自从9月4日瑞幸与茅台的联名引爆市场之后，增长黑盒其实一直在追踪研究其背后的逻辑和增长策略。虽然有不少有趣的发现，但我们一直忙于其它业务，拖延症又犯了-瑞幸Q3的财报都公布了，我们还没把研究报告发出来。
不得不说，我们确实也没看到有人深入拆解过瑞幸的联名营销策略。王琪教授还提出了几个“灵魂拷问”，帮助我们更好的梳理了思路：
看到市场认知存在供需失衡，我们瞬间有了写报告的动力！于是，在分析了大量社媒数据、与众多品牌专家进行交流之后，我们试图用第三方的视角还原瑞幸联名营销的运行逻辑，并结合最新的茅台酱香拿铁案例，回答上述的关键问题，以供企业决策者参考。
核心观点摘要：
01
重骑兵身后的特种兵
想必大家最关心的问题就是：瑞幸的联名营销究竟是葫芦里卖的什么药？为什么要不停的去做联名？
先上两个结论我们再详细分析：
为了挖掘瑞幸联名营销的前世今生，接下来咱们就把目光聚焦到一位关键人物身上：瑞幸的增长“总指挥”，现任首席增长官（CGO）杨飞。
大家可能有所耳闻，杨飞早在2018年就写过一本《流量池》，堪称互联网营销的“教科书"了。当时他还在担任神州优车集团的CMO，全书结合他自己的实战经验，提出了一个非常犀利的观点：曾经盛行的“流量思维”，本质上是单线程的获取流量然后变现，随着流量红利衰退已经无法解决企业的流量困局。而“流量池思维”，则是要获取流量并通过存储、运营和发掘等手段，再获得更多的流量，从而形成一个循环，实现长效增长。
虽然今天瑞幸的增长策略在不断创新和进化，但我们发现“流量池”的底层逻辑几乎是沿用至今。《流量池》一共有12个章节，其中就有专门的一章来介绍“跨界营销的流量巧用”-也就是所谓的联名营销。
杨飞在书中提到，从2015年起，神州专车就开始大力投入“流量互洗”，与各大互联网app、消费品牌进行了众多联名营销活动。截止2018年已经超过500个品牌，并产生了很多二次合作！
业内常说的“营销活动”，真正的名称应该是“营销战役（marketingcampaign）”-用兵种来表述分工还是挺形象的。并且我们发现，这完全符合当前瑞幸对于联名营销的定位：
这说明，联名只是瑞幸“顺手”执行的N种营销策略之一，而不是营销主线。
瑞幸每年会执行50-60场联名营销活动，几乎每周都有一次，看上去总数量是非常惊人。然而，根据CBNDATA的研究，瑞幸合作最多的类型是非顶流明星代言（如体育明星），其次是银行等打通了会员系统的平台（如联名银行卡）。真正能够打出现象级爆款的还是靠商业IP（如猫和老鼠）和其它品牌的合作（如茅台）-但需要注意，这两种类型的合作数量实际非常少，而且只有品牌合作能够实现产品层面的融合[2]。
至于瑞幸为什么要不断的去做联名？我们认为其逻辑也是基于《流量池》：
02
联名营销的运作逻辑
在食品饮料行业其实有不少“联名狂魔”，大家的业绩也都不差。瑞幸联名营销的运作逻辑与其它公司有什么不同吗？我们先来看看瑞幸做联名营销的两个路径。
产品推动市场部门：
内部产研部门早有明确新品SKU规划，再去推动市场部门，共同策划更有爆点的上新方案，联名的营销活动也就顺理成章的引入进来。因为产品研发是最困难的部分，以此为中心去推动，整个过程会更加顺利，这也会成为瑞幸未来做联名的重点。
对于BD团队来说，会更加主动的去接触潜在的品牌合作方，从而推动新品联名的上市。但无论有没有合适的联名，新品是一定要上线的，预算也是早就规划好的，联名仅仅是加分项。举个例子：不是因为跟茅台合作了，投入就变大了。瑞幸已经提前研发出了酒精+咖啡的新款SKU，准备好投入上市。那么，无非就是酒精原料到底用茅台还是其他白酒。在经过市场部门的综合判断，最终决定了这款新品要以联名茅台的方式推向市场。瑞幸不是想跟茅台合作才特意研发一款SKU出来，也没有因为特种兵的介入而产生额外费用。
