行业普遍认为，2021年生椰拿铁的推出，标志着瑞幸咖啡开创了爆款单品策略。去年4月到今年4月，生椰拿铁售出超1亿杯，目前该产品在小程序的优惠售价为18元，而财报中瑞幸2021全年总收入是80亿元。
在此之前，头部咖啡品牌普遍不依靠某个爆款单品吸引消费者或提升收入。例如星巴克以服务和舒适的店内空间著称，MannerCoffee力主「好喝+平价」的高性价比精品咖啡定位，MStand则以创意装修号召用户打卡。消费者普遍不会在记忆中将这些品牌与某个爆款单品绑定。
瑞幸爆款策略的学习者正在涌现。长沙的咖啡品牌经营者胡喜欢曾提到，「瑞幸用生椰拿铁开辟了咖啡行业的爆品模式......我们这次升级对标瑞幸，把价格打下来，把效率提上去，用爆品逻辑来做咖啡。」到了2022年，他试水成功，其推出夏季新品「别看我拿铁」的点单率一度突破40%，成为长沙的区域性爆款。
一些头部咖啡品牌也在今年与赫莲娜、特斯拉等高光品牌跨界联名、高调推出新品，通过增加曝光量进一步提升制造「爆款」的可能性。
但至今，还没有第二个咖啡品牌推出如生椰拿铁、椰云拿铁这样在销量和曝光度上都堪称「爆款」的单品。
而现在，生酪拿铁的上市，让瑞幸有理由认为自己已经可以稳定、持续地制造爆款。
10月10日，被瑞幸寄予厚望的《JOJO的奇妙冒险：石之海》联名款生酪拿铁上线，首日销量131万杯，首周销量659万杯。
这个成绩不仅刷新了此前生椰拿铁与椰云拿铁创造的瑞幸单品首周销售纪录，且在整个咖啡茶饮市场中都罕见——今年的上一个即饮爆款喜茶x《梦华录》联名款的销售成绩，是首周140万杯。
对瑞幸来说，生酪拿铁「必须行」。
杨飞认为，衡量一个产品是不是爆款，最重要的指标就是单店销量。如果是「年度大单品」，则更需要考察持续性的日销量。「一般来说一个普通咖啡店每天卖200杯就能接近收支平衡，没想到生酪拿铁一款单品的销量就就接近这个数值的3/4。」
瑞幸产品团队告诉《案例》，目前瑞幸已经形成了年度大单品+每月爆品的销售梯度布局，每年会有1-2款大单品，每月会有1-2个爆品。其中年度大单品是瑞幸的最高优先级项目，拥有最高资源配置、最长的售卖和传播周期；而其余的各级产品也有自身的销售目标。
从2020年至今，杨飞担任瑞幸的首席增长官，强调「品运合一」，即结合以产品、价格、渠道来促销的传统营销方式与互联网模式下的用户增长和运营，以降低成本、提高效率。从推出生椰拿铁到促成谷爱凌代言，他深度参与了瑞幸近两年的各类重要决策。
Q：案例SHOWCASE
A：瑞幸咖啡联合创始人兼CGO杨飞
瑞幸咖啡副总裁申跃
瑞幸咖啡产品中心高级总监王梅杰
01
4个城市众测第一，生酪拿铁研发耗时半年以上
Q：生酪拿铁首日销量达到了131万杯，是上半年爆款椰云拿铁的两倍多，这个成绩在你意料之中吗？
杨飞：其实比我们原先想的还要卖得更多。
当时根据过往大单品在推广之下的量来预估的时候，就觉得肯定会爆，应该单店会超过80杯。一般来说一个普通咖啡店每天卖200杯就能接近收支平衡，没想到生酪拿铁一款单品的销量就就接近这个数值的3/4。
在生酪拿铁的研发上，我们是在22年1月份完成第一轮口味测试、确定这个产品进入到上市产品池，储备着五月或六月份上市。
当时还有另外一款拿铁产品与其旗鼓相当，我们决定把这两款产品放到市场上，让消费者来投票，决定哪款产品上市。于是，在七月份我们选择了杭州、南京、西安、天津四个城市，对两款拿铁进行为期一个月左右的测试，看看消费者的购买偏好和评价反馈。
Q：为什么生酪拿铁是芝士口味的？
王梅杰：瑞幸有「大拿铁战略」，奶咖是研发大方向，我们会从奶咖的口感和风味两个方向去不断探索。同时，我们也观察到芝士类产品的成长、芝士风味的流行，最后研发出了芝士风味的生酪拿铁。
当时我们对生酪拿铁也有担忧：这款产品芝士风味突出，能不能让大家都很喜欢？我们不希望口碑两极分化，喜欢的人很喜欢，不喜欢的人特别抗拒。
Q：瑞幸董事曾说“瑞幸几乎所有的业务和管理，都是数据驱动”。那瑞幸产品团队如何通过数据驱动研发？
王梅杰：新品研发过程中有两个重要的影响因素，一是产品策略、产品方向的制定把控；二是数据驱动。
数据对于研发的驱动作用有几个方面：
1）产品方向和策略的制定和把握，从海量的销售数据、消费者反馈、社交媒体平台信息、行业趋势和市场研究中梳理出明确的数据结论，来制定策略，开展研发；
2）产品的好坏由数据来判定，因此设置有多轮的口味测试、城市销售测试、消费者反馈测试等；对于口味、甚至是对于甜度的消费者偏好，我们都做到可量化，产品的筛选也都通过数据完成；
3）我们会对口味测试分数和上市后的销售数据进行回顾，作为产品改进或者同类型产品优化的方向；如果「清爽」被高频提及，我们就会往清爽的方向去思考；如果甜度被消费者吐槽，我们会考虑进行产品糖度调整。
