优秀的管理理念，包括我最为尊敬的通用电气CEO杰克·韦尔奇、苹果CEO乔布斯、IntelCEO格鲁夫，国内我最推崇的技术管理者robbin（丁香园的技术副总裁）。
在阿里每个人都能感受到拥抱变化，基本上每年组织架构都会调整，甚至有些团队每半年都会调整一次。14年我也算是被分配到这个团队负责这块业务，这块业务是集团收购一家子公司的业务，整个团队文化和技术体系与阿里有很大的差异化。一般来说新官上任三把火，新的技术TL空降之后往往会大肆招人，快速推进改革,而且有些技术TL喜欢把原来的一些旧将搬进来。
当时我没有急于这么去做，没有招过一个新员工，而是立足于稳定现有的团队，主要基于以下原因：
经过了几个月的摸底了解，大概清楚当时团队存在的一些问题和原因：
针对以上问题，我主要把协作流程规范梳理了一番，制定了相对合理、规范的产品合作流程，同产品同学约法三章，明确了PRD输出的标准和规范，运营的业务需求也统一由产品输出，杜绝一句话需求。同产品、前端、UED、QA团队的协作统一标准流程，下游对上游依赖方输出的工作必须有明确的标准规范，口头说的统统无效，拒绝合作。
针对跨团队协作乱的情况，我特别想说明一下，由于研发部门不是直接创造收入的业务部门，而是承担业务部门的服务者角色。作为一个服务者，往往站在一个被动和弱势的位置上，很容易被业务人员举着收入的大棒指挥你无条件的服从。业务部门人员随便指派任务，随意变更需求，团队同学无所适从。这样一来，部门内部无论怎样合理的计划都会被外部的力量轻易打破，让团队同学无所适从，导致大家的工作积极性不高，喜欢互相推卸责任。久而久之，员工就产生了自我保护意识，凡工作尽量往后退，凡责任尽量往别处推，不求有功但求无过。
为打破员工养成的这种自我封闭的保护意识，鼓励员工更加积极主动做事情，我能够做的就是把这些责任都扛在自己身上，亲自去协调每项工作，让团队成员没有后顾之忧，让团队同学相信我可以搞定他们担心的事情，出了任何问题我可以来背锅，给自己的团队创造一个相对宽松和自由的工作空间，保护团队不被外部的各种杂事伤害到。
人往往会高估自己而低估别人，很多管理者都会觉得手下交上来的工作做得不够完美，这里考虑不周那里做的啰嗦，但很多时候你只是看到了他人不擅长的地方，或者只是对方和你的出发点不同给出了不同的解决方案而已。很多时候，我们并不如自己想象的那么强。管理者在充分理解一些管理的理念之后，不断地在实际的管理工作中去实践并收集反馈和迭代，这样才能够形成自己的管理风格，并找到最适合当前团队的管理方法。
作为一个团队的管理者，通常会有两种风格管理策略，简要概括为集权式的管理风格、放权式的管理风格。
集权式管理：管理者的风格是偏细节的，定义清晰的工作目标，并且把工作目标分解得非常细致，让手下的团队能按照整个计划步步为营往前推进，这是一种风格，相对来讲比较集权。
放权式管理：定义大的目标，把握大的方向，做关键性的决策。但是并不深入每个细节去管控手下团队的执行细节，以结果为导向。
我到这个团队一年后，业务流程已经清晰的建立起来了，骨干员工在业务上能够完全领会并且达到我的要求，这个时候放权可以充分调动团队的自主性和创造性，多数技术人员他们喜欢被领导，不喜欢被管理。
以上这两类管理风格没有对错之分，究竟哪种方式更适合完全取决于团队的状况。其实这里我更想说一下关于放权式的管理风格，对于一个制度刚刚建立，流程还没有跑顺畅，团队残缺，骨干员工业务能力不及格的团队，采用放权式管理是错误的。你必须事无巨细，从第一线的业务细节抓起，手把手的带员工，教会他们怎么正确的做事情，怎样达到你的要求，手把手的培养业务骨干，搭建团队核心架构。
这些年我看到过太多的案例，管理层自己从不真正深入业务，也缺乏对业务的深刻理解，没有找到问题的本质原因。总是寄希望于招人来解决问题，结果换了一茬又一茬人，问题永远解决不了，而且从来不深刻反思自己是否亲自尝试解决业务问题。很多时候架构反应出来的问题，其实是组织、流程的问题。总之，作为管理层，如果自己没有深入一线去发现问题，自己动手去解决问题的决心和勇气的话，那这个团队很难有新的突破和成功。
在我刚参加工作的前几年，就听过一些关于团队文化和企业文化的一些概念，并没有特别深刻的印象。尤其我读了《基业长青》这本书后，让我感受到对于一个企业而言，决定短期的是技巧，决定中期的是战略，决定长期的是文化。企业文化对一家公司来说真的很重要，同样团队文化对于一个团队来说也很重要，我在带团队之初也曾经忽视了团队文化的冲击。
