二、在满足消费者需求基础上。进行产品和服务创新
“以人为本”是整合营销的核心。房地产业必须以客户为中心，强调与客户的沟通与交流，切实做好物业管理和售后服务，积极参与社区文化建设；系统、持续地了解和掌握客户需求，接受客户监督，促使企业不断超越自我，创造性地开发出满足客户需求的产品，提高产品品质，提升企业品牌，赢得市场认同。
产品和服务创新可以从以下几方面着手：
(一)技术创新――节约能源
(二)户型创新――室内空间的最优化
随着国家对户型结构供应的调整，小户型在目前的房地产行业中正“大行其道”。针对购房的不同需求，小户型在设计方面正在不断的“变形”，以达到“小而精”的高品质要求。适应不同消费者的市场需求。
(三)生态创新
在“生态住宅”的设计中，应具有良好的室内空气条件和较强的生态气候调节能力，以满足人们居住生活的舒适，使人、建筑与生态环境之间形成良性的循环系统。
(四)景观创新
(五)社区文化创新
现今建筑本身的差异性越来越不明显，而一个社区的人文环境、物业服务等“软件”赋予这个生活空间的差异性与附加值正变得越来越大。目前，有许多品牌开发商以提高产品附加值来增强自身的竞争能力，最常用的方式就是增加与业主的接触，比如举办业主联谊活动等。
三、树立全程营销观念
全程营销观念的树立是有效实施整合营销的保证。房地产开发过程涉及征地、拆迁、市场调研、市场定位、规划设计、建筑安装、监理、销售、物业管理及售后服务等环节。由于房地产项目产品在前期市场调研、市场定位、规划设计阶段已基本定型，若在销售阶段不能满足客户需求就很难进行功能调整。因此，房地产企业要树立全过程销售观念，在项目开发前期的市场调研、市场定位及规划设计阶段就充分了解和研究客户需求，使最终生产出来的产品满足客户需求，适销对路。在销售过程中全面清楚地提供信息资料、传播项目信息，开展大规模的住房知识普及活动，设立更多的销售网点或通过互联网进行双向式交流以及进行全程服务，给予消费者最大限度的方便，才能赢得消费者的认同。
四、整合企业内外部资源，提高核心竞争力
就目前我国房地产发展的现状和企业运作的现状而言，人力资源、资金和品牌是目前房地产企业最重要的资源。企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发人力资源。人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。
房地产企业在开发经营过程中，所发生的主要资金使用投入包括：开发成本、建筑安装成本、前期市场调研、规划和后期的销售费用。企业应尽可能地降低开发成本和工程成本，减少资金投入。为降低成本，并确保在获得合理利润的同时，使产品价格能为客户所接受，房地产企业应实施成本领先战略。要研究不同客户对住宅功能的不同需求，规划设计充分考虑满足客户需求的必要功能，削减不必要功能，以期降低成本；应建立成本控制体系，从征地、拆迁安置、建筑安装等各个环节控制成本，以低成本进入市场，增加产品的价格优势，抢占销售先机。
在资金利用上，应适当增加全程的市场调研、市场分析以及规划设计等与市场紧密联系业务的资金投入。同时，有计划地投入促销资金，避免无效促销费用的发生。
随着房地产市场竞争的加剧，企业之间的竞争最终将走向品牌竞争，房地产企业必然要通过实施品牌战略提升自身产品的品牌形象，以增强竞争力。房地产业的品牌应体现在设计、施工、销售、配套设施、物业管理、售后服务等过程中。在品牌塑造上，必须有适合其品牌定位的独特性和差异化的竞争优势。房地产品牌不仅包含着一个企业的市场知名度和企业规模，还具有更实际和丰富的内涵，那就是要为社会公众提供合理的、人性化的居住空间，提供优质的管理、周全的服务。
五、对企业文化进行营销整合