Q：2021年生椰拿铁上市时，各门店都出现了售罄的现象，很多人说你们是饥饿营销。这次生酪拿铁首日销量更高，但没出现类似现象，原因是什么？
申跃：当时生椰拿铁的时候是真的售空了，因为我们的备货不够足，现在有了这个教训之后，我们不希望再挑战消费者的耐心，已经有了预估备货的合作机制，由产品中心、营销中心双方进行配合评估，来进行备货。
王梅杰：我们对生酪的销售状况进行了充分的预估，供应链也做到了充分的保证；相较于行业竞品，我们的供应链有两大优势，一是数字化，一是弹性供应，在这两个优势之下，生酪拿铁可以做到精准而稳定的供应。
Q：瑞幸以往的爆款多在夏季推出。而生酪拿铁作为瑞幸「年度大单品」则选择了在秋季推出，这是出于什么样的考虑？
王梅杰：秋冬产品和夏季产品会在风味和口感上有差异。比如椰云系列和夏季限定风味奶咖（如抓马西瓜拿铁、初恋青提拿铁）会更偏清爽，而秋冬类的产品还是希望带给大家温暖、醇厚的感觉。
02
为推新品找IP，少做才买重私域
一是这款产品适合秋冬，而根据以往的经验和数据统计来看，十月的第二个周，国内大部分地区会迎来普遍性降温，就更适合喝热饮。
二是七天假期之后，大家会有一个信息干净期，这时候我们上个新品，用户对我们的感知度会更高。
Q：作为年度大单品，生酪拿铁的营销推广策略是怎样制定的？
杨飞：年度大单品一定是产品驱动的，因为它的绝对值是要好喝，然后由营销团队来为它赋能。
Q：瑞幸为生酪拿铁确定了《JOJO的奇妙冒险：石之海》进行IP联名，但JOJO并不像当初椰云拿铁联名的椰树品牌一样拥有大众知名度。为何会选择这个IP？
杨飞：我有一个观念是先小众再大众，先小圈再破大圈。
我自己是一个资深动漫迷，我很了解小众用户更能将自己的喜爱转化为销售行动力，就拿动漫圈来说，如果是火影、海贼王这样的大众IP，确实可能知道的人更多，相比较之下《JOJO的奇妙冒险：石之海》知道的人没有那么多，社交平台热度会弱一点，但大家都很死忠，对销售的作用会更强。
而且现在瑞幸的用户体量和4月份推椰云拿铁的时候又不一样，我们的门店已经超过了7000家，有了更多的用户，增加了底气。
Q：除了确定联名IP之外，营销团队为生酪拿铁的上市还做了哪些前期预热？
申跃：团队每天都在喝生酪拿铁找感觉。
我们内部对于新品传播有自己的方法论，按照标准去打，基本都能够达到预期。
Q：从2021年生椰拿铁上市至今，瑞幸积累了一套怎样的爆品营销方法论？有什么事一定要做，什么事几乎不做？
其次是对我们社交平台账号的管理，比如说微博，我们很喜欢跟用户去互动，让大家感觉品牌又懂又萌。
杨飞：我们现在外部流量的采买的比重小，更多依赖自己的私域运营和内容营销。
新品打出去进入稳定期之后，会开启精细化的运营，把重心放在私域上。
03
从爆品到年度大单品，瑞幸的十拿九稳
Q：有设想过生酪拿铁销售不及预期吗？
杨飞：生酪拿铁必须行，必须赢。
这不是一个季节性、时令性的爆款，而是会作为基础款长线存在，我们会保证它成功，所有的资源、节奏都会为它备好。
Q：如何保证一款产品一定能成为「爆品」呢？瑞幸衡量「爆品」的标准是什么？
杨飞：我们已经有了爆品的方法论，而且实现起来成功率也在不断提升。瑞幸衡量爆款是基于「杯量」，一个品在单店销售超过30杯，就可以被认定为爆品，这在瑞幸是每个月都会发生的事情。而对于年度大单品，就更需要考察持续性的日销量。
大单品建立在爆品的基础上，我们进行大推广，是能够预估的。
Q：瑞幸每年上新100多个产品，如何规划整年新品上市节奏和目标？
杨飞：我们内部对产品会进行分级，分级之后再来确定营销资源和推广节奏。每个季度都会根据一些节假日、节气、特殊的场景进行排兵布阵，来确定产品上新的排期。
像爆品，每个月肯定会有一个，也可能会有双爆款。
Q：从「年度大单品」到月度的爆款到一般性产品，瑞幸的产品评级怎么定？
如果定了产品级别但没达到杯量，过程中肯定要加推资源，如果实在达不到，就要分析问题出在哪，是产品力不行还是推广不到位。
Q：今年瑞幸在产品营销方面积累了哪些重要经验？可以举一个具体例子吗？
杨飞：今年七夕和悲伤蛙联名，就是一次营销驱动的成功案例。
七夕是一个重大的营销节点，我们判断需要出一个品来配合，就和产品部门提需求，想要一款既有寓意，味道又好的产品来做联名。
在这个案例里，我们验证了一下这种纯IP合作或者抓住重大节点后，能够带来的流量到底有多少。这种经验就可以复用到生酪拿铁这里。
Q：年度大单品的上市频率是多久一次？
杨飞：每年至少有1-2个。
Q：你接下来的工作重点是什么？
杨飞：我负责收入增长和用户增长，我们团队的任务是不断配合产研新品进行推广，配合门店进行流量运营，不断去拉新、留存和提高用户消费频次。在这个角度上，增长是一场没有尽头的马拉松。
而且中国咖啡市场还在不断有新玩家进来，说明远远没到天花板，有大量的空间等待开拓。