12000字解读瑞幸联名营销策略:流量池里的特种兵Foodaily每日食品

自从9月4日瑞幸与茅台的联名引爆市场之后,增长黑盒其实一直在追踪研究其背后的逻辑和增长策略。虽然有不少有趣的发现,但我们一直忙于其它业务,拖延症又犯了-瑞幸Q3的财报都公布了,我们还没把研究报告发出来。

不得不说,我们确实也没看到有人深入拆解过瑞幸的联名营销策略。王琪教授还提出了几个“灵魂拷问”,帮助我们更好的梳理了思路:

看到市场认知存在供需失衡,我们瞬间有了写报告的动力!于是,在分析了大量社媒数据、与众多品牌专家进行交流之后,我们试图用第三方的视角还原瑞幸联名营销的运行逻辑,并结合最新的茅台酱香拿铁案例,回答上述的关键问题,以供企业决策者参考。

核心观点摘要:

01

重骑兵身后的特种兵

想必大家最关心的问题就是:瑞幸的联名营销究竟是葫芦里卖的什么药?为什么要不停的去做联名?

先上两个结论我们再详细分析:

为了挖掘瑞幸联名营销的前世今生,接下来咱们就把目光聚焦到一位关键人物身上:瑞幸的增长“总指挥”,现任首席增长官(CGO)杨飞。

大家可能有所耳闻,杨飞早在2018年就写过一本《流量池》,堪称互联网营销的“教科书"了。当时他还在担任神州优车集团的CMO,全书结合他自己的实战经验,提出了一个非常犀利的观点:曾经盛行的“流量思维”,本质上是单线程的获取流量然后变现,随着流量红利衰退已经无法解决企业的流量困局。而“流量池思维”,则是要获取流量并通过存储、运营和发掘等手段,再获得更多的流量,从而形成一个循环,实现长效增长。

虽然今天瑞幸的增长策略在不断创新和进化,但我们发现“流量池”的底层逻辑几乎是沿用至今。《流量池》一共有12个章节,其中就有专门的一章来介绍“跨界营销的流量巧用”-也就是所谓的联名营销。

杨飞在书中提到,从2015年起,神州专车就开始大力投入“流量互洗”,与各大互联网app、消费品牌进行了众多联名营销活动。截止2018年已经超过500个品牌,并产生了很多二次合作!

业内常说的“营销活动”,真正的名称应该是“营销战役(marketingcampaign)”-用兵种来表述分工还是挺形象的。并且我们发现,这完全符合当前瑞幸对于联名营销的定位:

这说明,联名只是瑞幸“顺手”执行的N种营销策略之一,而不是营销主线。

瑞幸每年会执行50-60场联名营销活动,几乎每周都有一次,看上去总数量是非常惊人。然而,根据CBNDATA的研究,瑞幸合作最多的类型是非顶流明星代言(如体育明星),其次是银行等打通了会员系统的平台(如联名银行卡)。真正能够打出现象级爆款的还是靠商业IP(如猫和老鼠)和其它品牌的合作(如茅台)-但需要注意,这两种类型的合作数量实际非常少,而且只有品牌合作能够实现产品层面的融合[2]。

至于瑞幸为什么要不断的去做联名?我们认为其逻辑也是基于《流量池》:

02

联名营销的运作逻辑

在食品饮料行业其实有不少“联名狂魔”,大家的业绩也都不差。瑞幸联名营销的运作逻辑与其它公司有什么不同吗?我们先来看看瑞幸做联名营销的两个路径。

产品推动市场部门:

内部产研部门早有明确新品SKU规划,再去推动市场部门,共同策划更有爆点的上新方案,联名的营销活动也就顺理成章的引入进来。因为产品研发是最困难的部分,以此为中心去推动,整个过程会更加顺利,这也会成为瑞幸未来做联名的重点。

对于BD团队来说,会更加主动的去接触潜在的品牌合作方,从而推动新品联名的上市。但无论有没有合适的联名,新品是一定要上线的,预算也是早就规划好的,联名仅仅是加分项。举个例子:不是因为跟茅台合作了,投入就变大了。瑞幸已经提前研发出了酒精+咖啡的新款SKU,准备好投入上市。那么,无非就是酒精原料到底用茅台还是其他白酒。在经过市场部门的综合判断,最终决定了这款新品要以联名茅台的方式推向市场。瑞幸不是想跟茅台合作才特意研发一款SKU出来,也没有因为特种兵的介入而产生额外费用。

