1全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。
2全方位性。预算管理的内容包括财务预算。经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销，人财物全部纳入预算范围。
4以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润，高负债，高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。
5以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。
6以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，因此，年度预算以年底王程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。
二、目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题
1缺乏完整的全面预算标准
房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。
2缺乏完整的全面预算体系和管理制度
目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统，完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督。预算管理的作用得不到充分发挥。
3缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳
为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。
4缺乏有效的控制与分析机制
5缺乏全员意识
6缺乏考核力度
在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。
7缺乏与企业战略目标的联系
由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。
三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策
1树立正确的全面预算管理观念
首先，要强化预算的“法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
其次，要增强全体员工的参与和配合意识，应动员企业全体员工主动参与预算的策划，编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。
最后，需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
2完善全面预算管理的制度建设
(1)完善制度。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
(2)制定标准。根据企业管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。
3加强全面预算管理的基础王作
基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化王作，信息王作、规章制度和员王培训等，是专业管理工作中最基础的部分，基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。
4改进全面预算管理王作的方法
(1)由“自上而下”的方式变更为“上下结合”，笔者建议，从房地产企业内部采用自上而下，自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划。呈报预算委员会：预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案：预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后。成为正式预算，逐级下达各部门执行。
期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。
侧重现金流量的预算管理，房地产行业由于其资金密集程度高，预算控制聚焦在目标成本和现金流量的预算与管理上，因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定企业周、月、年度计划，最后实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。
