首先B2B企业有这么几个特点,包括客单价相对要高一些,成单周期要长,购买决策者众多。那像以前我们做B2B生意的时候,从获客、到商机、再到转化,这个链条就挺长的,而且往往获客会比较依赖于线下的像办会这种场景,像销售在成交环节也不可避免会比较依赖于在线下的拜访,所以我们切实体会到这种线下的获客平台,线下的拜访也很多。本身转化周期就挺长,那加上突发的疫情就更长了,所以这3点挑战是在突发疫情下面,B2B的不管是大型的、中型还是小型的企业,都会碰到的。
致趣百川服务很多B2B企业,那要回到这样一个话题,叫:怎样才能做到不见面也成交?大家知道成交是从前往后这个链条很长,那回到这个问题本身,它应该是一个体系,这个体系怎么去理解?
硅谷的销售教父AaronRoss在他的一本叫《可预测的B2B的销售收入增长》上面提到有这么4个步骤:公司从小往大,基本上就是从营销漏斗可预测,然后再让销售队伍去规模化,最后想办法去把客单价逐渐提升起来。
这4个步骤,我们把它总结成一个公式,在过去几年里经常会用到,就是toB的新增销售收入的增长会等于这几个变量的乘积,包括像原始的市场漏斗,再乘以成熟的线索,就是准商机转出的比例,再乘以销售的转化率,再乘以客单价。
那回到今天要跟各位朋友探讨的话题,不见面也成交,就是不鼓励去见面的成交,在我们看来它是这么一个体系,如果一个健壮的市场和销售体系,它是会涵盖获客到商机,再到转化这几个阶段的,同时在每个阶段都会兼顾线上和线下各种渠道和场景。
那问题就来了,这些大中型B2B企业,我们这些老客户们在面对线下场景的突然失灵,包括前面提到的会销面销,这个都很差,没办法去做的时候,我们的客户在应对这种抵抗风险的能力还是相对比较强的。而我们接触到的一些更传统的B2B的企业,尤其是哪类企业是最出手无策的?我们总结了一下,没有建立前面提到的市场到销售体系的这样一些企业。
那其次是有的市场部门会去负责线索和商机,但是他们只是关心线下,但是没有care到线上,那这是第二,就是仅次于刚才说的这种没有建立市场销售体系,他会相对被动的一些企业。
那我们认为这个体系的搭建,才是真正帮助B2B企业应对不见面也能成交的一个根本解决之道,所以再往后的话,从这4个变量到我们的方法论,就是打造从获客到转化的一整套体系,针对B2B的企业。
然后这个鱼就是面向B2B的企业客户而言的,当然这个鱼不是一个贬义词,它是一个褒义词,是因为我们提供好的内容、好的产品、好的服务,让我们的客户主动的上门,愿者上钩,那这个体系的打造可以分成这4个步骤。
一个是制作鱼饵,就是要对B2B的客户有价值的内容,这个叫鱼饵。
那刚才说的高质量的给到销售,如果还不够,那就在第4个环节还在市场部门进行培育,这么一个动作,把这个小鱼的鱼苗培育成大的鱼。
因为toB的客户他是很有价值的、很贵的,他今天不买你的产品,不代表半年之后,一年之后、两年之后不买你的产品,因为他会升职,对吧?他会换工作,所以这些潜在的客户只要是在这个大的池子里面去长期的去互动,然后去跟他建立联系,然后不断把这个关系建立得越来越深,对于这个会有很大帮助的。
那这是一个整个的框架,那接下来会跟各位朋友汇报一下,我们具体每一块是该怎么做的。
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那第1个部分就到内容环节,那内容环节我们就说toB就是大家不管是toC还是toB都会讲内容,这是我们科特勒老爷子营销管理里面很重要的部分contact,那这个内容,我们也说它是鱼饵,广义的说,他不只是我们印象中的内容,它会包括一系列能够吸引我们目标客户去对我们感兴趣的物体,包括内容,也包括一些物理上的东西,这个举了一些例子,toB、toC都适用,大家可以去思考,对吧?