市场推动产品部门：
当营销团队有了新的创意，或者外部合作伙伴有需求找上门，市场部门也可以推动产品研发来配合。比如安慕希在2019年与瑞幸联名推出了一款咖啡味酸奶，就是瑞幸被动配合了安慕希的需求，并研发了专门的咖啡液，也从安慕希交换了不少营销资源-这在一定程度上奠定了今天瑞幸联名模式的基础。然而，市场部门难以控制研发的进度，项目进展都很慢。
为了填补产品上新周期的空白，市场部门就尽量不去动产品本身，转向纯营销向的联名活动，比如贴上logo进行合作方冠名、推出新包装等，合作品牌也想通过联名的形式把瑞幸流量池中的用户洗出来。在这种情况下，瑞幸所有的联名营销成本都转嫁到了合作方身上，甚至营销物料、外部营销费用都是对方来出-因为合作方早就规划好了营销campaign预算，没有联名这笔钱一样要花，就是物料中多加个瑞幸的VI再去投放。那么瑞幸的BD团队就只负责项目协调和管理工作，人力成本都省下了。瑞幸的身份更像是一个超头部KOL/媒介渠道，只提供自有资源位置换。
结合外部对比，虽然大家做联名都是为了最终带动产品销售，但我们认为有三个逻辑差异：
第一，其它品牌没有"特种兵"的作战单元，联名营销常常作为营销战略的主线，由"重骑兵”直接负责。一些关键的营销战役，其实都在围绕联名来进行，以实现关键的商业目标。
大家都把联名看的很重要，反倒瑞幸成了最“躺平”的那个：在产品推动的模式下，重骑兵一定要把钱花出去，指标自己扛，有没有特种兵都不影响；而市场推动的模式下，特种兵作战又不需要自己花钱，也基本没什么考核指标。
反观喜茶，创始人的聂云宸都会亲自把关联名营销活动，甚至有一些合作是本人谈下来的[5]。市场部门主导，运营及产品负责配合，最终的结果会直接考核销售额、曝光量、市场渗透率、用户活跃度等关键指标-对于联名产品来说，业绩的考核标准比日常更加严格。在每年6次重大的联名活动中，喜茶整体销售额会有10-20%的提升。另一方面，喜茶日常主打款产品一般可以占到当日销售额的4%，而成功的联名产品可以直接将销售额占比拉升至8%。喜茶与fendi的联名营销卖出了1000万杯，且纯新增用户超过60万人，双方的品牌曝光量都有了指数级提升，效果并不逊色于酱香拿铁。
好利来的市场部门则由“二代”老板直接领导，落地整体联名活动，很多合作方也要去亲自参与策划、谈判。在多次联名中，好利来能够以极低的成本撬动自然流量和销售转化，实现产品工艺创新的同时几乎做到了“不花钱做营销”，并顺利将品牌资产年轻化。
每个公司各有适合自己的模式，瑞幸联名营销不能代表最优解。但是，拆分“特种兵”的优势在于风险隔离、灵活可控。如果将联名作为营销的主线来进行，一方面主要营销投入直接与联名绑定，一旦失败市场和研发都遭殃；另一方面头部品牌是有限的、谈判周期很长，也充满了不确定性，万一谈不下来那么下个营销战役或许就打不起来。
第二，得益于瑞幸早年通过重骑兵积累的流量池，自身有了更强的谈判筹码，从而让特种兵发挥空间更大。
这个过程中，由于瑞幸在私域的精细化运营，让利润不断提升，从而有新的营销预算能够投入营销活动中，再次带来流量池的增长。我们的研究发现，瑞幸早年的促销活动看似烧钱，但是：
就算是头部的品牌，一次常规campaign的预算才有多少？按照市场价格锚定后，能够“买”到多少瑞幸的流量资源呢？所以，合作方自己采买来的新资源就必须分给瑞幸，从而提供对等的价值-比如自己请的代言人要给瑞幸免费用、所有的曝光点位挂上瑞幸的logo。这也就是为什么在市场部门推动下，瑞幸能够以“甲方”的身份把联名成本转嫁出去。