合理安排好编制周期。由于房地产行业项目开发周期至少2～3年，政策变化大。不确定因素多，要想缓解资金压力、保证各项目正常开展及后续项目开发的资金储备，预算编制工作就一定要考虑周全。在编制周期上，应按年，季，月，甚至按周安排资金预算的编制、调整，分析和监控，保持资金链的正常运行。
5加强企业预算的预警管理
(1)设置预警控制指标和预警级别，针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置，调整预警控制线，进行实时监控，将监控结果与各部门绩效挂钩。
楼市的逐步升温
地产营销随着不断完善、拓展和延伸，在地产营销的新思路、新趋势中出现了营销策划，它是在一般市场营销基础上的一门更高层次的艺术，其实际操作性更高。随着国内房地产市场竞争日益激烈，好的营销策划更成为企业创名牌，迎战市场的战略武器，策划书是营销策划的反映。在此谈一谈策划书的编制问题。
一、营销策划书编制的原则
为了提高策划书撰写的准确性与科学性，应首先把握其编制的几个主要原则：
（一）逻辑思维原则：策划的饿目的在于解决企业营销中的问题，按照逻辑性思维的构思来编制策划书。首先是设定情况，交代策划背景，分析房地产发展现状，再把策划中心全盘托出，其次进行具体策划内容详细阐述；三是明确提出解决问题的对策。
（二）简洁朴实原则：要注意突出重点，抓住企业营销中所要解决的核心问题，深入分析，提出可行性的相应对策，针对性强，具有实际cao作指导意义。
（三可cao作性原则：编制的策划书是要用于指导营销活动，其指导性涉及营销活动中中的每个人的工作及各还击关系的处理，因此其可cao作性非常重要，不能cao作的方案创意再好也无任何价值，不易于cao作也必然要耗费大量人、财、物，管理复杂显效低。
（四）创意新颖原则：要求策划的“点子”（创意）新、内容新、表现手法也要新，给人以全新的感受，新颖的查是策划书的核心内容。
二、营销策划书的基本内容
策划书按道理没有一成不变的格式，它依附于产品或营销活动的不同要求，在策划的内容与编制格式上也有变化。但是从营销策划活动一般规律来看，其中有些要素是相同的。
因此，我们可以等同探讨营销策划书的一些基本内容及编制格式，
封面：
策划书正文部分主要包括：
（一）策划目的
要对本营销策划所要达到的目标，宗旨树立明确的观点，作为执行本策划的动力或2强调执行的意义所在，以要求全员统一思想，协调行动，共同努力保证策划高质量的完成。
企业营销上存在的问题纷繁多样，但概而言之，也无非六个方面：
初步房地产业，缺乏实际cao作经验。尚无一套系统营销方略，因而需要根据市场特点、项目特点策划出一套营销计划。
某地产项目改变功能和用途，原有的营销案已不适应新的形势，因而需要重新设计新的营销方案。
企业改革经营方向，需要相应地调整行销策略。
发展商原营销实施方案严重失误，不能再作为企业的行销计划。
房地产市场行情发生变化，原经销案已不适应变化后的市场。
发展商在总的营销实施方案下，需在不同的时段，根据市场的特征和行情变化，设计新的阶段性方案。
（二）、分析当前的营销环境状况
对同类楼盘及住宅产品市场状况、竞争状况、楼盘销售价格及宏观环境要有一个清醒的认识。它是为制定相应的营销策略，采取正确的营销策略提供依据，“知己知彼方能百战百胜”，因为这一部分需要策划者对市场比较了解，这部分主要分析：
1、当前市场状况及市场前景分析
房地产市场总体概述；
区域竞争性楼盘分析；
楼盘的市场性、现实市场及潜在市场状况；
市场成长状况，楼盘目前处于市场生命周期的哪一阶段上。对于不同市场阶段上的楼盘营销侧重点如何，相应营销策略效果如何，需求变化对产品市场的影响。
目标客户群体对楼盘的接受性，这一内容需要策划者凭借已掌握的资料分析产品市场发展的前景。
2、对楼市影响因素进行分析。
主要是对影响楼盘销售的不可控因素进行分析；如宏观环境、政治环境、居民经济条件，如置业者收入水平，消费结构的变化，消费心理及文化层次等，对一些商业物业的营销策划还应考虑周边地区人口分布状况，商业网点分布状况及片区商业业态形成等发展趋势。
（三）市场机会与问题分析。
所谓的营销实施方案，就是对市场机会的把握和策略的运用，因此分析市场机会，就成了营销策划的关键，只要找准了市场机会，策划就成功了一半。
1、针对项目目前营销现状进行问题分析，一般营销中存在的具体问题，表现为多方面：发展商知名度不高，项目地段不佳，形象不佳影响产品销售。
项目整体规划欠佳，功能不全，被客户冷落；
项目包装太差，提不起目标客户群体的购买兴趣；
楼盘价格定位不当；
目标客户群体定位缺乏科学性，使销售渠道不畅；
促销方式不佳，客户不了解楼盘；
销售人员服务质量不高，客户有不满情绪；
售后服务缺乏保证，客户购房后的顾虑多等都可以是营销中存在的问题。
2、针对项目特点分析优秀、劣势。从问题中找劣势予以克服，从优势中找机会，发掘其市场潜力。分析各目标市场或目标客户群热点，进行市场细分，对不同的消费需求尽量予以满足，抓住主要目标客户群作为营销重点，找出与竞争对手差距，把握利用好市场机会。
（四）营销目标