比方说toC的,有意思的鱼饵可能是小样,对吧?小样申领、产品试用、打折、返利等等。那toB的话,这些物质上的激励可能未必会那么有效。因为你如果用这种激励来的,未必带来的是比较精准的B2B的客户。而是用更深度的内容,更多干货,更多有价值的内容,告诉我们的潜在客户说,我们的方法论也好,产品也好,服务也好,通过实施或者说采纳之后怎么能帮你,比方说提高收入对吧?降低成本,然后提高效率。那toB这些深度的内容去帮助我们的目标客户去解决他的一些疑惑。
这里举个例子,比方说致趣出了一个线上获客白皮书,在我们的图文里面推送,每几张slide中间就会放这么一个红颜色的点击下载,这样就吸引大家去注册了。
当然大家也不会随便进来就点这个下载,还是因为我们的内容客户觉得有价值,他就会产生下一步动作,但是我们要知道怎么去高效利用好这个内容,让它产生转化。
然后再往下是一个B2B的内容生产体系,这是引用我们一个通信行业的B2B客户的一张slide,内容生产会有不同的用途、形式,这个我前面也提到,会面对不同的用户对象,设计不同的产品线、应用等等。
那要特别强调的一点是关于生产者,就是toB从获客到商机到成交,是团战。这里我们要特别提到,内容的生产也是团战。绝对不应该是市场部门关起门来去生产,因为仅仅市场部门负责内容的同时,它的信息输入是很有限的,所以这里面除了市场部门要产生内容,还有像售前、销售、产品等等。
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第二块就到了获客环节,这个是前面我们说的市场到销售体系里面很重要的一部分,因为回到销售收入的公式里面,如果我的销售收入要得到保障,因为销售收入他不会凭空产生,所以要得到保障的话,必须最前端的获客,注册进来的线索数要增长。
虽然我们是做B2B的,但你会发现在朋友圈会刷到不少这种还比较正式的面向企业的内容。所以以前在线下办会的场景会搬到线上来,他在线上形式是直播,未来在这块应该会有短视频的出现,这个是必然的。
整个链条我们认为它都可以一方面通过工具可以支持,同时很有必要让我们的客户的体验要更好,这一套都可以在线化。
所以这是我们认为私域池子很重要的一个部分,让客户养成这样一个习惯。再往后的话是来现场参与直播,因为直播只是一种内容形式,它承载内容、产品,然后有方法论等等,所以这些的数字化是对于BtoB一个很重要的方式。大家如果跑去国外去看,基本上BtoB,不管是传统公司,还是像传统的工业类公司来说,像白皮书、直播、在线研讨会,都是他们的三板斧服务。
第2块是有了好的内容,我们不只是通过直播去呈现,还有一块就是我们要考虑到的一些外部的流量以及外部的因素主动搜索过来的流量。
这里比较重要的是我们官网和微官网的阵地,搜索作为媒体,它带来的流量成长还是挺关键的,而且它处于整个营销漏斗里比较靠下的位置。如果有人来搜你,如果他搜别的词进来,跟直接找到品牌词或者说很精准的关键词进来的,会不一样。
这些我们认为对于BtoB的企业客户来讲,很重要的一点就是:每个渠道、每个场景,如果大家都用的时候,它的差异化可能就没那么明显。因为它的客单价比较高,而且流程长,所以它不会在单一的渠道或单一的场景里面完成。
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最后就是获客这一块的总结,前面的触点下来,我们会把它汇集到这个中间池里面去。然后再往下的话就是闭环和孵化的两个环节,然后转化的环节。
这里用这个畅销书叫《团队协作的5大障碍》,其中一句话就是如果你可以让组织里面的所有人都朝一个方向努力的话,你在任何时候、任何行业领域,面对任何竞争都可以占据领导地位。
比方站在CEO的角度,我会关心,我通过我的直接间接业务预测会产生多少收益?怎么让我的业务增长比竞争对手快,怎么去提升老客户的忠诚度?怎么让新用户产生品牌意识?