在带领这个团队之初，我私下找一些团队同学做1on1沟通，我发现这里面的问题还是比较严重的，很多人为了避免故障遭受惩罚，不敢去重构优化代码，把自己封闭到一个很小的圈子，也没有过多的追求和理想，以前也没有末位淘汰机制，大家觉得可以继续吃大锅饭。当时部门都是工作多年的老人，老的风气和习惯已经形成了很顽固的不良文化，工作情绪受到很大的影响。
老的不良的文化包括：
在一个不好的文化氛围下，优秀的员工会被排挤，团队没有向心力，也很难留住好的人才，员工流失率会非常高。我认为衡量一个团队文化氛围是否有吸引力，有一个很重要的指标，新员工的流失率：如果一个团队氛围非常好，新员工入职以后往往能够快速融入进来，流失率很低；如果团队氛围差，新员工入职以后比较茫然难以融入，往往会很快离职，流失率非常高，实际上留不住新员工远远比留不住老员工更可怕。
接下来我希望给团队树立的文化是：
坦诚的力量
首先，我觉得坦诚无论对于一个TL还是团队成员来说，坦诚也是一种价值观，对于一个团队的发展来说是非常重要的。作为一个TL，带领一支团队，我觉得最重要的是TL本人必须做到坦诚的态度，只有对团队坦诚，才能和团队之间形成信任，只有和团队形成了信任，才能成为一支默契的团队。
通用电气CEO杰克·韦尔奇说过：什么是信任？当一个领导真诚、坦率、言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这么简单。为什么坦诚精神能行得通？很简单，因为坦诚有化繁为简的力量！
坦诚的性格是管理者最基本的要求，只有管理者坦诚，才能获得团队的信任，作秀式的演讲和奖励并不能够真正获得团队的心，还是需要在工作中脚踏实地一点一滴去做好最平凡普通的事情。坦诚能够让你直面自身的缺陷，有针对性地改变自己，解决团队的问题，造就一个互相信任的团队氛围。
我见过一个比较典型的案例，日常工作中主管对于下属不够坦诚，下属与主管的平时一些工作沟通中，下属做的不够好的地方，主管不及时进行沟通与辅导，结果最后KPI考核被打了低绩效。换位思考一下，这个被打低绩效的人是我，我也会不服气，有问题你为啥不提前告诉我，让我提前去改正。对待下属要有勇气，敢于指出他们的问题，对于表现不好的员工要敢于批评和管理，例如为什么解雇你。这些谈话和冲突往往让人感到不舒服，我也承认每次谈低绩效是硬着头皮的，但是你必须有这样的勇气，坦诚不仅仅要对那些表现良好的人，还要对那些表现糟糕的人。
苹果创始人乔布斯是一个对自己、对别人坦诚得可怕的人，坦诚的残酷，直面事情最真实的一面。的确坦诚的态度在很多时候会让别人感觉不舒服，乔布斯粗暴的坦诚态度也备受争议，但我觉得，如果你是一个结果导向的人，还是应该尽量坚持坦诚的态度，否则最终的结果可能远远偏离你的目标。
允许你的下属challenge你
其次，我再聊一下关于平等相处，消除等级感，这点我觉得最重要的让大家感受到你的亲和力，不是一个高高在上的领导。比如很多时候团队一些技术方案的决策不是你一个人来决定，有时候还是要善于倾听一下团队成员的意见，要允许团队成员challenge你。
其实，国内外要求下属服从的企业文化很普遍，这不一定是坏事，特别是公司如果有想法的人太多，想法又无法统一起来，公司的整体战略呈现精神分裂状态，那基本上就离死不远了。所以管理层统一公司战略，一线员工强调使命必达。
国内的外企格外强调下属的服从性，把这一点作为员工的基本职业素养来培训，常用来讲解的故事就是《把信送给加西亚》，强调上司安排一项工作以后，下属不允许谈任何条件，不允许challenge上司，必须无条件服从，克服一切困难也要完成工作任务，以解领导之忧。这种执行力让上司感觉很舒服，而且公司管理实施难度也比较低。
多数管理者都喜欢比较听话的下属，认为顺从的下属更好用。心态上高人一等，不会放低心态倾听下属的意见，即使自己错了也不会承认错误，一方面害怕自己的权威被挑战，另外害怕向下属认错，觉得抹不开面子。我不是圣人，作为TL曾经也犯过一些错误，我也曾私下里和个别同学道过谦。放开心态，不需要过多的太在意别人的看法，这些我觉得都是无所谓的小事。
从我个人自身的一些经历来看，其实一味地要求下属服从是有害的，要适当允许你的下属challenge你。
相反我觉得作为TL一定要鼓励下属积极主动地思考，让下属能够自己设定成长目标，对工作拥有归属感和责任感；尽量给予下属更自由的空间，不要设置过多形式主义的约束；要允许下属去challenge你，参与你的决策，甚至质疑你的决策。用这种方式增加下属对工作的归属感，工作责任心更强，更积极主动，能够自我驱动。
