在电商行业中，会经常听到B2B，B2C这样的词，这里B就是Business，商户，C是Customer，即消费者，2是to的谐音。
我们说阿里巴巴是企业跟企业的交易撮合平台，是B2B模式，而京东是企业对消费者的服务平台，是B2C模式。这里再把B和C的含义拓展一下，如果购买到的这个服务或产品是直接被消费的，那就是一个C，如果购买目的是用来再生产和再交易的，那就是一个B的行为。
举个例子，如果有人买了一瓶可乐，自己喝了，他就是一个C，而如果他又转手卖出去，他就是一个B。
我们有了这样的一个拓展的B和C的概念后，那么在创业初期，资源有限的情况下，你不可能既做C又做B的业务。现在问题来了，应该从B端切还是从C端切入市场，哪种赚钱的概率更大呢？
以史为鉴，我们先来回顾两大互联网巨头是怎样起家的。我们都知道，马云跟他的十八罗汉在1999年创立了阿里巴巴。公司的产品就是阿里巴巴这个网站，是一个为国内外中小企业提供信息发布的平台，服务的客户是中小企业。很明显，阿里巴巴是从B端切入的。
二巨头起步阶段选择了不同的用户群体，一个B端，一个C端，当然他们现在都是混合模式，既有B又有C还有G（Government）政府业务，是复杂的混合生态。现在他们都长成了几千亿美金的巨型公司。
这样看来，切C端和B端区别不大，只要节奏掌握的好，把握住机会，都能获得巨大的成功。
回顾了巨头的历史，再来看看大辉的故事。在进互联网前，我是做工程项目的，是很明显的B端业务。做工程嘛，免不了要跟甲方，监理吃吃喝喝，拉关系增感情，我不太喜欢这一点。而且做B端业务还有一个我不能忍受的缺点就是，结账周期比较长，经常还有赊欠，现金流不太好。
而做C端业务看上去就很性感，现货现钱，好像只要找到一款好产品，不需要维护客户关系，就能持续的赚到钱。C端业务还有一点让我激动的是，用户数量足够多，容易营销，可以分散风险。
自认为如果有1000个客户，在改进和迭代产品时，会比较稳定，因为这1000人是分散的，多元化的，他们不可能同时不用我的产品。
但如果只有10个客户，就会害怕任何一个客户的离开，因为每个客户的离开，都会带来非常大的打击，如果那一两个客户是很关键的客户，那就是致命的打击。
上面这个思路和推导没什么毛病，好像还很超前，很互联网，我也为自己有这么先进的思维而兴奋。好，我们接着看。
当时一起合租的哥们是做批发生意，也就是我们说的B端业务。当我每月30天都忙着推广，忙着打包发货时，那哥们有20多天却和没事人似的，泡妞打牌到处玩，非常逍遥。
我就说他，「你小子天天玩，小心你那金主爸爸这个月不进货，你就喝西北风吧。」后来事实证明我这也是瞎操心，人家心里有谱，一点都不担心。
接近月底，这哥们就玩真的了，经常半夜才回来，有时还喝的醉汹汹的。但人家签的几个大单。算下来挣的比我这天天忙的还要多。把我给气的！
这还没完，更可气还在后面。还记得我前面提到说客户越多，风险越分散的想法吗。这个想法也不那么正确，大多数情况下，1000个小客户并不比10个大客户让你的收入更安全、更稳定。
C端客户由于只是单纯的交易关系，没有感情联系。在竞争对手打价格战时，他们很快就跑到对手那里去了。而经常走动的B端客户除了交易关系外，还有感情这层连接，相对于价格来说，他们更看重的是产品的稳定性和持续的服务，改变的动机就不会很强，只要不是太让他们失望，就一直会跟你交易。
所以，C端业务和B业务端各有各的优劣，至此，我们还是不能说孰好孰坏。继续来分析产品和企业的概念。
好产品一定能变成一家好企业吗？
答案是不一定。
一个伟大的产品和一个伟大的企业之间隔着几个马化腾的距离。有些产品之所以流行，被很多人使用，并不是因为产品能够从市场中获得正向的利润。他们的市场费用来自投资人的补贴，比如我们现在看到满大街的共享单车就是这样的。
为了说清楚这个问题，我们先对定产品和企业做一个简单的定义[1]：