市场推动产品部门:

当营销团队有了新的创意,或者外部合作伙伴有需求找上门,市场部门也可以推动产品研发来配合。比如安慕希在2019年与瑞幸联名推出了一款咖啡味酸奶,就是瑞幸被动配合了安慕希的需求,并研发了专门的咖啡液,也从安慕希交换了不少营销资源-这在一定程度上奠定了今天瑞幸联名模式的基础。然而,市场部门难以控制研发的进度,项目进展都很慢。

为了填补产品上新周期的空白,市场部门就尽量不去动产品本身,转向纯营销向的联名活动,比如贴上logo进行合作方冠名、推出新包装等,合作品牌也想通过联名的形式把瑞幸流量池中的用户洗出来。在这种情况下,瑞幸所有的联名营销成本都转嫁到了合作方身上,甚至营销物料、外部营销费用都是对方来出-因为合作方早就规划好了营销campaign预算,没有联名这笔钱一样要花,就是物料中多加个瑞幸的VI再去投放。那么瑞幸的BD团队就只负责项目协调和管理工作,人力成本都省下了。瑞幸的身份更像是一个超头部KOL/媒介渠道,只提供自有资源位置换。

结合外部对比,虽然大家做联名都是为了最终带动产品销售,但我们认为有三个逻辑差异:

第一,其它品牌没有"特种兵"的作战单元,联名营销常常作为营销战略的主线,由"重骑兵”直接负责。一些关键的营销战役,其实都在围绕联名来进行,以实现关键的商业目标。

大家都把联名看的很重要,反倒瑞幸成了最“躺平”的那个:在产品推动的模式下,重骑兵一定要把钱花出去,指标自己扛,有没有特种兵都不影响;而市场推动的模式下,特种兵作战又不需要自己花钱,也基本没什么考核指标。

反观喜茶,创始人的聂云宸都会亲自把关联名营销活动,甚至有一些合作是本人谈下来的[5]。市场部门主导,运营及产品负责配合,最终的结果会直接考核销售额、曝光量、市场渗透率、用户活跃度等关键指标-对于联名产品来说,业绩的考核标准比日常更加严格。在每年6次重大的联名活动中,喜茶整体销售额会有10-20%的提升。另一方面,喜茶日常主打款产品一般可以占到当日销售额的4%,而成功的联名产品可以直接将销售额占比拉升至8%。喜茶与fendi的联名营销卖出了1000万杯,且纯新增用户超过60万人,双方的品牌曝光量都有了指数级提升,效果并不逊色于酱香拿铁。

好利来的市场部门则由“二代”老板直接领导,落地整体联名活动,很多合作方也要去亲自参与策划、谈判。在多次联名中,好利来能够以极低的成本撬动自然流量和销售转化,实现产品工艺创新的同时几乎做到了“不花钱做营销”,并顺利将品牌资产年轻化。

每个公司各有适合自己的模式,瑞幸联名营销不能代表最优解。但是,拆分“特种兵”的优势在于风险隔离、灵活可控。如果将联名作为营销的主线来进行,一方面主要营销投入直接与联名绑定,一旦失败市场和研发都遭殃;另一方面头部品牌是有限的、谈判周期很长,也充满了不确定性,万一谈不下来那么下个营销战役或许就打不起来。

第二,得益于瑞幸早年通过重骑兵积累的流量池,自身有了更强的谈判筹码,从而让特种兵发挥空间更大。

这个过程中,由于瑞幸在私域的精细化运营,让利润不断提升,从而有新的营销预算能够投入营销活动中,再次带来流量池的增长。我们的研究发现,瑞幸早年的促销活动看似烧钱,但是:

就算是头部的品牌,一次常规campaign的预算才有多少?按照市场价格锚定后,能够“买”到多少瑞幸的流量资源呢?所以,合作方自己采买来的新资源就必须分给瑞幸,从而提供对等的价值-比如自己请的代言人要给瑞幸免费用、所有的曝光点位挂上瑞幸的logo。这也就是为什么在市场部门推动下,瑞幸能够以“甲方”的身份把联名成本转嫁出去。

