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2024.03.20广东
绩效考核是各层级管理机构使用的管理工具之一，也是网点业务发展的“指挥棒”。如何在上级行制定的绩效考核方案框架内，更有力的贯彻执行到位，争取绩效排名进位，是银行网点的必要工作。本文以10人经营网点W支行为例，探讨如何统一全员思想，实现支行绩效争先进位。
对于人员较少的经营网点来说，支行虽小，但是开办的业务种类并不少。虽然没有大型网点的专人专岗，但是储蓄、产品销售、对公柜面业务等主要业务也要有专人负责，更加考验支行网点负责人的组织协调能力和全体员工的执行力。W支行根据本行人员持证情况、年龄情况，综合考虑岗位设置，并明确各岗位主要职责，如表1所示：
表1：W支行人员分布及主要岗位职责
岗位
人数
主要岗位职责
网点负责人
1人
负责网点的全面业务
内控副行长
负责运营管理、业务培训、内控案防等
理财经理
负责客户维护、产品销售等
大堂经理
负责厅堂管理、投诉处理等
综合客户经理
负责信用卡发卡、分期、外拓等业务
封闭式柜员
3人
承担封闭式柜台业务及厅堂智能柜台业务
开放式柜员
承担开放式柜台业务
行政经理
后勤管理等
根据岗位职责，W支行负责人自到任后便统一思想，每个人都是网点的“负责人”，都要有主人翁意识，对自己负责、对网点负责。W支行负责人要求全体员工在立足本岗位职责的基础上，积极学习新产品和新业务，做到一专多精，更好的为客户服务，更好的提升网点综合竞争力。
W支行还建立良好的协同机制，当客户对业务提出疑问时，W支行员工首先通过工作群查询有无解决方案，若未查到解决方案，则将客户推荐至分管同事，分管同事在处理完毕后知会首次接待客户的同事，这种事事有结果的工作方法，减少了推诿扯皮导致的内耗，提高了工作效率和客户满意度。
高效的传达并掌握产品政策后，便是要落实到行动上。银行人的业务指标越来越多、考核压力越来越大。W支行对考核指标实行“认领制”。每个人都可以立足岗位职责认领指标，也鼓励跳出岗位职责范围主动认领指标，认领指标后，该人作为此项指标的负责人，负责日常培训和推动。对于主动认领并且完成率排名小组前三的指标，将对指标负责人进行绩效考核评定加分，在分配相应奖励时也提高分配系数。
火车跑得快，全靠车头带。W支行确立“挣分挣钱”的共同目标，支行负责人主要负责政策研究，客户经理主要负责客户营销及产品销售，柜面业务人员主要负责客户基础服务工作，各岗位分工有序，确保网点绩效进位和争取奖励。
网点挣分，就是要研究绩效考核方案，需要将绩效指标对应到相应业务负责人，确保指标有人管，还要结合本网点实际情况选取亮点业务，作为绩效考核提分的突破点。W支行制定本网点绩效考核方案，将绩效考核中每项指标均明确到各岗位员工，并作为网点绩效分配的依据，如表2所示。
表2：W支行绩效指标考核权重表
绩效指标
考核权重
整体指标
支行整体得分*100%
内控指标
内控得分*70%支行整体得分*30%
全量金融资产、产品销售、客户管理
全量金融资产得分*20%产品销售得分*30%客户管理得分*20%支行整体得分*30%
全量金融资产、客户管理、投诉管理
全量金融资产得分*30%客户管理得分*20%投诉管理得分*20%支行整体得分*30%
全量金融资产、银行卡产品、外拓营销
全量金融资产得分*30%银行卡产品得分*20%外拓营销得分20%支行整体得分*30%
全量金融资产、客户管理
全量金融资产得分*40%客户管理得分*30%支行整体得分*30%
全量金融资产、对公账户及产品
全量金融资产得分*30%对公账户及产品得分*40%支行整体得分*30%
全量金融资产
全量金融资产得分*70%支行整体得分*30%
网点挣钱，就是要研究奖励政策方案，选取基础性产品和本年度上级行在费用上重点支持的产品，在人员和精力有限的情况下，确定本网点重点突破指标。匡算每月可挣取的奖励金额，在例会上与员工充分沟通，并做好业务指导，确保员工会干、能干到位、能挣到奖励。W支行充分运用上级行的考核政策及奖励政策，选取手机银行指标作为重点突破指标。
选取理由有四：
其一，手机银行指标人人都可以做，不受岗位、年龄、能力限制；
其二，手机银行指标在机构考核与个人业务考核中双线考核，做一份工作可以同时兼顾两个指标；
其三，手机银行业务可以抓住线上渠道的客户，减轻网点柜面压力的同时，还可以提高网点维护、营销客户的效率；
最后，手机银行业务有专项奖励政策，可以有效提高员工积极性。W支行综合客户经理小P为90后，上年末刚选聘至客户经理队伍，工作积极性高，对于领导交办的事项积极落实，在网点例会上主动认领手机银行业务指标。
工欲善其事，必先利其器。
全员行动，全面渗透。每日晨会由小P进行手机银行活动宣讲，每位员工
在挣分和挣钱的基础上，也要兼顾基础性指标，如内控管理、客户投诉等业务指标，避免此类指标带来的负面影响。W支行确定本网点绩效考核分配方案，并贯彻执行到位，每位员工对本岗位指标负责，争取在同组行排名前三，最终确保W支行整体考核前三名，全体员工共享绩效成果。
岗位人员分工、绩效考核政策，都是框架性的制度，借鉴学习后装入本网点内容，可以很快投入执行。工作中还会有很多不可借鉴、不可预估的事情发生，就需要我们定期复盘，开好晨夕会和专题会这“两个会”，主动寻找弱势指标，专项突击提升。
（一）网点晨夕会
（二）网点专题会
网点专题会形式多样，可以与周例会、月例会相结合，也可以根据工作需要单独召开。专题会内容可以是当月绩效考核分析及提升，也可以是重点业务学习，也可以是案例演练。
绩效考核分析专题会要在每月绩效公布后一周内召开。首先，W支行网点负责人对绩效考核结果进行分析，从指标得分率、指标排名变化等维度进行加工，写出初步的考核分析及下一步工作措施。其次，选取分数权重大、排名暂时落后的绩效指标负责人进行单独沟通，进一步完善分析报告。最后，在专题分析会上向全体员工做汇报，并对下一步工作措施进行全员审议，获取全员认可才能更加彻底的执行和落实到位。
每个网点都是一个团队，也是一个家。网点负责人作为“家长”要有规划有目标，有责任也有义务带领本网点员工争取绩效进位、提高收入水平。每位“家庭成员”也要全力配合，一致向前，为共同目标出谋划策。只有全行上下一盘棋，才能确保网点绩效进位争第一。