销售会关心说我怎么从市场部获取更多,更高质量的线索,然后什么时候你们开展营销活动,让我去获取更多的线索,而且还会有一些顾虑,比方说为什么市场部门要去触达对吧?这些我们可能再联系的时候,你为什么还要再去触达我,但背后是培育嘛,就是团战,市场去协助销售去培育这个线索。
那市场部门会关心漏斗,比方说我希望我获取来的客户到了销售那边,销售给我实时的反馈,然后这些数据是准确的,对吧?他有没有成单,是不是商机,商机的认定。第2个很重要的点,就是包括销售、CEO,包括不同团队里面,对于关键术语、标准达成一致。
那同时他会有两个比较可怕的结果,一个是线索会浪费得很严重,另外一个就是不协同的话,销售不能自发去参与很多市场的活动,包括像全员营销这种活动。
我们认为这里面很多都是组织,有点像管理咨询上面做的一些事情,虽然作为软件厂商,但我们发现软件要用好,很多时候是老板们的想法要做一些转变。
所以先从这个达成共识开始,比方说销售线索的不同阶段,对吧?他注册进来,什么叫一条线索,在市场部达成了什么样的一个标准之后,市场不可以把它转出去。举个例子,比方说致趣,我们就在这一块是有对于客户的企业规模、市场部门的大小等等这些标准。销售会去接受它、认可它,然后再到成单。
不同的阶段都要有清晰的标准,然后大家会问,这里是不是会打架?我说肯定会,因为打架才是会促进,市场部门和销售朝一个方向去努力,就不要怕,大家都心态要开放一点。
到了执行层面,懂点IT的朋友们会知道,IT厂商在交付产品或者交付项目的时候,都会有SLA,就是服务等级协议。通常来说你要保证,比方说99.99%可用等等,在市场部门和销售部门协同的时候,也会有这种SLA机制。某个线索分给销售之后,他多久之内没跟进,就向他的上级,甚至跟高管汇报。然后再更久的话,可能要有一些惩罚机制,比方说两个礼拜,如果10天没有跟进,超过多少次商机,你反馈不及时,两个礼拜之内甚至一个月之内,你就不要再从市场部门领线索。因为这样才能让大家都有一定的紧张感。
还有就是一个流程的协作,然后流程协作就是要把刚才说的这个,先把用户的购买,就我们的潜在客户他的购买流程给画出来,画出来之后,可以做一些细分的流程,比方说这里举了个例子,就是像活动跟进的流程,活动跟进的流程,从这个获取到客户,然后到这个他们去报名活动,然后到参会,打标签,去给他们推活动通知,再到进一步的跟进,再到他们去参加,再到这个推给销售,销售跟进,然后销售那边判断是不是商机,再到最后这个是不是成单,这里面大家可以看到这个流程,就是潜在客户的这个购买旅程,要放到不同的部门里面去。
大家可以看到左边这个橙色的是市场部门确实要管,然后后边的话是销售不去管,甚至大家如果把市场分成更细的话,把这个SDR的队伍放出来,就是专门管这个商机的这个队伍放出来的,大家会发现focus到不同的阶段,而且让这个流程固化到这个工具里面去,这样可以让整个运转更加高效。
然后还有一些更落地的,比方说达成一致之后,我怎么去通过一个项目的执行计划,然后一步一步的去执行下去,这里有点像以前我们做咨询项目,就是两个月、8周的计划,每周市场部门、销售部门跟这个BU的老大,大家一块坐下去遛它,然后这样可以像项目一样去推进这个事情的。
首先就是要把这个给理出来,就像我们前面提到的这个CEO关心什么,市场老大关心什么,销售老大关心什么,然后的话就是要让心态都比较开放,这个是大家坐下来的基础,是一个目标,目标就是让公司增长的更好,然后更有竞争力,然后要定义比较清楚的这个标准,包括这个线索的标准。
第4块很重要,这个虽然有点小,但它是变革管理的很重要的部分,就是对于大中小企业,不同企业里面都各有难度,所以我们提到就是说不管你企业多大,因为这个技术是支撑,你要去部署上去,真的是人很关键,所以哪怕取得小小的成功都要去庆祝和表扬,而且要同步给整个团队。
因为这块缺失,所以也很难把原来这些潜在客户的这些留下的行为记录整合和挖掘出价值。孤立的销售CRM是能满足销售老大们的需求,让他们爽。但是对于一线的销售是反人性的。所以他很难基于这些数据反馈出这个真实的商业分析,我们需要有的洞察。