通过借力合作方的新资源,瑞幸又可以通过联名形成的营销活动为自己的流量池注入新增量。因此,在重骑兵和特种兵的配合下,形成了一个长期持续的“增长飞轮”,是对于品牌资产的不断二次开发,复利效应显著。随着联名做的越来越多,瑞幸自己的成功案例也变多,从而在行业内形成口碑效应,合作会越来越容易,甚至合作方会帮瑞幸推荐其他人。

而对于其它品牌来说,由于不具备流量池优势,导致谈判居于劣势地位,难以拿到新资源,整个联名计划也会存在不稳定、难持续的问题。

银行自然也没有吃亏。借助瑞幸提供的流量资源,银行也能够精准匹配年轻人群和新中产,促进零售金融业务的新用户增长、推动AUM提升。在这种双赢的模式下,瑞幸拆分了一个部门出来,专门负责银行渠道的合作,并实行独立考核。

其实这种类型的合作也是由来已久。《流量池》一书中就曾提到,早在2017年神州租车就实现了与航旅纵横app的技术打通,而且用“头等舱计划”纵深打通了整个中高端酒店资源,实现垂直领域的“垄断性”渗透。

最后,我们来看看瑞幸的联名活动在落地执行上有哪些步骤。负责联名的BD团队会在日常筛选合作方品牌,并通过谈判争取到有利的资源,达成互惠互利的前提条件。随后,与合作方密切协作,推进联名项目的落地执行,并进行复盘总结。因为联名会不可避免的带来品牌形象的稀释,比如营销素材到底是用谁的主KV?能不能把logo放到更显眼的位置?所以,BD团队会对整个项目进行严格的把控,以保证瑞幸能够在每次联名中突出自己的品牌形象。

在筛选合作品牌时,瑞幸也有着固定的标准:

首先,无论是主动出击还是被动接受,瑞幸都要求合作方的用户画像与自己有很高的重合度,尤其是年轻时尚人群。在与众多专家沟通后,我们发现行业里的共识就是联名双方一定要有品牌资产高适配度。所谓跨界并不是跨度越大越好,茅台联名算是极为特殊的情况。

03

酱香拿铁联名营销策略拆解

以瑞幸和茅台的联名来看,就成功实现了1+1>2的利益互惠。

其中最直观的利益互惠点:低成本获客和转化,也体现出了品效合一的作用。

从app、小程序数据来看,不论是瑞幸还是茅台,都产生了非常明显的用户增长。前文提到,瑞幸的联名活动不会额外去砸钱,相当于用常规上新的成本,换来了爆发式的活跃用户增长。“i茅台”作为茅台集团近两年大力推广的DTC数字营销平台,也扭转了前几个月活跃用户下滑的趋势,创下历史新高。

从销售的角度来说,酱香拿铁在当天就突破了500万杯,销售额过亿。而茅台直接给瑞幸供货数千万的原材料,毛利超过96%,算是比较可观的数字了-毕竟茅台冰激凌和酒店业务加起来,2023上半年也就创造了2.2亿营收[3]。

不过,这背后的人群交叉破圈才是最大的利益互惠。

瑞幸的主要圈层是年轻、时尚的人群,年龄普遍小于35岁,即Z世代。有机构对用户订单数据进行了追踪,发现实际消费瑞幸的人有40%在18-30岁之间。而茅台是公务、商务的圈层,人群年龄普遍要大于40岁,即X世代。其它调研显示,排除送礼情况,真正喝茅台的人普遍年龄在43-60岁之间[4]。

而如果按照app的用户兴趣分布数据来看,瑞幸和茅台的人群差异还是比较明显的-这次联名所造成的“惊喜感”和“反差感”,大概也是这样产生的。

通常来说,联名品牌之间的用户画像要尽量匹配和重叠,以实现“流量资产互洗”。但这次双方最看重的并不是流量,而是“品牌资产互洗”,看似差异大实则匹配了各自的需求。

茅台从很早就开始布局年轻化战略,董事长丁雄辉更是特别注重对于Z世代人群的渗透。他在近期表示:从‘出圈’的茅台冰淇淋,到‘刷圈’的酱香拿铁,再到‘官宣’的酒心巧克力,就是茅台‘穿新鞋、走新路、行美径’的勇敢尝试[4]。

