KPI，KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标。
思考一下，你在制定运营工作KPI时，是否遇到了以下三个问题：
a、运营人员工作内容杂；
b、部分工作有交叉；
c、无法与业务成果直接绑定。
因为这三个问题，导致了你在制定KPI时感到处处掣肘，难以下笔。
我们的产品是一款设计工具（平台），主要面向互联网企业中的设计师和产品研发人员，公司依靠用户购买工具的使用权限盈利。
在运营的过程中，我将公司的品牌运营部门按照职能做了如下划分：
品牌中心架构
我以工作价值来界定小组和岗位，每个小组看名字就能知道核心解决什么品牌问题。品牌运营团队如果拆解出来，主要有5个部门，分别是：
内容组负责两个部分：
a.新媒体运营：负责公众号、微博、知乎、豆瓣、小红书、抖音、B站、视频号的运营，负责这些渠道的内容创意输出和产品营销推广；
b.品牌内容产出：主要负责公司的品牌原创深度内容撰写、媒体选择、发稿、公关传播，包括门户网站、各类合作大号的内容输出。
b.KOL媒介投放：负责在公众号、知乎、小红书、抖音、B站、视频号等平台发掘行业KOL（意见领袖），并达成内容投放合作。
活动策划：主要负责线上、线下的品牌活动策划，协调资源完成活动落地。
数据运营组分为：
a.数据分析：负责用户的信息化和数据化，建立产品数据分析模型（数仓、BI），通过数据分析优化产品体验，驱动业务增长；
b.SEO/SEM：除开优化网站结构，提升网站自然排名外，同时负责百度、360、搜狗等竞价平台的网站运营。
企业服务组分为：
b.客户经理：负责客户开发、洽谈、签约、维护。
需要强调一下，组织架构并非一成不变，我们在搭建品牌运营部门的时候，根据部门实际发展情况，先后对各组分工进行了数次调整。
例如：
内容组最先并没有品牌内容产出的人员，渠道人员不仅搞定渠道，同时需要搞定企业其它品牌文案；数据运营组最先并没有数据分析师，是因为我们把渠道铺开后，数据量增大后才增设的一个岗位。上面这个架构，是我们无数次优化后的呈现。
另外，虽然我们组织架构是分离的，但是在面临需要多个小组配合的工作时，我们会以项目制的形式来解决协同问题。
以这种模式开展运营工作，每个小组成员不仅有独立的工作内容，又能相互协同，解决职能割裂带来的内耗问题。
在具体讲我怎么制定这些岗位KPI之前，我们先了解一下制定KPI需要遵循的4个原则：
1、KPI是对公司战略目标的进一步细化和分解
KPI制定不能脱离公司战略目标，否则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
2、员工可以控制或影响的工作
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
3、有侧重点
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。
4、管理者同员工达成共识
所要达成的目标，必须是在管理者与员工直接、充分沟通后的共识。
以上四点颇为重要，任何KPI的制定均需满足它们，你可以将我即将提到的各岗位KPI与此对照理解。
作为一款付费的工具型产品，我们的增长主要围绕两个方向在做：
a.获取新用户
b.提高付费转化率
实际上在很长的一个阶段，我们的运营目标以获取新用户为主。围绕这一核心目标，我分别来讲一下各岗位的KPI制定方法。
我们将新媒体做了两种分类：一类是能够直接引流至我们网站的，一类是不具有引流属性，仅能做品牌曝光的。
这种就属于“能够直接将用户引流至我们官网的渠道”。
百度统计-知乎PV
我们在设定KPI的时候，要坚持“就近原则”，即：员工什么行为带来的成果离公司的核心目标更近。
以新媒体运营为例，通过实践，我们发现工具型产品在运营初期，“引流至官网”比“品牌曝光”对“获取新用户”的目标而言更有效。
因此在第一阶段，我们根据渠道能否引流的属性对它们进行了划分，分别设定KPI，思路如下：
a.能引流的渠道，我们以官网/产品的PV（访问量）作为考核依据；
为了管理方便，安排工作时，新媒体运营人员尽量只对一类结果负责。
在品牌发展过程中，我们多次调整“引流”及“品牌曝光”两种内容方向的投入占比，但基本都是依据这种KPI制定方法作为员工的考核依据。
内容评审
这是一个需要把钱花在刀刃上的岗位，负责人至少需要具备四种能力：
a.渠道把控能力
b.数据分析能力
c.文案鉴赏能力
d.沟通能力
我们在制定KPI时，围绕以下两点设定：
a.总注册数量