营销目标是在前面目的任务基础上公司所要实现的具体目标，即营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：总销售率为%，预计销售日期为XX天。
（五）营销战略
1、营销宗旨
一般发展商在企业策划案中注重这样几方面：
以楼盘主要目标客户群体为销售重点。
建立起畅通的销售渠道，不断拓展销售区域。
2、竞争策略
通过前面房地产市场机会点与问题分析，提出合理的推广策略建议，形成有效的4P组合，达到最佳效果。
1）项目定位：产品市场定位的关键主要在顾客心目中寻找一个空位，使楼盘迅速启动市场。
2）功能定位：功能定位涉及到定位产品质量的优于劣。一般来说，功能齐全的住宅物业是深受置业者欢迎，是十分具有市场竞争力和生命力的。楼盘功能定位科学，即为进入市场销售提供了有力的保证。
3）楼盘品牌：要形成一定知名度、美誉度，树立广大置业者心目中的知名品牌，必须有强烈的创造意识。
4）楼盘包装：楼盘作为不可移性的特殊商品，其包装与其它市场销售的产品一样，十分重要，包装作为楼盘给目标客户群体的第一印象，需要能迎合置业者质量满意的包装策略。
关键词：全面预算管理房地产企业现状对策
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是企业在考虑可持续发展的基础上，以目标利润为导向，进行预算、控制、协调和业绩评价，建立一套科学完整的数据处理系统，对未来经营活动和相应财务成果进行充分、全面的预测和筹划，对企业的全员、全业务、全过程实施预算控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价，以实现企业既定战略目标。随着社会经济的发展，房地产企业对全面预算管理方法的运用越来越重视，全面预算管理已成为现代房地产企业管理制度中重要的组成部分。
二、房地产企业推行全面预算管理的积极意义
（一）推行全面预算管理可以提高房地产企业控制水平，帮助企业实现既定战略目标。企业推行全面预算管理的最终目的是实现企业制定的计划或目标，使企业长期目标与短期目标相结合，通过预算执行过程的监控和反馈，帮助管理者更加有效地管理企业，最大程度地实现战略目标。
（二）推行全面预算管理可以提升房地产企业整体绩效和综合管理水平。全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节，考核的部门和内容比较全面，推行全面预算管理能够帮助房地产企业建立一整套高效的绩效管理和绩效考核机制，实现人员管理的科学化、制度化和规范化，提升企业的综合管理水平，推动企业战略目标的实现。
（三）推行全面预算管理可以增强房地产企业抵御风险能力。房地产企业通过全面预算管理，对企业资金、土地、人员等资源进行准确的盘点和预测，制定科学合理的分配计划，提前做好风险评估和准备，做好风险防范管理，从而提高企业应对风险的能力，这对我国房地产企业的健康发展来说具有十分重要的意义。
三、我国房地产企业全面预算管理的现状及存在的问题
（一）全面预算管理组织体系不够完善
目前，很多房地产企业实施项目时，各项预算管理比较松散，上层的目标与基层的实施缺乏实质性的交流与合作，造成上下级之间，部门之间，部门内部成员之间不能得到良好的沟通效果，究其原因，没有建立一个强有力的预算组织体系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理作用得不到充分发挥。
（二）全面预算管理与企业战略管理的联系力度不够，缺乏有机结合
缺失企业战略环境下的全面预算管理，会使企业内部存在只重短期利益行为，忽略长期利益，导致短期预算目标与长期发展战略不相适应，编制的预算衔接性差，难以达到房地产企业长期战略目标的实现。由于房地产企业缺乏规范的预算标准，很多企业习惯于单项预算，导致企业实施战略时缺乏相应支持，预算与企业战略缺乏联系。
（三）内部人员对全面预算管理缺乏全面认识，全员参与度不高
全面预算管理是企业全员的行为，很多房地产企业对此缺乏全面认识，认为预算管理仅是财务部门的行为，有的虽认识到全面预算管理的重要性，但在预算编制和实施过程中，只是一个部门在操作，其他部门也没有认识到全面预算管理是整个企业的事情，直接导致了预算管理全员参与性不够，也从根本上影响了预算管理的效率，致使全面预算管理无法达到预期目标。
四、我国房地产企业实施全面预算管理的对策
（一）全面预算管理与企业战略紧密结合
树立“战略指导预算，预算支持战略”的观念，全面预算管理是房地产企业落实发展战略的一种有效手段，在实施预算管理前，需要分析企业内部资源，进行市场调研，明确长期发展目标，以此为基础编制预算，使全面预算成为房地产企业长期发展战略的基石，充分发挥连接企业战略与战略执行的纽带作用。
（二）不断提高对全面预算管理的重视程度
（三）完善全面预算管理的组织体系和流程标准