茅台为什么要急切去拥抱年轻人?我们认为倒不是想把酒直接卖给年轻人,现在Z世代喝不起茅台、没兴趣,是正常现象。这背后或许反映出茅台更长远的担忧:虽然茅台的数字化营销和DTC转型已经非常成功,但企业本身还是缺乏触达、影响年轻人的能力。如果存在酒文化教育和品牌心智的断层,十几年后Z世代都到了该喝茅台的年纪,万一还是没兴趣怎么办呢?

所以,重要的不是“把茅台按滴卖”,而是“年轻人的第一口茅台”。

对于茅台来说,借助瑞幸的品牌资产直接强化自己在年轻人中的品牌心智,也给品牌带来了“刷圈”的佳绩;对于瑞幸来说,借助茅台高端的品牌形象,可以进一步提升自己的“身价”,同时在年轻人中制造营销爆点、社交货币。所以从app数据来看,今年9月瑞幸30岁以下用户同比去年持续在提升,而茅台31-40岁人群同比显著提升。

而从社交曝光数据来看,茅台品牌18-30岁的受众占比环比8月显著提升,触达年轻人的能力大大增强。对于瑞幸来说,则触达了一大批30岁以上的、未形成喝咖啡习惯的全新用户圈层,品牌资产丰富度进一步提升。

但是,我们发现酱香拿铁想要实现出圈,其实面临着很多障碍,并不是单单靠一个茅台的“金字招牌”就能成功的,特种兵与重骑兵紧密的战术配合才是重点。

如果从产品的维度来看,酒精+咖啡并非是瑞幸独创的新概念,而是“旧元素的新组合”,其本身的吸引力并没有那么强,此前也未形成轰动式的潮流。咖啡与酒精的搭配在国外已经形成了非常成熟的品类,最早甚至可以追溯到200多年前。国际鸡尾酒协会(IBA)的标准配方中,有许多款式都加入了咖啡做原料。

再从营销传播的方面来看,联名营销活动已经在消费行业十分“内卷”了,消费者出现明显的审美疲劳。根据socialbeta的数据,2022.3-2023.3周期内一共出现了664次联名营销活动,占到所有营销活动的15%-其中,食品饮料行业又是联名数量最多的。

我们认为,瑞幸在克服阻力方面有着两大核心策略,同时也符合诸多标杆联名活动的共性:

3.1.内容创意带动社交传播

首先,破局点来自于真正能够打动消费者的内容创意。我们也认为,在未来的联名营销发展中,能否做出高质量的内容,是成功的关键所在,靠品牌资产来挂个logo“吃老本”,恐怕已经行不通了。

瑞幸就在内容创意上下足了功夫,不论是线上宣发的各种图文、短视频素材、代言人大片,还是线下的包装物料、门店陈列,都体现出瑞幸强大的内容供给和流转能力。

而这些内容能够在消费者中激发热烈的讨论度并带来社交流量,原因是触发了“社交杠杆效应”:事件在社交媒体上传播时,因为事件内容具备某些特质而引发了预期之外的自传播、二次甚至三次传播,产生了远超常规营销投入的传播效果。这些特质延长了杠杆的力臂,从而让少量营销投入就可以撬动巨大的传播效果。

在过去对于微博事件营销的研究中,增长黑盒首次总结了该模型[6]。瑞幸的内容体系就非常契合衍生价值(有二创的空间)和社交价值(融入目标圈层的语言体系)两大“杠杆因子”,只不过核心战场从微博转移到了抖音和小红书。

在杠杆因子的加持下,对于本次传播至关重要的两个话题就诞生了:

话题1:"喝了酱香拿铁算不算酒驾?"