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，是实施整合营销的人文基础。房地产企业是服务型企业，企业员工无论是从事拆迁、工程、销售工作，还是承担物业管理工作，其工作态度、工作质量的好坏最终都将通过产品品质体现出来。只有建立良好的企业文化，使全体企业员工建立起共同的奋斗目标，形成共同的价值观、行为规范，树立起全员服务的思想，形成团队精神，才能确保产品质量，做到满足客户要求。
1.整合资源不同。一般企业的营销整合仅局限于企业自身拥有的营销资源和客户关系等，这种资源对于企业来说非常熟悉，整合也较容易。而作为并购企业的营销整合来说，其整合资源，无论从广度还是从深度来说都比一般企业更为复杂，其整合资源量的巨大的。而且这些资源之间存在巨大的差异性，即有有形产品的差异，也有无形的营销渠道、公共关系等的区别。
2.整合周期不同。营销整合作为企业一项重要的系统工程，对于不同企业的整合周期是不一样的，按照常识性知识可知道，对于并购企业而言，其整合的周期很长，而且难度更大，而且对于外部环境的把握也非常困难，这相对于单一企业来说，无例更加加重了企业营销整合的难度，延长了整合周期，尤其是对于跨行业并购的复合多元化企业来说更是如此。
3.组织领导机制不同。并购企业与被并购企业（目标企业）之间的产权关系通常除了存的产权转移外，还有部分转移等情况，这种情况必然导致了这些企业之间在信息上是不对称的，被并购或者被控制企业总是出于自身的利益出发考虑，常有道德风险和逆向选择的情况出现，因此，其营销整合在组织设计和领导机制上是不一样的，其领导机制之间的协调更加困难。
4.营销整合价值源泉不同。企业实施整合战略其实质非常简单，一是通过整合战略的实施提高营销价值链自身的价值含金量，二是提高企业其他价值环节的增值性，从而实现企业整个价值链的整体价值创造能力提升。这对于非并购企业来说，只要一个正确的市场定位和战略目标，通过这一工作的努力是可以实现整合价值功能提升的，但是作为并购企业而言，需要从企业和被收购企业之间的协调性方面考虑，从整个企业的价值出发，进行企业价值源泉的取舍，部分价值最优不等于全局最优。
二、并购企业营销战略增值链辩识
1.产品和产品组合。产品是市场提供物中的关键因素。营销计划起始于如何形成一个提供物以满足目标顾客的需要或欲望。顾客常用三个基本因素评判该提供物：产品特点和质量，服务组合和质量，合适的提供物价格。不同企业在这方面的能力显然是不同的，因此，并购企业可以在产品组合上通过产品组合营销实现企业产品销售结构和量上的双重优化。
3.销售队伍。对于企业管理人员而言，没人争辩销售队伍在企业营销组合中的重要作用。然而，公司对于维持销售队伍昂贵的和日益增长的成本（工资、佣金、奖金、出差费用和回扣）非常敏感。因此，当进行企业营销战略的整合时，从多个销售队伍中挑选出企业所需要的高素质、高效率和高度忠诚的人员组成一个新的销售队伍必然提高了销售工作的绩效，进一步巩固了公司与顾客之间的纽带，树立了良好的公司形象，同时又从顾客那里给公司带回更多有关顾客的有用信息。
1.营销观念重整。意识指导实践，企业领导者必须正视和处理消费者需要，消费者利益、社会长远利益及企业利益之间的矛盾或冲突，重新审视自己的营销观念，研究分析各种营销观念的内涵，进行综合归纳树立整合营销观。
2.营销价值链再造。通过并购企业各方的内外部环境的分析和相对于竞争对手的营销竞争实力比较，综合考虑企业的产品、产业和管理现状和未来发展规划等战略目标，将并购各方的有用营销环节进行重新整合扬弃。打造企业新的营销价值链，获取企业无形资产的竞争优势，并采取有力措施将其转化为企业有价值的、稀缺的、不可模仿的核心竞争能力。
3.营销整合同企业战略关系重建。基于营销协同的企业并购战略，其根本宗旨是要获取企业没有的营销优势。因此，在以营销视角出发考虑企业并购，将把营销工作作为企业重新定位企业发展战略，并进行各个战略协同分析的必备要素，同时作为中心地位来处理。所以从这层意义上来看，对于并购企业营销整合战略的开展无疑就是对企业发展战略之间关系的重新界定。
关键词：体育营销;体育赞助;整合营销;赞助战略