我们跟一些国内外的主流的销售CRM的对接,一定是双向的打通,线索给到销售,销售在销售CRM,尤其一线销售,在销售CRM能领到市场部门给过来的商机,一线销售是会很爽。然后其次就是这个线索的跟进状态一定要反馈回市场,因为市场的同学们他做内容,做活动都不容易,他们的压力很大,尤其是一些市场部门的同事,他们都希望自己获取进来的不只是客户,而是真正对公司有价值的这个商机。
所以销售部门对于这些线索的判断、商机的判断、跟进的状况、画像是什么样子的,然后包括最终赢单和输单,赢在哪,输在哪,这些信息要同步回市场。这样是能产生营销协同,这个队伍才是团战,然后能够打更多的胜仗。
这个就是一个我们客户的公益类客户的线索流转的过程,不同渠道进来的会走不同的流程。然后这里面会涉及到不同的部门,然后这是我们自己一个最近的创新的体验。我们认为为什么说市场的销售的协同会让人非常兴奋。
比方说致趣某一个商机分配给一个销售叫何润。我在致趣科技服务号领取这条线索,绑定了这个商机。在传统的CRM中,这个商机只有客户的简单备注信息,它不会把这个客户的行为信息同步给销售人员,但是如果我们的内容矩阵足够丰富,而且我们在这些内容矩阵里面,如果埋好点的话,他如果有一些进一步的动作,是可以作为销售信号给推送给销售的。当然大家可能会问这个销售信号是不是太频繁了,这个是销售要去做判断,但是销售了解到这个信息,对他来说做决策很有帮助。
然后对于终端的,就是我们的客户来说,也不会是个骚扰,因为他跟这样的销售的互动过程中,会让你更加舒服,所以这个事情是不管是对于市场部、销售部,还是说甚至我们最终的客户,它都是有利的,因为大家可以更加信息对称的再去沟通。
这个个人专属的海报也一样,这个二维码是对于某一个销售专属的,所以他们都会吸引到下一步,这是通过一些社交场景。然后还有就是一个比较轻的CRM,就是当我们的客户他没有重的CRM的时候,当然它的前提是市场这块已经是致趣的客户,然后我们会给他一个比较轻的工具去帮他形成闭环。
那形成闭环之后,第4块就是营销自动化会起更多的作用,包括孵化。主要是孵化,这个环节以前致趣,反正我们以前会很多时候把它放到第3个环节讲,但是在我看来,我认为逻辑上它应该是放到闭环之后去做的。原因是因为在闭环之前,所谓的孵化,在我们达到中间有个状态,大家还记得收入增长的公式嘛,就是商机线索到销售层,销售转化率再到客单价,中间那个变量特别重要,就是商机的定义。
假设市场部门没跟销售部门去对齐这个商机,这个线索就不存在,所以更多的孵化都会在市场部门自己打转,所以就是空中楼阁,所以我们认为,一定要形成闭环之后去做这么一个动作。
哪怕是先把线索完全给到销售部门去,然后慢慢这个共识会建立起来,而且孵化真的会产生很大的效用,因为我们的线索将不再被浪费,而且市场跟销售真的可以紧密的协同起来。孵化是有明确目标的,旗帜鲜明会定出几个阶段,销售跟进的这些线索该怎么办?我的老客户该怎么去跟进?假设有一些单子丢掉对吧?丢掉了之后我再怎么去跟这些客户进行配置,然后甚至更早的我可能有一些联系人,我只有一些静态的躺在Excel表里面的这些联系人信息,我怎么去激活它。
大家会发现我们对这个不同的客户去分层,先把这个目标定出来,孵化才会更好的落地。就要做这么一个用户的矩阵,它可以是一些静态的去做区分,包括像行业、规模、职位对吧?CMO讲什么,CEO讲什么,像采购我们对他说什么样的内容等等,还有就是像用户阶段,他是一个还在了解,还是说他已经到购买阶段。
也会用到一些数据技术,就包括像线索打分,基于静态的和动态的去打分,然后肯定会有很多朋友们说这个打分是不是没那么准。但我们认为这个打分背后的本质是市场部门和销售部门的判断,对吧?这个是很有价值,然后我们提供技术,只是在背后把这个事情量化了而已。
针对不同类的客户,我们再给他什么样的内容,所以要一个内容矩阵,包括像这个白皮书对吧?不同阶段的会给到不同的内容。越偏向兴趣阶段,比较早的阶段会给到一些内容,然后越偏考虑决策阶段会更硬,所以到漏斗的下面,大家不用担心说给到客户的内容会偏硬,就是说偏干的,因为你就是要去把它转化成你的客户转化成合同,然后一直把回款要把钱收回来,对吧?