通过借力合作方的新资源，瑞幸又可以通过联名形成的营销活动为自己的流量池注入新增量。因此，在重骑兵和特种兵的配合下，形成了一个长期持续的“增长飞轮”，是对于品牌资产的不断二次开发，复利效应显著。随着联名做的越来越多，瑞幸自己的成功案例也变多，从而在行业内形成口碑效应，合作会越来越容易，甚至合作方会帮瑞幸推荐其他人。
而对于其它品牌来说，由于不具备流量池优势，导致谈判居于劣势地位，难以拿到新资源，整个联名计划也会存在不稳定、难持续的问题。
银行自然也没有吃亏。借助瑞幸提供的流量资源，银行也能够精准匹配年轻人群和新中产，促进零售金融业务的新用户增长、推动AUM提升。在这种双赢的模式下，瑞幸拆分了一个部门出来，专门负责银行渠道的合作，并实行独立考核。
其实这种类型的合作也是由来已久。《流量池》一书中就曾提到，早在2017年神州租车就实现了与航旅纵横app的技术打通，而且用“头等舱计划”纵深打通了整个中高端酒店资源，实现垂直领域的“垄断性”渗透。
最后，我们来看看瑞幸的联名活动在落地执行上有哪些步骤。负责联名的BD团队会在日常筛选合作方品牌，并通过谈判争取到有利的资源，达成互惠互利的前提条件。随后，与合作方密切协作，推进联名项目的落地执行，并进行复盘总结。因为联名会不可避免的带来品牌形象的稀释，比如营销素材到底是用谁的主KV？能不能把logo放到更显眼的位置？所以，BD团队会对整个项目进行严格的把控，以保证瑞幸能够在每次联名中突出自己的品牌形象。
在筛选合作品牌时，瑞幸也有着固定的标准：
首先，无论是主动出击还是被动接受，瑞幸都要求合作方的用户画像与自己有很高的重合度，尤其是年轻时尚人群。在与众多专家沟通后，我们发现行业里的共识就是联名双方一定要有品牌资产高适配度。所谓跨界并不是跨度越大越好，茅台联名算是极为特殊的情况。
03
酱香拿铁联名营销策略拆解
以瑞幸和茅台的联名来看，就成功实现了1+1>2的利益互惠。
其中最直观的利益互惠点：低成本获客和转化，也体现出了品效合一的作用。
从app、小程序数据来看，不论是瑞幸还是茅台，都产生了非常明显的用户增长。前文提到，瑞幸的联名活动不会额外去砸钱，相当于用常规上新的成本，换来了爆发式的活跃用户增长。“i茅台”作为茅台集团近两年大力推广的DTC数字营销平台，也扭转了前几个月活跃用户下滑的趋势，创下历史新高。
从销售的角度来说，酱香拿铁在当天就突破了500万杯，销售额过亿。而茅台直接给瑞幸供货数千万的原材料，毛利超过96%，算是比较可观的数字了-毕竟茅台冰激凌和酒店业务加起来，2023上半年也就创造了2.2亿营收[3]。
不过，这背后的人群交叉破圈才是最大的利益互惠。
瑞幸的主要圈层是年轻、时尚的人群，年龄普遍小于35岁，即Z世代。有机构对用户订单数据进行了追踪，发现实际消费瑞幸的人有40%在18-30岁之间。而茅台是公务、商务的圈层，人群年龄普遍要大于40岁，即X世代。其它调研显示，排除送礼情况，真正喝茅台的人普遍年龄在43-60岁之间[4]。
而如果按照app的用户兴趣分布数据来看，瑞幸和茅台的人群差异还是比较明显的-这次联名所造成的“惊喜感”和“反差感”，大概也是这样产生的。
通常来说，联名品牌之间的用户画像要尽量匹配和重叠，以实现“流量资产互洗”。但这次双方最看重的并不是流量，而是“品牌资产互洗”，看似差异大实则匹配了各自的需求。
