深度营销是一种进取型的模式。其策略在于在一点形成竞争优势，然后将一点扩展到多点，连点成线，由线及面，最终控制区域市场。这里的“点”可以是城市里的一个行政区，也可以是一个城市，甚至是一个以省为单位的市场。所以，深度营销也被称作区域滚动营销，不断复制成功模式，不断成为No.1。而其要点则是要掌握产品的传播过程，特别是控制销售终端。
虽然，深度营销的韧性很强。但无论是要形成猛烈的冲击力突击市场，还是要建筑稳固的防御力量守住阵地，都需要在两条战线上保持强大的能力：需求和竞争。只是这两条战线的侧重点不同，需求导向重在稳固防线，竞争导向则着力于进攻而突破防线。
把握消费者需求
正如进攻型棋手的棋局更让人赏心悦目一样，深度营销的进攻战役和策略也更广为传播，毕竟攻击是快乐的，防守总是痛苦的。但正和大多数游戏如足球、篮球一样，没有强有力的防守能力，一次攻防转换很可能是未破敌阵，先失己城。营销游戏同样需要强大的防守能力，需要有可以依靠的“根据地”。
“根据地”市场是企业在市场恶化或经营恶化时赖以喘息的地方，其深度营销重在其守，要形成对市场的垄断和控制。但在现今的市场，企业不可能过于指望行政或政策上的帮助。市场的开放，使得大家都不可能拥有绝对的后院。
曾经以垄断著称的航空市场，其开放步伐让人难料。国航坐拥北京、东航掌控上海、南航独霸广州的格局猝然于2004年终结——南航、上航进入国航的北京大本营，深航则进驻广州。并且，互入对手腹地的速度正如一骑绝尘之势。2005年3月，国航便“落子”上海，反攻东航的大本营；4月，国航、东航、上航即将“扎根”南航的广州大本营的消息也得到证实。各大航空公司通过互设基地的方式快速进入对方的根据地。而被进入者通常损失惨重。以深航进驻南航的广州基地为例，前者仅通过经营自广州始发的12条支线，2004年在广州基地就承运旅客11万多人次，总收入超过6804万元。同时，南航被迫降价防守，以广州到长沙的航线为例，从最低7折被拉到5折，但市场份额仍被不断侵蚀。
深度营销的防守战线就是要强调需求导向——消费者的需求、经销商的需求，然后运用产品、渠道、价格、促销这四种武器，对抗对手的进攻。
如果把产品比作一把“刀”的话，这把“刀”首先是要有一个适宜的质量基础。这个基础不是厂家说了算，而是消费者说了算。这时候，企业就需要了解消费者希望达到的质量水平，才能决定用什么样的材料、什么样的锻铸技术。同时，这把“刀”应该多长、多宽、多重、什么样的形状、什么样的颜色，甚至刀把是什么造型，都需要根据消费者的需求确定下来。如果消费者对“刀”的需求不一样，厂家就得根据不同的消费者群制造不同的小刀、砍刀、短刀、长刀。有了更多符合市场需要的“刀”，市场的守卫者才能暴露尽可能少的空隙，市场防卫的基础才能最大程度地建立起来。
特别是贮备防御性的新产品，当对手来攻时，针对竞争产品大规模推出替代性或同质性的新产品，就可以达到良好的效果。
而对于一个需要防守的市场来说，深度的销售渠道就是一个强大的防御网络，需要精耕细作，不惜血本，一旦开战，兵力、物资、信息都要依赖这个网络来运行，对手和市场的信息也需要它来反馈。而经销商就如网络上面的一个个堡垒，坚固与否，成败于此。而堡垒间的相互关系及堡垒和整个网络的关系，更是决定了他们之间的支持和掩护力度，其中，厂家和他们的攻守同盟关系，是影响竞争结局的关键。所以，企业只有深刻了解经销商的需求，关心他们面临的问题，包括生存的问题和发展的问题，并在合作中以实际的行动予以支持，才能使渠道体系坚韧强大。特别是核心的渠道网络，其合作关系应该有多种利益纽带来维护，而不仅仅是销售利润，如建立起战略型的合作关系、参股等。
如果把上两种武器看成战略武器的话，价格和促销则是两样轻快有力的战术型利器，是短兵相接时重要的反攻力量。但在力量建立时，就应该通过细致的调查，了解区域市场内消费者的价格认知情况，什么样的消费者对应什么样的价格区间，什么样的价格水平消费者可以接受而不会报怨，不同价格水平所对应的消费量的增长水平。同时，也要深入调查不同消费群体的消费习惯和消费行为，从而设计竞争对手不同侵入方式下的促销应对方案。如此深入地把握消费者的需求，才能在未来防御战中快速占领制高点。
“价格陷阱”便是有力的策略之一。其基本思路是在区域优势市场保持较高的产品溢价，一方面积蓄力量，为潜在的降价反击做准备，另一方面让对手误判形势，从而在资源上准备不足，最终通过突然的大规模降价打击对手，实现“诱敌深入，围而歼之”。但这一策略必须保证在短期内解决对手，对于进入壁垒很高但退出成本较低的产品和实力相差较大的对手特别有杀伤力，否则相持不下，则两败俱伤。
总之，要最终建立有深度的防御战线，就需要企业对各种目标市场的消费者有深入的了解。而深入的了解又是以长期、大量、良性、互动的沟通为基础的。如果能做到与目标消费者100%的有效沟通到达率，营销足够的深度就能产生足够强大的自卫力量。