产品：能解决用户的一些问题；
企业：一个持续运转的系统，为了维持系统运转，该系统必须有能从市场交换中获利的能力；
举例来说，如果一个产品的生产成本是10元，你为了做大市场，8块钱卖，这对用户来说是一个质优价廉的好产品，但我们说提供这个产品的企业却不是一个好企业，如果没有外部输血，它很快就会死掉。
从这个定义中我们不难得出：
一个伟大的公司有一个或多个伟大的产品，但一个伟大的产品不一定能变成一个伟大的公司。
一个企业赚到钱并生存下去，需要做对很多事，每一步都很艰难，collaborativefund网站将这个步骤做成了一个倒金字塔的图，如下：
上面是能解决一些问题的产品，下面是要让这个产品持续产生利润。在激烈竞争的市场漏斗中，大多数产品都会被淘汰，只有很少一部分能生存下来。
上面写了这么多，你可能有点晕，好像没什么观点，下面给出一些我的想法：
王首富说，一个企业不赚钱是不道德的。一个创业者在项目开始阶段，就应该有产品的盈利模式，依赖投资人的钱，先做大市场，再去找盈利模式的打法越来越不可行了。
创业者在起步阶段，就应该将创造伟大产品的激情用在创建公司上，牢记一个公司的使命是盈利，赚钱，并尽早将它根植于公司的文化中。
一个能赚钱，可以自己造血的公司是可控的，没有外部投资，它也会发展，有了投资，它会加速发展。
我们来看下在内容付费领域的两家服务型企业，千聊和小鹅通。小鹅通一开始瞄准的用户群是内容提供者的头部用户，做的是B端市场，在践行赚钱第一，规模第二的策略。在小鹅通，你不付费，基本是没法玩的。
而千聊以免费策略打市场，C端用户增长很快，但一直没有营收，直到今年10月份才推出专属付费版。个人认为这个专属版来的有点晚，当客户习惯了免费后，就很难转化成付费用户，而且千聊提供的基础免费版能满足大部分功能。目前专属付费版提供的功能并不具有很强的吸引力。所以付费意愿并不强。
这两种打法我觉得都不够好，在切入C端或B端有了稳定增长后。马上对B端客户设立有吸引力的收费方案，并不失时机的通过C端用户来营销，做大市场规模。
同一个产品，卖给在家带孩子的宝妈，此时她就是一个C端客户，如果卖给一个既带娃还做微商的宝妈，那她就是一个B端客户。
做过生意的人应该都知道，同一个产品，C端客户和B端客户的追求是有很大差异的。消费者追求的可能是性价比和用户体验；而B端用户则不一样，他们更看重的是利润，利润是第一位的。
我们在市场上不难发现一些很火的产品体验其实并不是最好的，但在利益的驱动下，经销商会大力推广。典型的有oppo手机，如果我说oppo手机是综合体验最好的，大部分人可能并不同意。
但我说oppo手机是最赚钱的，很多人会赞同，不信你到三四线城市去数手机店就知道了。所以不同的市场，需要用不同的打法，同一个产品，打C端市场时，应该强调体验，而做B端市场时，应该强调利润。这其实也是一对矛盾，不容易平衡，因为你很难做出用户体验好，而经销商利润也高的产品，这就是商业难的地方。
答案是三个字「看情况」！
如果再详细一点的，我上面说的三点思考：
1.先做赚钱的企业，再做伟大的产品；
2.在C端做市场，在B端做盈利；
3.给C端卖体验，给B端卖利润。
可能会给你带来些许启发。
这是第一篇，第二篇主要谈做知识付费，还是技能付费项目，第三篇谈究竟是做一个中心节点（大V）好，还是做联结（社群）好。没有对错，只有想法，欢迎拍砖交流。
在变化快速的环境中，找机会是一个非常重要的能力，如果预测机会可能出现在什么地方，然后提前布局，那赚钱也就不难了。有没有发现机会的科学方法呢？
这个问题我一直在思考，一些心得也指导我抓住了一些不错的机会，最近重读了几本经典社会网络和复杂系统的书籍，这个思考结果更体系化了。
所以在1月初，举办一个14天的训练营，主题就是「掌握发现赚钱机会的技能」，主要内容为：