线下其实从不缺少客流，即便在“双11”狂欢的今天，线下的客流依然可观。消费者的心理和感官上，线下购物的体验依然在某些方面优于线上。线下为何焦虑？从深层次上讲，近10年以互联网为主的几乎所有的新科技、新玩法、新人才、新观念都涌向了线上，都在是支撑线上的服务。而线下除了店面的装饰、商品的花样，在经营策略上，几乎没有大的革新，更是与互联网脱节。
李丹枫表示，早在2年前，自己就有了帮助线下商家补充数据的想法，并由此催生了U-Oplus（线下分析）。线下数据采集的开始，让原本的数据缺失被填补，并带来了更广阔的操作空间。比如，在第一层，通过WIFI设备的布局，门店可以简单清晰地知晓客流情况、顾客的行走轨迹，周边商圈的情况等；以4S店为例，不再需要服务人员随同，店主也可以清晰定位顾客对哪款车更感兴趣。
第二层，线下的碎片化数据、行为数据，通过数据智能平台，可以变成对用户/人群的清晰感知，哪怕是进店一次的顾客，都可以知道他在全网的行为表现，更深刻的洞察用户的偏好、需求。
在第三层，也是新零售的核心，通过数据的打通，实现线上与线下全面融合。友盟+在数据的应用上，还有很多方向，U-Oplus可以与广效监测、智能分析结合，帮助企业实现全域数据的打通，在营销上实现数据闭环等。
数据的力量
这个过程，除了做产品以外，也是做了一套方法论，更重要的是帮助客户做数据应用的启蒙，帮助客户通过数据梳理业务。由于没有任何先例可借鉴，李丹枫也表示遇到了许多挑战，不过，这也证明了，数据运营的进步是在引领很多行业的变革。
真正的新零售需要将线上线下有机融合。但对很多商家来说，由于场景差异较大，线上与线下的运营是分开的。“整体来说，我们希望以后线上、线下的区分越来越小。从商家的角度来说，线上、线下不再是两个渠道了，而是整体去服务用户，触达用户的一个完整的通道。”围绕的是人，将与“一个人”的所有数据都连接起来，展现和追踪用户在全网的表现，从这点上，可以帮助客户将线上线下结合，感知用户的完整轨迹。那么从人的数据出发，从而进一步实现对“货”和“场”的改造。
一、传统企业的电子商务战略规划
如我们咨询的一个曲美家居电商规划案例就是以渠道为主线规划家居电子商务，以呼叫中心（资料库营销）为主要销售手段，将淘宝渠道+外部互联网渠道+小家居B2C线上销售+淘宝C店（小家居）+区域化DM为跨渠道经营新模式，目前曲美家居的电商业务在家居行业取得了较大成绩。
有如百丽用树状策略来规划自己的电子商务，树根是供应链这块，包括各类鞋的传统资源：商品生产、设计、门店等，包括各地的分公司；树冠是百丽的分销系统；树枝就是百丽电子商务的发展的渠道体系，包括各类加盟商（淘宝）、渠道商及自营体系等。
李宁是国内较早进入电商领域的国内品牌，由初期打击“李鬼”而侧身进入电子商务，到后来的试水淘宝，再到淘宝平台店铺系统建设，再到后来独立网店建设、形成自身线上渠道系统，整个过程能够看出国产品牌在不熟悉电商的起步情况下如何一步步开展电商的，同时也能看出国内品牌电商最终需要一个系统的理念去宏观规划。
二、传统企业的电商运营节奏
所以我一般对传统企业进行电子商务业务的一般建议步骤及节奏是：
第一步：以企业名义在淘宝商城开旗舰店，开始面对网上消费者；并以淘宝店来整合自己的电子商务供应链；同时锻炼电商团队，达到并保持并稳定到100单/天的目标；
第二步：建立线上渠道：进入其他B2C或其他线上渠道销售，并建立自己的官网。
所以对传统企业来说，淘宝是传统企业的电商策略的关键，一般网上销售达到100单/天，表示电商开始起步；达到自己传统销售的1%市场份额，表示传统企业的电商业绩基本达标；达到5%左右，是传统企业电商达到比较成熟阶段，但目前阶段线上销售一般最好不超过传统销售的10%，否则会对传统渠道会产生较大冲击。
