2014年1月，本人荣幸与国美在线国美在线董事长、国美集团高级副总裁牟贵先先生就全渠道趋势下供应链变革模式进行了深入探讨，从中了解到国美供应链变革升级和变革趋势。下面以国美供应链的变革整合模式去探讨线上线下协同的全渠道趋势供应链变革趋势。
一、全渠道模式下的供应链重组、运营趋势
业界曾把全渠道模式用“1+N+n”运营结构来定义：也就是同一个品牌的围绕着多个渠道（N），提供线上线下的各种服务（n），都能够融合到一起，为同一个品牌的消费者服务，也就是从原来简单的零售逐步过渡到渠道融合的过程。
全渠道模式的供应链是一平台为核心的驱动模式，不管是品牌方还是渠道商，同样面临这样的问题，全渠道模式下的供应链重组必须重视如下几个方面：
以渠道商国美为例，在分销海尔的家电产品时，第一个层级是需要整合国内线下门店的海尔用户忠实消费人群信息，同时与该区域国内线上人群的信息进行整合与细分。从而为精准营销、库存计划、甚至包括上游的生产计划、采购计划做全面协同。
2、细分品类整合供应链运营：不管是电商还是传统零售，成功的品牌和平台本质上是细分的品类为核心进行的驱动，全渠道模式下供应链运营整合的核心在品类。下图是国际供应链研究机构对未来供应链发展趋势分析，未来的供应链是以品类为核心进行细分，拆分到多个单元组，最终实现扁平化驱动的供应链驱动模式。
3、多渠道库存共享：全渠道的供应链运营体系中，任何一个渠道的信息都能够实现实时、可视的共享。也就是当线上有顾客有需求的时候，如果物流中心无库存，某个可调拨区域的末端门店存在库存，末端门店根据订单信息快速执行订单处理并物流配送。这样的模式在国外已经成熟，但国内尚在探索过程。中国地域辽阔，特别是线下零售的网店，各地的价格差异、物流服务差异、末端门店的管理能力差异、信息系统协同能力、内部绩效的结算问题等等都会影响全零售渠道的库存共享效果。
要想实现全渠道库存的共享，既要依存于渠道商自身，也离不开产业链的支持。在电子商务时代，只有供应链与渠道连结合得更加无缝化，才能实现大制造数据与大流通数据的真正共享。
二、全渠道模式营销的整合与变革
在与国美在线高层交流过程中了解到，2014年国美与海尔的战略合作中，上半年将全面推动虚网与实网的双线协同营销工作，这很可能是中国零售渠道与品牌方一次非常重要的营销整合。
三、全渠道模式采购的整合策略
在大品牌与渠道商战略合作中，采购规模越大渠道商越具备话语权，据悉目前国美在线采用集团联合采购与独立采购相结合的方式，实现上千亿的采购规模，真正实现了定价话语权，这对驾驭控制整个双线的渠道，具备重要的战略价值，同时彻底压制住对手。对于国美来说，实现了家电这一核心品类具备强大的供应链优势。
采购的整合不仅仅是在流量优势和价格优势，在全渠道模式上，大型品牌和大型的多渠道平台，供应链协同能力更成熟，特别是不少大的平台前段采购已经电子商务化，实现了商流、物流分离，规避了不少不必要的订单处理和物流运营过程，降低了整体运营成本及管理风险。
四、全渠道模式的软肋，基于供应链的信息协同
如果要说全渠道模式最牛的品牌，那应该算是苹果了，不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的信息协同。
同样，我们知道快时尚知名品牌ZARA，他的全球门店每天的数据都会在每天下班后同步到西班牙的全球信息中心。
所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本质上是以信息来代替库存。
在与国美在线高层交流中了解到，目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。
未来的渠道竞争，不是前台的价格竞争，而是在信息支持基础上后台的供应链硬实力的竞争。
五、全渠道模式需要物流运营模式全面变革
前面的营销整合、采购整合、供应链信息协同，都是从需求到计划、计划到信息协同角度去看。真正的落地的物流整合将是一个大难点，从本人多年对传统零售与电商双线协同的物流整合案例来看，几乎没有一个绝对成功的，多是“皮毛”的功夫。
1、传统渠道物流如何应变全渠道需求？
按照传统渠道的物流服务大多是按照干线运输，入库区域大仓，区域调拨，末端分仓配送这样的节拍，这种物流服务模式是典型的卖库存模式。
随着多渠道的物流需求整合，末端仓的库存品类将发生变化，那些畅销品类将按照库存计划存放在末端，这些库存将支持整个渠道的需求；非畅销品将集中在区域物流中心，这种品牌的订单需要快速的物流服务来支撑。
2、品牌方与全渠道平台的物流整合
以国美与海尔的战略为例，国美依托遍及全国的1600多家门店体系和覆盖全国的自有物流，在全国县级以上城市具备大家电本地化配送能力。而海尔日日顺在全国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，对三四级市场的配送难题有着重要的支撑。
品牌方与全渠道平台的物流整合具有重要的战略价值。
3、自有物流服务打造不可替代的核心价值
相对于整合第三方物流来说，全渠道模式如果有自建物流的支持，可以实现灵活多变的顾客体验，这是传统快递公司无法实现的。伴随着个性化的体验时代到来，物流的点餐式服务成为趋势，自建物流的价值将不容忽视。
单一的电商的平台的零售促销对于物流调拨是可能的，但全渠道的物流，往往是在节假日是顾客购物体验的高峰，全渠道模式最后一公里做不好，一切都是白费。比如在节假日期间都可以确保大家电商品及时配送。在即将到来的春节购物高峰期间，如何确保春节前下单的消费者即使在除夕夜，也都能按时、放心收货，商品实现顺利安装。这是大多纯电商难以做到的。这个方面只有国美、海尔这样拥有自有的物流体系才能实现服务保障。
六、全渠道服务体验整合是重点
所以全渠道模式，顾客体验是与产品质量同等重要的话题，品牌背后卖的是服务。
全渠道模式下服务转型必须注重以下几点：
1、顾客线上线下的双向体验，线上是通过PC或移动终端的体验，2013年各大电商已经全线进入移动端，不仅仅是购物体验的走向移动端，支付也全线推进了。
2、体验的变化趋势，从传统的产品体验延伸到物流服务体验、售后服务体验。
3、体验与营销形成双向螺旋服务，这是2014年的发展趋势。
4、终端为王，服务功能整合：
这里再以国美和海尔的例子来说，国内在线具备200多家专业维修中心以及3000多名维修人员。海尔日日顺在全国建立了7600多家县级专卖店，26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站。
这些渗透末端的网点，实现快速响应服务，同时还能实现家电回收、促销、新产品体验等功能。所以末端服务的整合将迎来更佳的客户体验，将成功制约其他品牌。