茅台从很早就开始布局年轻化战略，董事长丁雄辉更是特别注重对于Z世代人群的渗透。他在近期表示：从‘出圈’的茅台冰淇淋，到‘刷圈’的酱香拿铁，再到‘官宣’的酒心巧克力，就是茅台‘穿新鞋、走新路、行美径’的勇敢尝试[4]。
茅台为什么要急切去拥抱年轻人？我们认为倒不是想把酒直接卖给年轻人，现在Z世代喝不起茅台、没兴趣，是正常现象。这背后或许反映出茅台更长远的担忧：虽然茅台的数字化营销和DTC转型已经非常成功，但企业本身还是缺乏触达、影响年轻人的能力。如果存在酒文化教育和品牌心智的断层，十几年后Z世代都到了该喝茅台的年纪，万一还是没兴趣怎么办呢？
所以，重要的不是“把茅台按滴卖”，而是“年轻人的第一口茅台”。
对于茅台来说，借助瑞幸的品牌资产直接强化自己在年轻人中的品牌心智，也给品牌带来了“刷圈”的佳绩；对于瑞幸来说，借助茅台高端的品牌形象，可以进一步提升自己的“身价”，同时在年轻人中制造营销爆点、社交货币。所以从app数据来看，今年9月瑞幸30岁以下用户同比去年持续在提升，而茅台31-40岁人群同比显著提升。
而从社交曝光数据来看，茅台品牌18-30岁的受众占比环比8月显著提升，触达年轻人的能力大大增强。对于瑞幸来说，则触达了一大批30岁以上的、未形成喝咖啡习惯的全新用户圈层，品牌资产丰富度进一步提升。
但是，我们发现酱香拿铁想要实现出圈，其实面临着很多障碍，并不是单单靠一个茅台的“金字招牌”就能成功的，特种兵与重骑兵紧密的战术配合才是重点。
如果从产品的维度来看，酒精+咖啡并非是瑞幸独创的新概念，而是“旧元素的新组合”，其本身的吸引力并没有那么强，此前也未形成轰动式的潮流。咖啡与酒精的搭配在国外已经形成了非常成熟的品类，最早甚至可以追溯到200多年前。国际鸡尾酒协会（IBA）的标准配方中，有许多款式都加入了咖啡做原料。
再从营销传播的方面来看，联名营销活动已经在消费行业十分“内卷”了，消费者出现明显的审美疲劳。根据socialbeta的数据，2022.3-2023.3周期内一共出现了664次联名营销活动，占到所有营销活动的15%-其中，食品饮料行业又是联名数量最多的。
我们认为，瑞幸在克服阻力方面有着两大核心策略，同时也符合诸多标杆联名活动的共性：
3.1.内容创意带动社交传播
首先，破局点来自于真正能够打动消费者的内容创意。我们也认为，在未来的联名营销发展中，能否做出高质量的内容，是成功的关键所在，靠品牌资产来挂个logo“吃老本”，恐怕已经行不通了。
瑞幸就在内容创意上下足了功夫，不论是线上宣发的各种图文、短视频素材、代言人大片，还是线下的包装物料、门店陈列，都体现出瑞幸强大的内容供给和流转能力。
而这些内容能够在消费者中激发热烈的讨论度并带来社交流量，原因是触发了“社交杠杆效应”：事件在社交媒体上传播时，因为事件内容具备某些特质而引发了预期之外的自传播、二次甚至三次传播，产生了远超常规营销投入的传播效果。这些特质延长了杠杆的力臂，从而让少量营销投入就可以撬动巨大的传播效果。
在过去对于微博事件营销的研究中，增长黑盒首次总结了该模型[6]。瑞幸的内容体系就非常契合衍生价值（有二创的空间）和社交价值（融入目标圈层的语言体系）两大“杠杆因子”，只不过核心战场从微博转移到了抖音和小红书。
在杠杆因子的加持下，对于本次传播至关重要的两个话题就诞生了：
话题1："喝了酱香拿铁算不算酒驾？"
很有意思的是，本来大家从来不讨论“酱香”，而酱香拿铁一波就把“酱香”心智打到年轻人群-这么看来茅台属实也赢麻了。