当你的决策错误的时候，下属可以帮你纠错，集体的智慧毕竟高于个人，俗话说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。
owner意识
“Owner意识”主要体现在两个层面：一是认真负责的态度，二是积极主动的精神。认真负责是工作的底线，积极主动是“Owner意识”更高一级的要求。
自私确实是人的天性，不是自己的东西，很难谈什么责任感，更不用说主动性了。因此，团队管理就是要努力地培养大家的责任感，主人翁意识，想做到这一点，就需要增强团队成员的参与感，让他们知晓并理解所做事情的价值、来龙去脉，不断地强化使命感。
例如可以将系统、业务范围等根据团队成员的兴趣点、以往项目经历等多种因素划分给指定人负责，并明确赏罚机制。要清晰地传达一种思想，那就是：这块东西就是你的，干好了评优、升职、加薪等都会优先考虑；干不好，出事情了，你要负责，我也会负责。如果有一天你看到团队成员像呵护自己的孩子一样，去对待自己的工作，那么你的目的已经达到了，他已经完全具备owner意识了。
建立学习型的组织
沟通在我们的工作中无处不在，你会发现尤其在技术这个圈子里，能够进行高效沟通的人占比会更少一些。沟通按照沟通对象类型通常分为向下沟通(同下属沟通)、横向沟通(跨团队沟通)、向上沟通(同老板沟通)，接下来只讨论如何同下属进行沟通，最为有效沟通方式：一对一沟通。
在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，格鲁夫对「一对一沟通」的介绍如下：
在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。
在我看来，技术研发同学多数比较内向，不轻易向别人表达自己内心的一些想法。一对一沟通的意义是可以使得信息从下而上地传递，同时可以把一些疑问、想法、意见、问题、规划等等和管理者做沟通，从而获得在其它渠道不易获得的信息，保证透明。
1on1沟通聊什么
在《创业维艰：如何完成比难更难的事》这本书中专门拿出了一节提到了一对一沟通（1on1），具体聊那些内容给了一些建议，作为TL我通常会与团队的人聊以下话题：
以上这些内容，除了在一对一沟通中交流之外，很难找到别的渠道来有效解决。通过这些1on1的沟通，真的可以得到很多反馈信息，甚至得到的一些信息令我感到吃惊，原来还有这些细节问题我没有做好。一对一沟通构造了一个渠道，这个渠道自下而上，使得以上这些内容都能够被倾听，从而被解决。
1on1沟通的一些注意点
找个私密的环境
找个空会议室或者别人听不到谈话的角落，不要在工位或嘈杂的环境中进行，因为私密的环境才能降低沟通中某些话被他人听到的心理压力，才能更轻松和真实的表达自己。
最好提前告知1on1的团队成员
定期进行
在《创业维艰》一书中，本·霍洛维茨认为一对一沟通需要保证至少一个月一次。而格鲁夫认为，需要根据部属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。
另外，格鲁夫还认为，事情变化的速度也是影响一对一沟通频率的因素。作为技术研发部门，我通常会1-2月进行一次1on1沟通。
用心倾听并行动
沟通要有效，用心倾听、保持真诚是必要的前提，否则员工不可能将心中的问题提出来。
保持真诚需要不敷衍任何团队同学提出的问题，不管这个问题有多尖锐。如果你也不知道如何解决这个问题，不妨和团队同学一起讨论讨论，看看大家能不能一起寻找可行的办法。切忌不要讲空话和套话，一旦团队同学发现这是一个无效的沟通渠道之后，「自下而上」的通道就被关闭了。
适当引导
并不是每一个员工都懂得一对一沟通的重要性，也不是每一个员工都能主动倾述问题，寻求帮助。很多程序员的性格都是比较内向的，有一些甚至不善于表达自己。
所以，虽然员工是一对一沟通的「主角」，但是上司也是需要进行适当的引导。对于上司已经发现的员工工作中的困难，可以适当的主动提出来，以便于更好地讨论，这也会让员工感到很体贴。
对于一个团队来说，人才是最核心、关键的。招聘和解雇尤其对于一个新上任的技术TL，都是一个很大的挑战，接下来我们重点讨论这两个话题。
招聘