三、线上线下渠道冲突解决之道
拜访了很多传统企业的电商负责人，他们最大的顾虑是担心线上销售及价格会冲击线下销售，这个问题不解决，传统企业是不敢放手做电子商务及淘宝的，以下列了六种思路，传统企业要根据自己实际情况来选择自己的线上线下渠道冲突问题的思路：
1、淘宝是传统渠道消化存货的渠道
现在是很多传统企业是这样的渠道定位，线上既可以卖合适网络的低价的商品，又和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突。如李宁的淘宝C2C店专门定位于处理存货。大部分服装企业及快速时尚行业都将淘宝作为消化库存渠道，对于线下新品就不存在冲击。
2、淘宝是新品试水与调查的渠道
很多商品在未正式在线下推出新品之前，先在淘宝网上试销，市场反映好，就可以在线下大规模推广。如李宁的淘宝B2C官方商城，会卖正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品等。
3、淘宝是定位于线下商品的完全不同渠道
如百丽为了担心影响线下，将一些鞋款稍加改良，树立了专供线上销售品牌“Innet”，这样就避免了冲击线下。帅康推出网络专销康纳、罗莱家纺推出LOVO网络品牌，都是采用这个策略。
4、淘宝定位于线下的新增销量的促销渠道
由于已经有相当部分人群习惯与网购，很多传统企业为了覆盖到线上人群，以及为了整合营销需要，厂家会在大规模的线下促销同时，同时启动线上渠道作为补充、配合。
5、淘宝是与线下渠道的商品与价格一致的渠道
有些渠道控制能力很强的厂商，将线上渠道与线下渠道的价格控制到完全一致，也就不存在渠道冲突问题，但这个线上人群喜欢价格比线下便宜一点的商品。手机行业的价格敏感性，这个行业很多电商采取了线上与线下价格一致的策略。
沿用线上线下一刀切政策能解决渠道冲突，但电商业务较难发展起来，如真维斯线上线下一样政策，经销商毛利35%，先款后货要求(提前几月预付下季新款)，线下近60亿销售，淘宝官方店每天才200单左右，还未发挥自己的电商潜力。
6、淘宝网店与线下专卖店互动协作的渠道
线上淘宝网店与线下专卖店结成共同利益体，线上网店通过各地线下专卖店走货与服务之无缝对接，形成共赢。这个是较好的线上渠道与线下渠道结合的模式。但对供应链、仓储、物流的线上线下对接提出很大挑战，目前能做到的传统企业很少。
我曾经见了目前为止最弱势的一个极端例子是传统手机行业领导品牌，线下渠道太强，30个省经销商每个都是上年10亿销售，其电商负责人抱怨说，只有任何一个经销商老总投诉任何一款商品线上价格要低于线下，她们的官网及淘宝店就得关掉（已被关掉2次），她们老总就辞退电商负责人谢罪线下经销商，现在官网及淘宝店每款商品价格都高于线下10%，所以其电商做不起来就不足为怪了。
四、传统企业的淘宝外包策略
我们知道很多传统大型企业都将自己的淘宝商城店外包给第3方经营，我们知道五洲在线外包了爱梦、欧时力等，古星外包了李宁等运动品牌，三十到五十外包了恒安集团电商业务、深圳精彩生活外包了361、德尔惠等福建运动品牌；
传统企业将自己的电商或淘宝店外包给第三方服务公司，主要有几个以下原因：一是传统企业缺乏电商经验与人才，也暂时不想扩大人员编制，传统企业缺乏灵活性及效率；另外一个原因是传统企业做自己擅长的商品及线下，目前阶段电商还属于非核心，可以外包。由于外包公司都会对传统企业承诺销量，所以传统企业在电商上投入很少的人力物力，每年就可以新增几百万到几千万的销售。由于淘宝商城旗舰店所有权还在自己手上，到一定阶段可以收回，传统企业外包电商是可进可退的策略。