北京奥运会是举国上下的一件盛事，也是我国企业的一件幸事。如何利用好这次千载难逢的机会，进行良好的奥运赞助营销进而提高公司品牌形象及销售额就是摆在我国企业面前的一个问题。
1奥运赞助战略的选择
营销战略是企业整个营销活动的指南，在整个营销活动中有举足轻重的地位，所以制定一个适应自身企业的营销战略至关重要。奥运赞助战略是企业营销战略的延伸，所以奥运赞助战略应与企业的营销战略一致。因此，制定奥运的赞助战略时应以企业的营销战略为基准，紧紧地围绕企业的营销战略。在此基础之上，奥运的赞助战略类型一定要与企业的营销战略类型相一致。现今与营销战略相配合的奥运赞助战略的类型有以守为攻型战略、赶超型战略、全面开花型战略和重点出击型战略。
通过以上的分析得知奥运赞助战略是企业整个营销战略的延伸，是企业营销整个环节中重要的组成部分。奥运赞组战略的选择成功与否，不仅关系到奥运赞助的本身，而且关系到整个营销计划的成败，甚至是决定公司经营的成败。所以我国企业进行奥运赞助时必须确定合理正确的奥运赞助战略。根据我国企业的发展现状，笔者认为我国企业适用于赶超型战略，这方面的成功典范是三星。对于在当今WTO五年过渡期满的大形势下，在我国企业全球化的趋势下，进行正确的奥运赞助策略就更有不同寻常的意义。
2奥运赞助与整合营销相配合
今天企业为争取差异化、建立竞争优势的目标，需要整合传播流程中的不同参与者和促销手段，运用整合传播模式，实施整合营销传播，才能实现营销的目标。所以，我国企业进行奥运赞助必须与其它多种营销方式相配合，才能取得理想的效果。
3提高企业奥运赞助权的使用和管理
4防止隐性营销
5结语
通过以上的分析，我们了解到北京奥运赞助是一个纷繁复杂的系统工程，机遇与挑战同在。而且奥运赞助取得效果不可一蹴而就，需要长期系统的有计划的实施奥运赞助战略、运用正确的营销手段和方法，从而实现企业的赞助目标。具体来说我国企业应从奥运赞助战略的选择、奥运赞助与整合营销相配合、提高企业奥运赞助权的使用和管理和防止隐性营销等方面加强管理。
参考文献
一、现行绩效评价指标体系
企业绩效评价是指对企业整体经营业绩和运作效率所作的综合性评价,它是评价主体运用数理统计和运筹学方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,通过定量、定性对比分析,对企业在一定经营期间内的经营效益和经营者业绩,做出客观、公正和准确的综合评价。企业绩效评价指标体系是一系列相互联系、相互依存的对企业整体经营业绩和运作效率所作的综合性评价的指标集合体。通过建立企业绩效评价体系,投资者可以预测不同企业的未来经营绩效,以期获得最大收益;债权人可据此确定自有资金的贷与放,确保本金安全和利息收入的最大化;企业管理当局可以获得自身和竞争对手经营绩效状况和变化趋势,为制定竞争战略提供依据。
目前,企业较常用的业绩评价管理方法主要有:传统财务分析法、经济增加值法、平衡计分卡法等。
(一)传统财务业绩评价法
传统财务业绩评价法是根据公开财务报表的信息计算有关指标来进行评价的业绩评价方法,其核心指标主要包括净资产收益率、剩余收益、杜邦财务分析指标体系等。运用财务指标可以发现企业在生产经营中存在的问题,通过指标分解,从不同角度判断和分析企业经营状况,横向有助于经营情况相近的企业进行绩效比较,纵向有助于对比分析企业财务指标的变化。财务指标的特点是易量化、操作方便、可信程度高,并具有较强的公信力。
(二)经济增加值法
经济增加值法(Economicvalueadded,简称EVA),该模型因在可口可乐等著名公司成功应用而备受瞩目,其理论渊源是诺贝尔奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。经济增加值法是一个综合的财务管理度量系统,能够用于资本预算、财务计划、目的设定、业绩度量、股东交流和业绩报酬等。它的实质是在对公司净利润进行调整的基础上,扣除公司的机会成本。可通过以下公式表示:
经济增加值=税后净经营利润-投资资本×加权平均资本成本
经济增加值的计算公式中,资本成本以期初的账面价值为基础,而实际上投资者投入公司的资本的实际价值(可变现价值)是当时的市场价值,不是期初的账面价值。针对这种情况,1997年,Jeffrey又提出了修正的经济增加值REVA(RefinedEconomicValueAdded),REVA以资产的市场价值为基础计算企业的经营业绩。
经济增加值EVA(包括修正经济增加值REVA)概念简单,经营者容易理解,其意义在于:用资本利润代替了会计利润,能真实反映企业的经营业绩并将企业经营决策与股东财富目标联系起来,使管理者的利益与股东的利润一致,引导管理者注重企业的长远发展,具备战略绩效评价模型的雏形。
(三)平衡计分卡
二、如何整合利用绩效评价指标
(一)优化财务指标体系
2007年1月开始执行的新会计准则立足于企业价值创造和持续增长,为企业从战略视角进行管理提供了理论框架和实践指导。新准则强调企业的长期可持续发展,着眼于企业资产质量和良好的现金流量的财务决策新理念,改变了传统上企业以利润表观为核心的财务管理格局,确定了资产负债表观的核心地位。
结合企业战略发展趋势和企业会计准则的理论框架,在利用财务业绩评价指标时,现阶段应考虑增加3方面指标:
1.反映企业资产配置、人力资源的指标,比如有形资产与无形资产的结构比率、无形资产投入产出比率、人力资源在企业资产中的构成比例、人力资本与企业收益比率等;
2.现金流指标,包括现金流指标与利润质量相结合的反映盈利质量的指标,如利润收现指标;现金流与企业增值相结合的反映增值质量的指标,如现金净流入与权益净增加值比率;现金流指标与营运能力相结合反映实际营运能力的考评指标,如经营现金流入与现金总流入比率;现金流与到期债务相结合的反映偿债风险的考评指标,如现金净流入与到期债务比率指标;
3.在考核企业利润时,增加有关利润的真实性、稳定性等方面指标的权数,逐步用经济增加值指标取代部分利润指标,使之更侧重于企业的长期发展。
(二)整合运用非财务指标
相比财务指标而言,非财务指标评价具有前瞻性和战略性,从战略的高度评价企业现有的资源,有利于企业战略目标的实现;同时,非财务指标具有整体性,它立足于企业整体利益,不仅看指标值的高低,更着重考察其是否有助于企业的整体协调发展,避免各部门盲目追求局部利益而牺牲企业整体长期利益的情况。
当然,非财务指标的取得与使用也受以下因素约束:第一,非财务指标项目选取较难,如何选取与企业战略有紧密联系的具体指标,仍是工作中的瓶颈。第二,非财务指标的取得与真实性问题,我国企业的信息化水平较低,信息的精细度和质量要求相对偏低,目前主要依赖各企业自行取得提供,在实际操作中,有些指标(市场占有率、客户满意度等)如果能充分利用社会调查机构,其可信度将大为提高。第三,非财务指标评价不易量化,与财务业绩之间缺乏数学联系,非财务指标上的改进与利润变化之间的关联较难识别,在短期内对利润指标的影响甚微。
(三)引入标杆管理工具
【关键词】整合营销一致性营销组合传播组合
一、整合营销的概念
上世纪90年代的美国，媒体刊例价格持续提高，媒介选择日益多样化，消费者受到越来越多新兴媒体的冲击，如何更好的使用媒介预算，更有效的影响目标观众，更合理的使用营销组合，成为每一个市场营销专业人员日常工作的难题。整合营销最初的概念，就是从解决这些日常营销活动的困难中而来。为了避免不同媒介组合之间各自为战甚至相互矛盾的局面，将公司各项营销活动整合于企业战略营销管理目标体系之下，更好的促进营销效率的优化以及营销成本的降低，越来越多的公司提出并实施了某种形式的整合营销行为。
二、整合营销的一致性