针对房地产企业预算管理体系上的不足，建立合理规范、科学严谨的预算组织体系，明确部门职责，制定预算目标，进行编制、汇总、复核、审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、指标考核等一系列全面预算管理流程。根据企业管理模式和行业特点，建立一套房地产项目收入、开发成本、费用预算及核算体系，做好数据累积与分析。
（四）完善全面预算管理的监督考核与激励制度
在预算计划阶段即对预算考核的指标定义、管理目标、考核方式、指标权重、考核主体及奖惩标准进行明确，在预算周期执行结束后，及时根据客观数据兑现奖惩，并做好考核及反馈工作。只有建立科学的预算考核体系，将奖惩措施与预算完成程度紧密联系，才能激发员工的积极性，使全面预算管理真正落到实处。
总之，房地产企业的全面预算管理是一项系统工程，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，我国房地产企业面临的特殊发展环境，要求企业应充分考虑宏观环境，结合自身发展情况，制度适合的发展战略，编制科学合理的全面预算管理方案，为房地产企业可持续发展提供可靠的战略保障。
参考文献：
[1]周文安.房地产行业发展研究[M].北京：中信出版社，2009（36）
我国房地产营销中存在的问题
基于关系营销的房地产企业管理模式
韩丽萍(2006)认为房地产企业应该采取顾客导向的营销策略［6］。李广春(2006)认为服务营销是房地产企业发展的必然选择，提出了全程服务、全员服务、特色服务和承诺服务等形式［7］。李伟(2007)倡导房地产品牌营销，指出房地产品牌营销的策略包括：实施名牌战略；对品牌进行整合规划，建立品牌管理系统：以品牌为核心进行营销推广［8］。笔者认为，这些营销的策略和措施，都应该包括在关系营销的理论框架之内，但又不是关系营销的全部。要引入关系营销，应该从以下几个方面入手。转变思想观念。房地产企业引入关系营销，要放弃原有的营销思想，建立关系营销理念。要树立顾客为核心的营销思想，这里的“顾客”不仅仅指的是消费者，还应该包括其他利益攸关方，比如政府、供应商、策划机构、勘察设计单位、建筑商、跨行业合作伙伴等等。企业施行全员营销，任何企业员工都要给顾客一种一致化的对外服务，形成公司特有的文化及企业价值观。
调整公司治理结构。为了适应关系营销的要求，在转变营销思想的基础上，要建立与之相适应的公司治理结构。营销已经不是一个部门的事情，而是公司全员的日常工作，例如采取管理扁平化，由职能管理向项目管理、关系管理过渡，提高市场反应速度和管理效率，建立顾客管理信息系统，提高对顾客的管理效能、完善内部管理机制等。调整人力资源结构。应该充实更加适应关系营销理念的员工、选择善于团队合作、沟通能力强、善于组织外资源管理的人才进入企业，以加强企业营销理念的执行力。加强价值管理。房地产企业要树立为顾客创造价值的理念，房地产企业是产品价值链的构建者，其不仅有能力，而且有责任实现对价值链的管理。在价值的创造和传递的过程中，任何一个环节出现的问题，都会对最终价值的创造产生不利影响，而损失的不仅仅是消费者，房地产企业也会受到牵连。笔者认为，品牌即为企业价值的助记符，是顾客价值、企业价值、社会价值的综合反映。开发企业在加强价值管理，不断为顾客提供物有所值、物超所值的价值过程中，通过不断的产品创新、技术创新、科技创新等手段，确立企业在市场中的产品价值规范，重新塑造企业很新竞争力，树立企业产品品牌的核心价值。
建立长期合作关系。开发企业应该逐步放弃与合作方建立的简单的合同关系的思想，在关系营销思想的指引下，与合作企业或者其他利益攸关方建立一种长期合作的关系，通过这种合作关系的确立，开发企业要逐步将自己的营销思想、价值观传达给合作方，一方面可以增进相互理解，实现无缝隙合作，另一方面，要逐步形成正一种利益一致、目标相同虚拟合作组织，实现组织内外资源的一体化管理，对消费者形成一致化服务。加强服务意识。开发企业要加强服务意识，不能简单地将售后服务转移给物业管理公司，在售后至入住前，还有很多客户的服务工作可做，比如安排购房者参观施工现场、查看建筑材料、通报项目建设进度、承诺的落实情况、当前存在的问题和解决方案等，通过服务不仅加强了企业与消费者的沟通，避免了不必要的误会，化解可能产生的矛盾，更为重要的是树立消费者对企业、项目的信心，增强顾客的满意度，通过口碑的宣传，为企业带来潜在的客户，并在市场中树立企业良好的声誉。
创新宣传模式。企业在对外宣传时，要突出价值宣传，即突出以开发企业为核心的价值链的优势，通过位于价值链核心地位的开发商的不懈努力，正为消费者不断创造物有所值或物超所值的价值。无论对于报纸、电视等传统媒体还是新兴的网络媒体、手机媒体，要进行整合营销传播，即发挥各自媒体的优势，在价值创造的不同阶段，进行不同的宣传，重点针对目标群体。比如在进行网络宣传时，要发挥网络速度快、实时性强、24小时不间断、信息容量大的特点，对价值创造的经典环节和过程予以实时报道和宣传，而不是仅仅放些规划图片、户型设计就万事大吉。创新销售模式。房地产开发企业要紧跟当前科技发展，在销售模式上进行不断创新利尝试。例如2011年4月23日SOHO中国携手新浪乐居开展的网上SOHO商铺无底价拍卖取得了成功，有媒体称之为中国房地产电子商务第一拍。这一事件充分说明了随着网络技术和电子支付应用的发展，销售模式的创新空间很大，开发商的销售模式将会有很多选择，比如网上选房、网上团购、网上竞拍等，而绝不仅仅是建一个售楼中心。笔者相信，在可以预见的未来，互联网必将是开发企业售房的首选场所。#p#分页标题#e#