目前传统企业的电商外包我所了解有3种模式：
一是固定服务费模式
外包公司承诺销量，厂家按固定比例的服务费方式支付外包公司，外包公司承担客服、网上推广、促销及策划运营。这个模式合适强势的传统领导品牌
二是网络经销商模式
和固定服务费不同，外包公司赚钱商品毛利差价，利润空间较高，但外包公司将独立承担仓储、物流、客服、运营、推广等几乎全部电商功能，风险也较大。这个模式合适一二线的传统企业品牌
三是保底服务费模式：
五、传统企业的电商文化建立
传统企业做不起电商，有思想问题：还未找到线上线下矛盾解决思路，还不愿、不可以、不能大力做电商，老板不是真的重视；体制：效率低，不灵活，不合适电商发展小步快破的运营节奏；还有学习能力低：电商团队是传统成功出身，没有接受、学习互联网特点，企业缺乏互联网及电商人才，等等。但终究来说是传统企业没有建立合适的电商文化，团队文化不适应互联网及电商发展。
因此我对传统企业电商团队的建议建立以下文化关键词，来适应电商的发展：
“小步快跑”：即电商运营节奏既不能太快，影响传统运营，但也不能太慢，落后于行业及大趋势，目前的问题是很多传统企业节奏太慢，传统已经是几十亿销售了，线上及淘宝才几十单一天；
“数字化生存”：互联网及电商运营比传统行业更注重数字化运营，几乎每个用户、每个商品、每个运营步骤，都能用数字来衡量，传统企业电商团队一定要建立重视数字的文化
“在运动中求发展”：传统企业既要有规划，但也要注意不要过度规划，有时候电商的成功靠的不一定精准的推理和判断，而是一些模糊的直觉、无数次黑暗中的坚持，在运动中求发展；
“和而不同”：传统企业要树立和而不同的文化，原来的传统企业讲究步调一致、一盘棋，但电商运营团队要容许有不同想法、不同风格与手段来做事，
“不断试错”：传统企业的电商发展有个悖论，就是传统企业越成功，其包袱越重，电商越难发展起来。传统企业决策非常谨慎、尽量不走弯路，但对于电商运营来说，要有不断试错的勇气，因为互联网改正起来很快，成本相对来说较低。
“操作比理念重要”：电商运营要不断操作，不断了解网民需求，不断了解淘宝的规则与文化，操作起来，过于局限传统理念不合适互联网操作起来的文化。
如传统企业只有在不断操作中，才能了解淘宝运营中的1米5、爆款、超级马太效应、单品策略、秒杀等有些不同于传统操作的互联网手法。
我观察的传统企业的电商运营团队中，如果只是沿袭原有传统企业的所谓成功文化，没有改变自己传统文化的，基本上电商都还没有做起来。
六、传统企业电商管理架构设置
我亲自拜访了上百家传统企业电商部门，发现电商部门架构设置有很多种方式，大致有：
一是脱胎于传统企业的客服部门或呼叫中心，如百丽和TCL的电商部门，其负责人都是原来负责客服的；有意思的这类架构的电商都发展的不错；
二是隶属于传统营销部门，目前这种架构方式最多，如康佳电子商务、蒙牛电子商务、华阳电子商务等；
三类是电商在新渠道部，如金龙鱼和创维的电商职能都归于新渠道体系下。联想的电商也规划在新渠道部门。
印象较深的是创维电商职能，脱胎于能调动货源与促销资源的部门，所以此架构能做到如果线上与线下有订单冲突，规定要优先考虑供应线上，这个架构对未来电商发展发力有很大好处。
四类是因为互联网运营和传统线下企业有一定差异，还有分拆出独立的电子商务公司或电商部，典型就是康纳电子商务；
事实上，这家随处可见的母婴连锁店，早在1990年代末，是以中国第一家母婴电商企业的身份出现在大众视野里的。
