随着三网融合的推进,广电业务由垄断走向竞争,企业结构、管理运营必然需要发生深刻变革。“装维营一体”的网格化管理模式,将企业目标市场细分,客户服务从“多对多”模式转变为“一对多”模式,专人专岗为客户提供全流程的服务。
新型网格化服务“装维营体系”是将目标市场按照地域或行业维度进行划分,以网格为单位,实行“装营维一体”和专人定点服务的新型用户服务和市场营销组织模式。
“以用户为中心”成为一项最重要的工作准则。
从用户服务的角度看,不再满足于被动的用户响应,而是追求提前感知、增加黏性和创造用户价值,维修工作只是基础,保用户、挖潜力、促消费、增加ARPU值,积极应对竞争才是目标。
1东莞广电网络网格化管理概况
为了提高企业经营服务核心竞争力,有效优化调配人力资源,广东省广播电视网络股份有限公司东莞分公司自2014年8月起启动全市网格化管理项目。
网格化项目的实施,按照“效率公平、责权利统一、统筹兼顾、稳步推进”的原则,采取区域试点到全市范围上线,历时整一年。项目通过“网格划分、人员入格、绩效考核、薪酬挂钩”四大步骤后由点到面,成功上线,顺利成为广东省A类地市分公司中首家通过省公司验收的单位。
2网格化管理模式
2.1网格划分原则
网格划分的目标是综合平衡市辖地域面积、客户类型、客户数等因素,将全市划分成若干个网格,专人定点服务,提高服务人员的责任意识和主动性。
一是网格划分的标准。按照以光机为单位划分网格的基本要求,以“地域相近+工作量均等”为划分标准,充分考虑网络质量、用户密度、业务接入率、业务发展难度等情况,制定《网格划分工作方案》,指导全市开展网格划分工作。
二是网格覆盖的范围。按照区域特点,均衡分配网格覆盖范围。城市地区,因楼盘较集中、网格装维难度相对较低,应适度上浮网格终端数;农村地区,因住户相对分散、地域面积较大、网格装维难度相对较高,应适度下调网格终端数。
三是网格人员配置。网格人员分为社区经理、社区工程师和维修工程师三层,采取1:2:6的人员配置模式,即:1个小网格配置1名维修工程师,每2个社区工程师支撑6个维修工程师,每6个小网格组成1个大网格,由1名社区经理负责管理。
2.2“装维营一体化”思路
服务营销体现的是“服务即营销、营销即服务”的理念。“装维营一体化”,通过优化配置装维和营销资源,最大限度地服务客户,在提升服务水平的同时又能有效开拓市场。装维人员由于负责网格内广电网络的正常运行,与用户直接接触,最贴近用户和市场,可以有针对性和实效性开展营销,以达到快速响应市场的需求。
公司实现“装维营一体化”,就是维修工程师在承担安装、维修的基础业务的同时,培养成为可以承担营销工作的营维人员,成为既能服务又能营销的复合型岗位。在不需要大幅增加人员的情况下,可以壮大服务和市场力量。这样,客户服务从“多对多”模式转变为“一对多”模式,专人专岗为客户提供全流程的服务。
3建设要点
3.1培训体系
为满足“装维营一体化”的网格化管理需求,需要部署搭建相对完善的培训开发体系,从思想观念、技术能力、营销水平、管理服务等多方面开展培训工作,全面提升全体网格人员的认识水平和工作水平。
培训开发体系由管理、课程和实施三大体系组成,
其中管理培训体系包括培训制度、培训政策、培训信息反馈及搜集与管理、培训评估体系、培训费用管理、培训效果与绩效考核及薪资管理等;
课程体系包括企业文化培训课程、安全培训课程、岗前及岗位培训课程、营销培训课程、管理培训课程、技术培训课程、知识类培训课程等;
实施体系包括内培、外培、集中课堂培训、现场培训、拓展训练、网络培训、岗位轮训以及培训实施方法等,把培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程严格有机整合成一个网格人员培训开发体系。
目前已对全体四百余名网格人员分多场次开展了技术类、安全类、营销类三大集中培训,技术方面围绕通信知识、故障排查、数据网络等与实际工作相契合的内容展开;安全类通过外请专家讲解、观看录像案例等进行广电网络施工及维护、电力保障及维护等安全知识的培训;营销方面则包含了互动平台、价格体系、电子渠道和销售技巧等多种课程,训后安排所有人员参加考试,考核巩固学习成果,查缺补漏,有效提高了网格人员的参与积极性,培训效果良好,特别是营销类培训后单月营销业绩增长了11%。
3.2信息化支撑
为更好实现“人人都是营销员”的目标,在全公司推行使用量身定做的客户经理管理系统(CMMS),通过移动终端APP可随时随地、远程或面对面地为客户办理预报装、产品订购、缴费等各项业务。目前已为全体员工共计1240人开通了CMMS账号,并分多个场次组织了面向全员的实操培训,让大家充分熟悉系统操作。后续还将对CMMS的营销业绩进行考核,将CMMS的使用情况与工资业绩直接挂钩;同时制作基于CMMS的营销业绩报表,建立数据通报机制,对CMMS营销数据进行排名公布,激发全体员工的营销积极性,提高销售的灵活性和便利性,为全员营销打下坚实的基础。
