关于年度营销计划(汇总4篇)

(一)细分目标市场,积极推进多维度的营销推广活动。

市场部所服务的客户群体大致可分为四类:现金管理客户、公司无贷户、电子银行客户以及其他潜在客户。基于全年的发展目标,市场部将持续以市场导向、客户为中心、账户为基础的原则,通过精细化的客户管理,落实“稳住大客户,转化小客户,拓展新客户”的策略,制定详细的营销计划,并全面实施一系列市场推广活动,如媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、投标活动及集中营销等,形成长期持续的市场攻势。

加大系统大户的营销与维护力度,重点突破尚未开户的镇区财政所,利用多方资源开展广泛营销,并向各镇区的其他*机关和企业群体推广,争取更大存款份额。此外,还需重点跟进大中型企业、知名企业及全国纳税前8000强、进出口前7334强等目标客户,进行精准攻关,锁定潜在优质客户。

(二)加强服务渠道管理,全面推进“结算优质服务年”活动。

客户资源是公司核心资产,对公客户尤其重要,需进一步优化客户服务,提升个*化和多样化的服务水平。为此,公司将建设三个服务渠道:

首先,根据总行的要求,二级分公司结算与现金管理部门至少配备3名客户经理,每个对公业务网点(包括综合业务网点)根据业务发展情况配置至少1名客户经理,客户资源丰富的网点可适当增配。通过高素质的营销团队建设,提升服务水平和客户满意度。

其次,加强物理网点建设,考虑到对公结算业务的多样*和服务需求,公司要优化网点服务,特别是在贵宾理财中心的改造中,要充分满足对公客户的业务需求。各行部需根据不同网点特点,制定详细的业务营销指南,规范服务行为和流程,确保对公客户的高效服务体验。

最后,拓展电子银行业务渠道,提高非柜面业务占比。电子银行业务不仅要在市场上扩大份额,还要注重深耕细作,挖掘层次化目标客户。各行部应根据分公司提供的目标客户清单,有重点地开展营销,确保在优质客户市场中占据领先地位。同时,注重客户服务与深度营销,通过建立电子银行客户台账,及时解决客户在使用过程中遇到的各类问题,并适时推荐新产品,提升客户活跃度和使用率。

在此基础上,深入开展“结算优质服务年”活动,全面提升服务质量。我们要树立客户为中心的服务理念,优化流程,推动产品创新,提高服务效率,及时解决客户问题,增强客户满意度,最终实现公司全方位快速发展的目标。

从上述销售业绩来看,我们的工作表现并不理想,可以说销售方面的成绩相当不尽如人意。在--市场上,品牌众多且竞争激烈,天星作为较早进入--市场的品牌之一,其产品价格混乱的现象对我们造成了很大的市场压力。

虽然客观上存在一些外部因素,但我们在具体工作中也存在不少问题,主要表现在以下几个方面:

沟通缺乏深度。在与客户沟通的过程中,销售人员未能将公司产品的优势、特点清晰地传达给客户,同时未能准确把握客户的需求与意图。在客户提出建议时,未能及时作出回应。例如,洛阳迅及汽车运输有限公司就是一个典型的案例。

新业务开拓不足,业务增长缓慢。部分销售人员责任心不足,缺乏清晰的工作计划,业务能力也需要进一步提升。

市场分析

郑州市场由于竞争激烈,价格和品牌认知度的劣势使得我们进入市场的压力巨大。因此,我们将重点放在地区市场,那里的竞争相对较小,更容易突破。随着外部因素的变化及销售人员灵活*的提高,我相信我们能够在这些市场上取得更好的成绩。

尽管市场形势严峻,但技术发展的速度为我们提供了巨大的机会。明年如果不能抓住这个机遇,很可能会错失未来的发展潜力。

下半年工作计划

建立稳定且专业的销售团队

人才是公司最宝贵的资源,优秀的销售人员是提升业绩的关键。我们将专注于打造一支稳定、具备高度凝聚力与合作精神的销售团队,为公司的长远发展奠定基础。

完善销售管理制度

为了提高销售人员的工作效率和责任感,我们将建立一套更加完善和系统的销售管理办法,确保销售人员能够在自主的工作中保持高效、规范的工作状态。

培养销售人员的自我提升能力

在地区市场建立销售与服务网络

设定清晰的销售目标

明年的销售目标将分解为月、周、日的具体任务,并细化到每个销售人员身上,确保每一阶段都有明确的目标。通过严格的目标管理,力争在完成基本销售任务的基础上,显著提升整体销售业绩。