15年过去了，乐友又重新将线上销售上升为与实体店同等重要的位置。因为，“无论时代如何变迁，乐友所做的，就是以消费者最期待的方式，随时随地满足他们的需求。”乐友孕婴童COO龚定宇十分淡定地对《中外管理》说道。
那么，乐友从电商到连锁，再到如今大下力气进行线上线下渠道的双重整合，具有线上线下双重基因的乐友，如今有着怎样与众不同的商业逻辑？其全渠道运营有哪些特色之处？
创造“全渠道自助式购物”体验
创办一家专注母婴群体的网上商城，是龚定宇很早就盯准的目标。1999年，从硅谷归来的他和妻子胡超一起创建了中国第一家母婴电商企业――乐友网。
但是，在乐友网开始运营后，龚定宇却很快发觉，互联网在中国才刚刚起步，其发展水平远远不及美国。在国内，逛母婴店成为大多数宝妈们最时髦的购物方式，不仅可以买到理想的商品，更重要的是可以获得育儿方面的帮助。于是，乐友被迫到线下开设传统门店。
15年后的今天，乐友在PC端、手机端、线下渠道同时发力，而线上渠道大有超越线下门店之势。这正是乐友提出O2O全渠道运营的重要原因。在龚定宇眼里，三种渠道各有不同定位。对于母婴行业而言，线下实体店具有战略性意义。大量研究表明，在母婴行业，尽管线上销售的比重步步加大，但不会取代实体销售，因为真正购买母婴产品的人群还是愿意去母婴店直接购买。
龚定宇认为，由于母婴行业的特殊性，实体店承载着体验和社交的双重功能。年轻的妈妈需要专业的母婴知识，乐友为此推行“育婴师导购制度”，帮助消费者作出理性的消费决策，并让她们获得更多的母婴知识。在商场里，母婴店一般和游乐场、幼儿教育等业态相邻，构成“亲子乐园”，是妈妈和孩子们娱乐和休闲的必去之地。
与此同时，随着移动端的快速普及，手机App成功吸引了人们稀缺的注意力。据乐友监测，门店在18点关门以后，App流量会出现一天中的高峰值。乐友商城充分扮演渠道补充的角色，让闭店后的消费在移动商城继续形成势头。
然而，要想彻底打通整个服务体系，三种渠道之间必须实现互动，使得门店的消费空间变得无限大。
为此，乐友在门店均设立了网购台。如果消费者在门店里没有找到合适尺码或者颜色的商品，则可以通过网购台购买。乐友遍布于全国的七个大仓和所有供应商的库存，都可以汇集在小小的门店里，为消费者提供超值的服务体验，无形中从源头上减缓了库存压力。
利益“双向分配”，化解渠道冲突
让人好奇的是，对于最令人头痛的线上线下渠道冲突，乐友如何化解？
在龚定宇看来，全渠道运营模式的好处在于，和具有部分渠道功能的企业相比，乐友不存在导流的情况。无论通过哪个渠道，只要消费者来到乐友，他们产生的购买行为，都属于乐友。
当然，这一前提是要解决门店业务员对于线上渠道的抵触。解决这一难题，势必意味着绩效考核方式的改变。
“绩效考核的模式从以往的‘以店为本’转向‘以人为本’，谁把客户带到乐友来，谁就享受高绩效。”龚定宇说道。
与此同时，在2014年，乐友启动加盟形式，对加盟商实行“后O2O时代的严谨加盟模式”。除了加盟商必须严格按照标准执行以外，乐友还立下了重大规矩：如果线上接到来自门店客户的订单，线上线下则实行分账。如果线上订单需要门店送货，也实行利益分配。由此，实行利益“双向分配”的模式从根本上解决了渠道冲突问题。
探索“全球化供应链”
在如今O2O盛行的风潮中，尽管乐友早期就介入了母婴市场，但面对层出不穷的母婴电商，乐友推行全渠道又如何经得起竞争的洗礼？
面对这样的质疑，龚定宇依然充满自信。他思考的是，购物形式也许会随着时生变化，但流行趋势过后，留下的是一个形式主义的空壳，还是真正具有商业灵魂的企业？
乐友的灵魂，就在于打造全球供应链体系。
龚定宇意识到，如果永远只卖大街小巷都能买到的东西，乐友就只是一个渠道而已。在这样的压力下，5年前，乐友开始了全球化供应链的探索。