3.3市场调研和分析
一是建立全市企事业单位和居民用户的本底数据。制定标准化的信息采集标准、采集规范和采集方法。根据企事业机关单位的不同、城市商住楼盘和农村社区的性质不同,设计不同的采集数据元素。同时还专门开发了信息采录编系统,便于大数据的分析,为精细化营销和科学制定预算等工作提供依据和支撑。
3.4绩效考核
按照“激发活力、提高效益、绩效为主、兼顾公平”的原则,以量化为基本,以数据为依据,制定《网格化管理绩效考核及薪酬管理实施方案》,全面开展网格人员绩效考核。将基层营维人员的考核与个人的营销服务业绩直接挂钩,管理人员的考核与其负责的辖区的总体营销服务业绩挂钩。
考核内容分为两大部分:第一部分为常设指标,分为三大类;第二部分为例外考核指标,根据情况灵活调整。
一是服务类指标,设置9个网格服务指标,分别涵盖故障率、及时率、满意率、处理时长、重复申告及投诉等服务情况。
二是网格增值业务销售任务完成情况,对网格人员的月度营销业绩完成量进行线性考核。
三是日常工作管理考核,以考勤、工作技能、执行能力、协调能力等为考核项,解决人员调配、工作配合等日常管理问题。
上述三个指标分别按权重60%、30%、10%进行考核。
四是例外考核指标。在前三项常设考核的基础上,根据市场变化或公司业务调整情况,灵活增加某个重要的考核指标。在常设指标考核结果出来后,直接奖励或扣罚网格人员奖金。例如,2016年的例外指标是“月度网格终端流失数”,考核每个网格在用终端的变化情况。具体考核方法是,统计分析月度网格终端变化数据,并与网格人员的月度绩效工资挂钩。网格人员的奖励金以当月净增数乘以净增单价的标准发放,相应的处罚也以当月净减数乘以净减单价的标准扣发。
3.5薪酬管理
年度薪酬按月度薪酬和综合奖励两部分组成。综合奖励包含根据业务奖励办法计算发放的季度奖、半年奖、年终奖及收入利润奖等部分,综合奖励与年度网格指标考核的总得分挂钩;月度薪酬由月度绩效工资、月度终端增量奖励(或终端减量扣罚)、月度业务奖励、月度基本工资、地区差异工资和津贴补贴等构成,其中月度绩效工资和月度终端增量奖励(或终端减量扣罚),这两项与月度网格考核指标总得分挂钩,月度业务奖励与月度网格销售任务挂钩,此外为提高销售积极性,对月度业务奖励中网格人员主动发展的销售奖励给予了更高的奖励提成比例。
3.6建立反馈、评估和纠偏机制
启动社区经理季度工作会议机制,实时监控,强化过程管理,建立反馈、评估机制。会议通报季度网格工作情况、听取社区经理代表发言、部署下一步网格化工作,并对网格终端、服务质量、营销业绩和网格质量综合排名靠前社区经理进行表彰,鼓舞士气,树立标兵榜样。
加强服务巡检工作,建立纠偏机制。在全市范围内抽检网格人员,培训、整改网格人员在装维服务中关于用户指导、服务态度、专业能力、响应速度等多个方面的素质,要求网格人员在仪容仪表、服务礼仪等方面规范端正,及时发现问题、改善问题。
3.7设备配套支撑
完善网格人员工具包、手持终端、场强仪等工具及车辆的配备。每网格配置一台双向场强仪,维修人员人手一台手持终端和两个设备齐全的工具包。为了提高客户服务体验,为维修人员入室检修配备充足的鞋套、抹布和垫布等。
4建设成效
截至2016年11月底,装机数、客户服务水平、维修人员营销业绩和网络质量等重点指标与网格化上线前相比皆有明显提升。
4.1新装机数
全市新装机终端总数净增了21万,同比增长了10.7%,考虑到IPTV、网络视频的竞争以及年轻一代收视习惯的改变,10.7%的业绩提升实属不易。
4.2服务水平全面提高
服务质量的提升是最能检验网格化建设是否有效的关键。其中,9大网格服务指标均全面获得提升,故障率、维护工单和安装工单平均处理时长的同比改善率均有显著的变化,分别为33.5%、33.6%和58.7%,说明网格化的建设真正发挥了快速反应、全面覆盖的优势。
4.3营销业绩
网格人员主动发展的月均销售额115万,是网格化上线前的14.4倍,网格化管理产生的年度经营效益预计可达1400万元。
4.4网络质量
接入网质量达标率提升了20.8%,同比增长了28.4%。
截至目前,全市累计普查光机约2.5万个,网格管理终端219万个。全市网络划分为48个大网格,298个小网格;入格的网格人员总计437人,其中社区经理48人、社区工程师91人、维护工程师298人。
采用“装维营一体”网格化管理模式,构建绩效薪酬考核制度和网格化营销支撑系统等配套措施,有效支撑新型“装维营一体”的网格化运维服务体系的建设。通过绩效薪酬考核制度的实施,坚持“业绩导向、量化评估”的原则,充分调动并激发一线人员的工作积极性和营销热情。立足于网格化营销支撑系统,真正实现服务营销以数据为指导,有的放矢,可管可控,切实提高营销效率,推动营销及服务工作迈上新的台阶。