我认为,公司的明年发展将依赖于全体员工的整体素质、公司战略方针以及团队建设的成效。提高执行力、建立一个优秀的销售团队、创造积极的工作环境,将是我们成功的关键所在。

今年第二季度的营销表现未能较去年同期取得明显提升,甚至在部分区域出现了业绩下滑。经公司分析,主要原因归结为金融危机的影响,居民购买力未能有效增加,导致第二季度的营销效果未能达到预期。

尽管第二季度的营销状况不尽如人意,但第三季度即将到来,这将是我们业绩提升的关键时期。根据市场销售效果的分析,我们认为第三季度将是业绩回升的最佳时机。因此,特制定以下工作计划,力求在第三季度实现公司业绩的大幅增长:

一、总体目标

1、在基础材料上进行适当升级。

2、重新整合品牌资源,适应新市场的竞争格局。

3、明确高端定位,优化资源配置,提高核心竞争力。

二、竞争态势

1、上半年竞争压力有所缓解,金融危机带来了市场两极分化。受金融危机影响,上半年与竞争对手的竞争程度相对较低。各大竞争对手都在采取措施应对市场疲软,出现了竞争格局的两极分化现象。其中,拜占庭、东易和好易居三家公司表现相对稳定,其策略得当、基础牢固是其竞争优势所在。

-拜占庭作为同行中最强劲的对手,主要优势体现在:

-品牌美誉度高,口碑良好;

-高端定位,品牌形象鲜明;

-材料使用上有明显卖点;

-工程质量始终保持高标准;

-工地管理、包装及售后服务保持良好状态;

-设计师能有效地将独特卖点与竞争对手进行对比。

2、新的竞争对手

与往年不同,新兴业态的加入使得受金融危机影响的市场更加竞争激烈。百安居的“包清工”和“一条龙”服务模式吸引了大量客户,月产值稳定在200万以上,进一步加剧了市场的竞争态势。

围绕20xx年度总公司战略目标,上海公司始终坚持“内抓管理、外拓市场”的方针,并采用目标管理方法,稳步推进各项工作。

一、市场开发:上海公司注重创新和实用,进一步深化对国内市场的了解,持续推动国内市场的开拓。在去年工作基础上,我们更加清晰地认识到产品与市场的紧密关系,市场需求更为明确,产品质量、外观设计及相配的包装都对市场竞争力至关重要。为提升公司在*市场的品牌形象,我们特聘专家进行销售形象设计,力求为公司在国内市场树立统一且专业的形象。与此同时,优质产品的配套支持,为提升盛天在*市场的知名度打下了坚实的基础。

此外,上海公司还积极建设完善的销售网络体系,为进一步拓展*市场提供了基础。公司计划于3月初招聘若干名业务员,通过全面培训,使其熟悉公司产品和市场开发理念,力求实现销售人员与公司目标的高度契合。

二、年度目标:1、实现年度销售收入目标万元,力争年度利润达到元。2、盛天产品在同行业国内市场的占有率力争超过%。3、通过持续优化管理,实现各项管理费用同比下降%。4、设立产品开发部,在总公司指导下,按时完成年度产品开发任务。

三、实施要求:

销售市场的细化与规范化管理有助于提高市场运作效率。根据公司年度销售目标,制定各区域的销售指标,明确责任,确保每项任务落实到人,实行绩效挂钩。

销售区域划分明确,计划将全国市场分为个区域,设定每个区域的具体销售任务,通过严格考核实现业绩目标,奖罚分明。

根据销售网络布局,大力推进代理商制度,计划年内开辟个省级城市的销售代理商,进一步扩大市场覆盖范围。

销售费用、差旅费管理实行销售承包责任制,通过严格控制费用,提升成本效益。

设立产品研发部,力争通过引进名技术开发人员,建立起完善的新品开发能力,并在下半年完成总公司下达的研发任务。

加强内部管理,提升公司整体经济效益:

财务销售成本管控:注重进销存管理,确保数据清晰、报表及时,季度考核,确保年度销售目标达成,同时实现成本下降%。

人力资源管理:根据总公司要求及上海公司实际情况,合理配置各岗位人员,实施科学激励机制,使每位员工都能充分发挥其才能,体现个人价值。

产品开发费用管理:确保研发投入与产出相匹配,严格管理费用支出。

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