另一方面，微博作为事件营销的经典渠道，在发售当天就引爆了传播。#瑞幸回应喝茅台联名咖啡能否开车#这一个话题就带来了6.6亿的热议阅读量，1.2万篇原创内容。同时，该话题还占据热搜TOP1长达10个小时以上。
话题2："酱香拿铁是不是很难喝？"
3.2.精心布局的全域营销链路
其次，内容创意能够高频、精准的触达消费者，从而让联名带来的收益能够长期持续而不是昙花一现，达到品效合一的目的。
前文的数据也提到，这么多品牌都做过联名，那么流量岂不是“无处可洗”了？即使内容足够优秀，去哪里交换新用户呢？
但瑞幸毕竟有重骑兵作为主力军，数字化基建又非常完善，从而构建起丰富的全域营销的链路，能够借助内容高效触达目标用户。
抖音PGC集中引爆
根据蝉魔方的数据显示，抖音成为了本次联名营销制造声量最核心的渠道，整个九月瑞幸的品牌曝光量超过了10亿。而9月4日成为瑞幸引爆传播的起点，品牌曝光量当天接近3亿，推广视频数量也接近25000个。
从这些达人的账号类型来看，日常传播活动主要集中在非常垂直的美食类。而在联名营销期间，其它类型的账号贡献了更多的曝光量和互动量。因此，集中引爆声量也需要拓展更多的兴趣圈层领域，不能局限在自己的现有人群。
那么，到底是谁对于瑞幸这次传播贡献最大？数据显示，中腰部达人有着非常强的带货属性，而不仅仅是“吃瓜”。同时他们也贡献了很大的曝光量和互动量。
微博热搜&超话
小红书UGC自然传播
后来与关键词搜索热度进行验证时，我们才反应过来UGC传播就应该是这样的特征。从事件开始发酵，到真正产生爆款的UGC内容，必然有间隔-用户总要先去排队去买咖啡再回来参与发帖和讨论吧？没有亲身体验哪里来的社交共鸣呢？从另一个方面来看，UGC的优势就体现在传播的周期会被大大延续，用户能够不断产生新的创意，带动二次、三次传播，所以整个九月的总互动一直有增长。
我们非常好奇一个点：为什么9月10日、21日会有如此显著的互动量增长？是什么内容如此火爆？
查询结果让我们非常震惊：原来对于瑞幸来说同人二创才是小红书的顶流！配合蜜雪冰城、幸运咖的强势组CP，看来瑞幸不仅破了大众的圈，还建成了Z世代的圈。
私域和视频号长效经营
在本次联名营销活动中，瑞幸视频号直播间换上了酱香拿铁的新VI，场观也超过了20万，在曝光和转化环节都提供了强力的辅助。
04
总结
看完了瑞幸联名营销的拆解，大家肯定还会产生更多的思考：我的品牌应不应该去做联名？想要将联名作为长期的策略去应用，应当具备哪些前提条件？
其次，清晰的战略规划是另一个必备前提。在前文中，我们并未评价各个公司不同联名模式的优劣。不论是主线还是支线，大家其实都有自己的战略定位，而且以结果为导向。如果仅仅是“摸彩票”的心态来浅尝辄止，缺乏长期规划，那大概率会有风险。在这方面，倒是可以学习瑞幸建立“特种兵”小组，进行灵活的资源调配和策略迭代，从而规避掉部分风险，联名活动做到宁缺毋滥。
最后，是对于消费者需求和市场趋势的深度洞察能力。前文已经提到，联名营销能够取得成功，关键策略之一就是能够产出足够优质、差异化的内容创意。随着联名营销越来越内卷，其核心竞争力就是由内容所驱动的。双方品牌的资产都在面前摆着，该在哪些点做融合才能真正打动消费者呢？怎样靠内容创意推动销售增长？
联名只是一种品牌内涵表达形式而已，最大的特点是能够借助外部资源产生放大器的效果。但缺了市场洞察那个“1”，联名在后面加多少个“0”都没用-get不到消费者的真实需求和痛点、不了解市场变化，如何能有深入人心的创意和有效的策略？这不仅是联名策略的问题了，而是全域数字化营销共性的难题。
所以，我们必须依靠数据指导，搭建起一套科学的体系，持续做到：