很有意思的是,本来大家从来不讨论“酱香”,而酱香拿铁一波就把“酱香”心智打到年轻人群-这么看来茅台属实也赢麻了。

另一方面,微博作为事件营销的经典渠道,在发售当天就引爆了传播。#瑞幸回应喝茅台联名咖啡能否开车#这一个话题就带来了6.6亿的热议阅读量,1.2万篇原创内容。同时,该话题还占据热搜TOP1长达10个小时以上。

话题2:"酱香拿铁是不是很难喝?"

3.2.精心布局的全域营销链路

其次,内容创意能够高频、精准的触达消费者,从而让联名带来的收益能够长期持续而不是昙花一现,达到品效合一的目的。

前文的数据也提到,这么多品牌都做过联名,那么流量岂不是“无处可洗”了?即使内容足够优秀,去哪里交换新用户呢?

但瑞幸毕竟有重骑兵作为主力军,数字化基建又非常完善,从而构建起丰富的全域营销的链路,能够借助内容高效触达目标用户。

抖音PGC集中引爆

根据蝉魔方的数据显示,抖音成为了本次联名营销制造声量最核心的渠道,整个九月瑞幸的品牌曝光量超过了10亿。而9月4日成为瑞幸引爆传播的起点,品牌曝光量当天接近3亿,推广视频数量也接近25000个。

从这些达人的账号类型来看,日常传播活动主要集中在非常垂直的美食类。而在联名营销期间,其它类型的账号贡献了更多的曝光量和互动量。因此,集中引爆声量也需要拓展更多的兴趣圈层领域,不能局限在自己的现有人群。

那么,到底是谁对于瑞幸这次传播贡献最大?数据显示,中腰部达人有着非常强的带货属性,而不仅仅是“吃瓜”。同时他们也贡献了很大的曝光量和互动量。

微博热搜&超话

小红书UGC自然传播

后来与关键词搜索热度进行验证时,我们才反应过来UGC传播就应该是这样的特征。从事件开始发酵,到真正产生爆款的UGC内容,必然有间隔-用户总要先去排队去买咖啡再回来参与发帖和讨论吧?没有亲身体验哪里来的社交共鸣呢?从另一个方面来看,UGC的优势就体现在传播的周期会被大大延续,用户能够不断产生新的创意,带动二次、三次传播,所以整个九月的总互动一直有增长。

我们非常好奇一个点:为什么9月10日、21日会有如此显著的互动量增长?是什么内容如此火爆?

查询结果让我们非常震惊:原来对于瑞幸来说同人二创才是小红书的顶流!配合蜜雪冰城、幸运咖的强势组CP,看来瑞幸不仅破了大众的圈,还建成了Z世代的圈。

私域和视频号长效经营

在本次联名营销活动中,瑞幸视频号直播间换上了酱香拿铁的新VI,场观也超过了20万,在曝光和转化环节都提供了强力的辅助。

04

总结

看完了瑞幸联名营销的拆解,大家肯定还会产生更多的思考:我的品牌应不应该去做联名?想要将联名作为长期的策略去应用,应当具备哪些前提条件?

其次,清晰的战略规划是另一个必备前提。在前文中,我们并未评价各个公司不同联名模式的优劣。不论是主线还是支线,大家其实都有自己的战略定位,而且以结果为导向。如果仅仅是“摸彩票”的心态来浅尝辄止,缺乏长期规划,那大概率会有风险。在这方面,倒是可以学习瑞幸建立“特种兵”小组,进行灵活的资源调配和策略迭代,从而规避掉部分风险,联名活动做到宁缺毋滥。

最后,是对于消费者需求和市场趋势的深度洞察能力。前文已经提到,联名营销能够取得成功,关键策略之一就是能够产出足够优质、差异化的内容创意。随着联名营销越来越内卷,其核心竞争力就是由内容所驱动的。双方品牌的资产都在面前摆着,该在哪些点做融合才能真正打动消费者呢?怎样靠内容创意推动销售增长?

联名只是一种品牌内涵表达形式而已,最大的特点是能够借助外部资源产生放大器的效果。但缺了市场洞察那个“1”,联名在后面加多少个“0”都没用-get不到消费者的真实需求和痛点、不了解市场变化,如何能有深入人心的创意和有效的策略?这不仅是联名策略的问题了,而是全域数字化营销共性的难题。

所以,我们必须依靠数据指导,搭建起一套科学的体系,持续做到:

THE END
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