在了解了整合营销的概念之后，我们需要更深刻的研究整合营销的一些特性和关键点。在之前的介绍以及很多其他学者的研究结果中，一致性被认为是整合营销最核心也是最重要的特点之一。九十年代初，营销工作者组合使用各种营销工具的开始阶段，整合营销就是被定义为营销组合传播一致性信息的营销手段。一致性也被许多营销工作者认为是整合营销最为重要的一环。然而，随着对于整合营销研究的不断深入，市场和消费者的变化为整合营销注入的新的内涵。一致性需要更加紧密、更加深刻的注入到品牌传播的内涵甚至于公司的营销战略之中：
1、以消费者为中心的一致性
一致性定义需要一个约定成俗的目标或者方向。对于大多数公司而言，以消费者为中心是一个必须的一致性目标。但是，以消费者为中心成为整合营销一致性目标的必要条件是公司企业文化和价值观念的整体转变－将公司变成以消费者为导向的营销型企业。公司的组织架构以及管理流程必然发生改变，消费者中心的理念将成为公司各阶层各部门战略决策的第一影响因素。CRM的使用，就是以消费者为中心的企业或向此方向努力的企业，决策层帮助各阶层的员工了解并且熟悉消费者为中心的管理软件。
从内而外的整合营销是一个系统的工程。当内部以客户为中心的理念开始传播后，一些阶段性的成果将成为外部营销的基础和依据，而消费者也不断的会反馈一些受到不同对待的信息，结合公司的营销组合，自内而外的整合营销很容易被内部的员工和外部消费者支持，成功的可能性也大大提高。
2、信息共享的一致性
信息共享其实更多的是反应于一个企业的企业文化。很难想象长期与消费者进行双向或多向的互动行为且完全的展现自己是一种企业短期的做秀行为；更多和更长远而言，这种开放式的营销行为是植根于企业文化的一种长期的、一致性的企业传统。企业只有更好的了解消费者的需求，才能更好将自己介绍给消费者，整合营销也才可能发挥其特定作用。整合营销正是建立在这种共享基础上的一种深度的营销理念。
3、架构的一致性
传统企业的架构是将公司分成一个一个的部门，各司其职，各职能部门之间职责分明，权限也比较明晰。这种架构有其明显的优点，但是，从整合营销的角度，它更像一件紧身衣，束缚了人们创造力和自由度；公司的营销行为也会因为营销职能功能性的不同，被分割为促销降价行为，公关营销行为，直接销售行为等。而企业内部的一些自发性的营销整合行为，也因为各自功能性的区分，被分割成为一部分一部分零散的独立市场行为。特别是最近二十年，越来越多的企业开始全球化扩张，营销管理的物理距离成倍的扩大，使得原来的隔阂和协调不利的局面也无限放大。跨国企业忽然间发现，内部营销的重要性更甚于外部沟通，企业的员工和商已经成为无数为企业形象进行营销宣传的第一阵线。他们不得不更多的借用整合营销帮助企业重整架构，使得每个员工或商都更加了解企业的文化和目标，深刻理解品牌内涵，将企业视为一个整体而不是单独以职能分开的部门。整合营销的过程，从架构上而言，就是企业架构重整的一体化过程。
另外值得一提的是网络的运用。因特网和其他数字技术的使用也使得公司的文化和架构向更加整合的方向发展。信息的交换更加便捷，管理更加扁平化都使得整合营销的信息交互过程得以在企业和组织内部更加高效的进行。而信息化使得公司的各个部门或者产业链上各个公司也更容易的相互接触，相同的内部局域系统，辅助于配套的管理软件，企业和组织的架构在整合营销一致性的促进下，变得更加的整合，以及更加的高效。
三、结论
整合营销从诞生开始，到目前为止也没有一个准确的定义，更没有一种准确的形式或者案例能够说明倒底如何才算是完美的整合营销，它可以以很多方式体现，也可能产生很多不同的企业或者组织。但是有一点是勿庸置疑的，一致性是整合营销最重要的属性。企业传递的信息需要具有高度的一致性，以客户为中心需要得到公司所有人员的认同，公司自上而下也必须对于整合营销有一个一致性的肯定的认识和态度。
整合营销是一个公司战略层面的决策，是一种传播、接受、互动一致性的公司行为，并且对于所有参与的个人和组织都有长期的利益。在整合营销的任何一个过程，都会给企业的架构、文化、认识带来不同的冲击，这些都将刺激企业向着更好的方向发展。
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