2房地产开发成本管理的概念及组成
房地产开发成本管理就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。“成本管理”的最终目标是将成本合理的揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化,成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益-提升价值。房地产成本主要由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费、其他费用等组成。
3房地产开发成本管理的原则
（1）要有全员参与的成本意识，公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中，所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制。
（2）全过程的成本管理原则，项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制。
（3）合同化的管理原则，所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等。
（4）目标利润制约下的目标成本管理原则，项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）
（5）内部分级、分部门控制原则，任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成设计公司利益流出的成本决策与业务操作。各部门对自己的成本发生额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控制值。
（6）可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。
4房地产开发成本管理体系
目标成本指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划。由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，还要随时了解市场。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段作为成本管理的重点。由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理。首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础；其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程；还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
5房地产开发成本管理的方法
(1)成本控制的各个阶段划分
根据房地产开发的特点，房地产的成本控制主要分为:立项及策划阶段成本控制；设计阶段的成本控制；招标阶段及施工阶段的成本控制；竣工结算及维护阶段的成本控制。
(2)开发各阶段成本控制的方法
(a)立项及策划阶段成本控制：全面深入了解地块和市场情况、当地的政府性收费标准；准确定位目标市场；充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平测算能承受最大地价；最大限度利用规划条件，以获得最大利润；能包干的费用决不分开交。
(b)各设计阶段的成本控制方案设计阶段通过限额设计使经济合理性最大并进行方案优化，结合建造标准来制定目标成本;扩初阶段控制选型及档次要合理，技术成熟且市场占有率较高;施工图设计阶段要保证图纸的质量和深度，能满足施工图预算的编制要求。重点控制主要及细部设计，确定主要用料标准。控制钢筋、砼、装修及管线用量指标。与责任成本值及目标成本值对比，判断是否超标要做到事前控制，需要在获得土地后进行项目指标测算；方案确定前进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的评审，加强设计方案优化，实行限额设计；加强设计质量监督，减少设计变更费用。应联合设计、工程、成本人员会同监理人员，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标准。