b.用户转化成本
简言之，你得带来多少个用户注册，它们的获客成本不能高于阈值。
在执行的过程中，我们以注册数量作为最重要的考核指标，而转化成本在各个阶段的考核方式不同。
在执行初期，我们不对转化成本进行考核，因为品牌运营初期，信息流渠道大多还处在拓展阶段，过分强调转化成本，则容易让工作“迈不开腿”；
在执行中后期，关键信息流渠道的转化成本基本摸清楚了，这时候可以针对这些渠道来设定转化成本的阈值，以促使该岗人员（信息流优化师）在规定的预算下完成KPI，通过优化投放渠道、渠道内容来提升投资回报率。
我们可以设定一个固定的数值，作为用户获取成本标准，低惩高奖。
我们先来看该岗职责，它主要完成以下三件事：
b、具备商务谈判的能力，达成具有高性价比的合作；
c、能持续维护好与KOL的关系。
在2021年，我们在公众号、知乎、B站等平台完成了500多次付费合作，并与数十位影响力较大的KOL签订了年框合作协议，单用户转化成本在30元左右。
KOL合作
在执行过程中，我们以注册数量作为主要考核指标。无法统计注册数量或网站PV的渠道，我们以播放/阅读量按照100：1的比例折算为注册量。
我们无法在抖音放推广链接，则以100次播放折算为1个注册来计算。
我们将活动运营放在了企划组，企业的活动运营包含线上和线下两个方向。
围绕用户拉新，我们的考核方式如下：
1、每月/季度组织的活动场次；
2、注册数量。
我们的线上活动策划专员，每月开展的活动不低于2场，不限定活动形式（社群、网站、公众号）；需要对季度/年度的大型活动负责。
作为一款工具型的产品，我们的活动策划不仅仅围绕“用户拉新”来做，用户的活跃、留存、转化同样需要活动来进行维护，但在第一个阶段，我们更多以“用户拉新”作为目标。
我们拥有数据仓库，它是由各业务部门提出，数据运营组搭建和维护的。基于此，我们考核方式如下：
1、日报次数（发送至各业务部门）；
2、重要渠道的周/月度数据分析报告次数。
相比其他岗位，数据分析岗的绩效比较难以量化，我了解了很多企业，实际上很少有企业给数据运营搞KPI，也因此，我们在这个阶段，仅以“次数”作为主要考核依据。
作为一款线上（网站）产品，我们的考核方式如下：
1、官网自然搜索流量；
2、注册数量（竞价）。
通过网站优化（SEO），我们可以提高网站的自然排名或内容收录数量，以此来提升自然搜索流量，因此网站PV（流量）作为该岗重要的考核指标之一。
我简单科普一下竞价。
国内主要的竞价平台（网站）包括：百度、搜索、360，它们都是通过关键词投放来增加产品的曝光率，区别于网站优化（SEO），它是付费的。
关于竞价（SEM），因为行业透明，在品牌运营初期，我们仅以“注册数量”作为考核依据，没有对它的转化成本做考核，这种考核方式实际上在其他行业并不通用。通常情况下，企业在制定该岗KPI时可以根据行业经验，对投放预算设定阈值，低惩高奖。
在设定好后各岗位KPI后，我们在执行时遇到了新的问题。
新媒体运营在当月发布内容后，并未获得数据增长，反而在接下来的几个月持续带来流量，那么当月应该如何考核？
部分岗位KPI完成情况远远落后/超过预定值，如何处理？
暴露出这些问题后，我们通过以下两种方案解决。
1、我们以季度为单位设定运营岗位KPI，季度结束后根据完成情况重新拟定下季度KPI；
2、将季度KPI分解到月，当月未完成月度KPI则在当月进行惩罚（保证执行力度），当月超额完成KPI则在季度结束时统一结算。如存在月度未完成但季度完成的情况，则在季度结算对之前的扣除进行补齐。
可量化的KPI指标可以设定一个或多个，并在设定多个指标时制定不同梯度的奖励标准。
我们在为网站优化师设定官网自然搜索流量指标时，分别设定了三个指标:
K0=60万PV、K1=75万PV、K2=90万PV。
1、达成目标＜K0，则按照X分/1PV进行惩罚；
2、K0＜达成目标＜K1，则不奖不惩；
3、K1＜达成目标＜K2，则按照Y分/1PV进行奖励；
4、达成目标＞K2，超出K2部分，按照Y+Z分/1PV进行奖励。
梯度奖励标准
在制定和执行KPI时，有几点注意事项，我罗列一下：
1、有时候你感到运营的KPI无法设定，更多是对一个岗位的核心价值点不清晰，我见过有的企业考核项太多，没有侧重点，结果就是一样也做不好；
2、10人以上的运营团队必须要有KPI，没有KPI就是对老板耍流氓；
3、别迷信KPI。KPI只是管理工具，并非最终目标，员工可以盯着数字，但管理者不行，要“站在山顶看问题”。把数字当成了目标，KPI往往会变成团队毒药；