招聘很多时候取决于公司在什么发展时期，需要招聘什么样的人。在初创时期，本不太可能招聘到清一色的专家人才，这个时候活下来比啥都重要，态度和味道是重点看的。在高速发展之后，可能需要引进能带来新思路的一些人才，这取决于业务、技术、组织三者的对齐。那么这个时候，就是既要高技能，又要好的做事态度、习惯。
在搭建技术团队招聘前，要先明确所搭团队的类型，一般来说有三种不同类型的技术团队，即项目驱动型、业务驱动型和技术驱动型，不同类型的技术团队在招聘时也有很大的不同，比如技术驱动型团队你可能需要一个在中间件、语言功底非常深厚、有大局观的人，业务驱动型的团队可能需要有业务sense，并且具备良好技术和业务架构能力的人。
招聘步骤：
1.根据搭建团队的目标，做好招聘计划
2.确定招聘需求（定岗定责）：列出每个岗位的职责、需要具备的技能及其他要求。
招聘需求归根结底是需要什么样的人，与据整体业务和组织发展匹配。
3.合理利用人才招聘渠道
从我自身的经历来看，人才招聘渠道多数通过互联网招聘渠道以及朋友推荐更可靠一些，对于高级别的人才可以采用猎头定向挖人。
人才筛选：
另外，我想说的对于技术面试官需要有一定甄别人才的能力，同时有意识地提高这方面的能力，我提供以下几点建议给技术面试官：
一个团队的健康发展，最重要的是核心技术人，所以招聘工作必须谨慎，一旦有人加入就等于在上了一艘船，其中的纠结、痛苦、欢喜都要一起面对。招募一个不合适人员的成本不仅仅是薪资那么简单。所以请一定要放过那些经验不错、资质不错但是很犹豫匹配度、落地融入堪忧的面试者，其结局大部分都是彼此痛苦。
作为技术TL最成功的是招到比你更优秀的人，你不需要担心自己会不会被取代，一是成就个人和成就团队，作为TL应该抱着如何成就团队的发展思路，不能让自己成为天花板，本身技术就不应该是你最擅长的事情！二是兼容并蓄，发展多样性。刘邦善用汉初三杰，单项能力不如韩信、张良。TL不要已自己的长短来衡量招聘的人，而是看团队技能视图的缺口和发展项。
解雇
解雇员工通常更多的是针对触犯公司文化、原则红线，或者持续无法跟上公司节奏的员工进行的处理。在阿里也有这么一句土话：“如果你没有开除或解雇过一位员工，算不上真正合格的管理者”，大多数技术管理者性格比较随和，不喜欢开除员工。
但是出现触犯红线的员工或者跟不上节奏的员工，尤其是不认可团队价值观的同学，会把一些负面情绪、行为影响到团队其他同学，因此需要杀伐决断，当机立断采用合适的方法让员工离开。当然，如果只是能力跟不上的员工，你也可以推荐给其他公司适合的岗位，让和自己一起奋战过的兄弟有一个好归宿，也会让在职的员工会感觉温暖。整体上“慈不掌兵”，在开人这件事情上，高级管理者不要过于犹豫，为了一两个人最后影响整体团队的士气反而得不偿失。
多数互联网公司对于技术人员都有相应的KPI考核，对于达不到预期的人员会进行淘汰。解雇尤其对于新上任的技术主管还是有一定挑战的，我相信人的本性还是善良的，作为技术TL不想让团队成员面对这一难题，包括我自己在内。
一家公司在成长，组织肯定要升级，人员的新老交替也是正常的。如果团队成员的表现达不到预期，不通过KPI考核机制告诉他，也许他不会意识到自身的一些问题，他永远不会成长起来，相对短期这些经济回报而言，个人的成长更为关键重要。在阿里有这么一句土话“不经历3.25的人生，不是完美的阿里之旅”，当你处于发展的低谷时，经历一次末位考核结果也许能够让他彻底清醒，认识到自己的不足，彻底激发自己的潜能，能够触底反弹。
心理学上有个著名的邓宁-克鲁格效应，又称达克效应。大意是，人很容易对自我产生认知偏差，最简单来说，就是会过于高估自己。达克效应的曲线图：
上面的图片上反映出，大部分人其实都处于愚昧之巅。人能够成长为智者和大师要先从愚昧之巅，掉到绝望之谷，然后辛苦攀爬，积累知识和经验，成为智者和大师。有担当的管理者的一个重要责任，就是把下属从愚昧之巅推向绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡，看个人造化。
一个合格的技术TL必须要给团队成员塑造一个绝望山谷，同时还要让他看到一个开悟之坡，这样员工会不断突破自我。作为一个有担当的管理者，我们不应该是一个老好人的角色，也要有冷酷无情的一面，阿里也有一句土话“心要仁慈，刀要快”，当团队中出现一些达不到团队要求的人，管理者应该主动去拉他一把，如果多次尝试，最终达不到预期，应该请他离开。因为到了中途，再被残酷淘汰，无论对组织，还是对个人，损失都更大。