从全球发展趋势来看，全球主要的品牌厂商和大型连锁都是直供关系，绕过所有中间环节，不仅大大降低了成本，更重要的是产品质量可以追溯到源头。
与此相对应的是，母婴电商虽然发展迅猛，但也存在薄弱环节。中国电商的模式是平台化加小商户。因为规模受限，小商家只能通过“海淘”方式采购国外产品，几经转手之后，窜货的可能性大大增加，产品质量自然得不到保障。2014年9月，电商“蜜芽宝贝”所售的母婴用品就涉嫌造假，其采购渠道一度被质疑。
作为线下有400多家连锁店的乐友，恰恰具备这样的规模优势。和纯线上母婴电商相比，连锁店的流量较为稳定，而不像线上企业会出现突发巨额流量的情况。这是国外工厂尤其看重的。
四年之后的2014年，按捺不住的冯米终于还是完成了从教师到创业者的转变。按照北大的政策，冯米此时离开相当不划算，这意味着他要放弃即将到来的分房机会，转而在北京租房创业。他却觉得没什么遗憾，“多待一天都是在浪费生命”。
他创业的领域又回到了老本行――教育，推出了线上一对一辅导平台――突破互动。这并不是一个很酷的行业，不过没有人会否认它的火爆。作为与健康医疗相匹敌的广阔市场，在线教育引来了资本的争相竞逐。“在线学习已是不可逆的趋势。”冯米说。
名师是教育的稀缺资源，不可避免地成为了在线教育平台争抢的焦点。冯米显得另类，他没有参与名师资源的争夺，甚至有意识地将公办教师和培训机构教师排除在外，转而把目光投向了名校在校生。突破互动目前入驻的教师绝大部分来自国内顶尖高校。
除了在线实时交流、界面美观等形式上的明显改进，冯米也在努力改进细节上的用户体验。除视频和语音之外，突破互动专门开发了白板，供师生在线上实时书写;数学和物理编辑器以及建模等辅助工具也在研发阶段。这些工具的好处在于：那些难以用话术来理解的概念，完全可以借助模型解决，在线上尽可能达到面对面的交流效果。
2014年8月，突破互动上线之初，在线家教和上门家教同时存在。冯米经过一番考虑之后，将线下业务砍掉，尽管当时上门家教服务依然生意火爆。“线下找家教有很多方式可以满足，一个互联网平台如果也提供这种服务，其实没有多大意义。”冯米最终将焦点集中在了线上。
关键词：互联网；茶叶企业；电子商务；效率
“新零售”的概念在现如今的互联网领域风生水起，“新零售”电商模式强调纯电商已经走向灭亡，这种死亡的警告更多的是针对那些仅仅依靠线上起家的品牌，如三只松鼠、全棉时代等，传统企业只有将线上和线下结合，才能寻求新的突破。对于茶叶企业来说，事实上只要其从事电子商务，本质上就是一种“新零售”，因为茶叶企业本身就是线下茶叶零售的主力，其重新借助互联网开疆破土，就是一种从线下走向线上的过程，然后再线下线上充分融合。那么在这个过程中存在的最多问题就是这个线下和线上融合是否有问题，融合的过程是否也产生了新的浪费，还有就是到底是线上多一些还是线下多一些。
1茶叶企业应该注重线下线上结合的零售电子商务模式
2茶叶企业应该着手构建独立的线上交易网站
3结束语
通过上文的分析，我们看到，在“新零售”模式大行其道的今天，茶叶企业需要顺势而为，首先要积极地寻求开拓自己的线上市场，其次要让自己的线下渠道和线上充分的融合，只有这样才能在满足消费者体验的基础上降低流通环节的成本。茶叶企业在线上拓展的时候，要注意经营自己的独立线上网站，独立的线上网站不仅是企业消费者购物的地方，也是企业独立展示自己的舞台，当第三方给予自己的展示机会越来越少的时候，自己就需要去创造这种机会。
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