4月2日，瑞幸咖啡美股开盘暴跌逾80.95%，报4.99美元，公司公布调查显示伪造交易价值大约22亿元人民币。
瑞幸咖啡从成立开始就备受投资人热捧，企查查数据显示，瑞幸咖啡上市之前曾经历三轮融资，共融得5.5亿美金。
我们一起来回顾2019年5月20日对瑞幸咖啡三大投资人的一篇报道，看看瑞幸当年是如何“打动”这些投资人的？
（节选自创投智汇《瑞幸咖啡三大投资人：我们为什么投资？》）
问：瑞幸的底层商业逻辑是什么？
黎辉：众多消费品中，我们选择了咖啡这个品类，咖啡为什么是一个好市场呢？
第一，它具有非常大的市场前景，与日、韩等相同消费趋向和文化背景的国家相比，中国人喝咖啡才刚刚开始。
第二，咖啡是一个非常高频的消费品类。大家每天可能都要喝，甚至喝很多杯，因此，它也是一个非常好的抓手。
第三，它是供应链上比较标准化的产品，不管是咖啡豆还是运营商，都相对好切入。
问：从投资角度来讲，为什么选择了瑞幸？
黎辉：最重要的是，瑞幸用技术的手段和互联网的方式，对原有行业的商业模式，从上游到下游做了一次重塑，让整个行业供应链效率能够提升。如果按照原有餐饮的老路走下去，其实没有这样革命性的力量，也不会改变行业的竞争格局。这是我们投资瑞幸最基本的逻辑。
传统咖啡店会有这样几个问题：
第一，传统咖啡店是通过线下比较好的选址或者大店来获客。
第二，每个店作为一个独立经营单位，必须要有店长、店员，客户进来下单、付款、完成交易。它是一个现场交易。
第三，它们对客户没有太多认知，会员体系也比较脆弱。
瑞幸在这些方面，跟传统模式有很大的不同：
第二，瑞幸的线下门店是用来履约的，用英文来讲叫Fulfillment。它不是一个严格意义上的门店经营单位，既不用去收单，也不用去收银，人力成本节约会带来很大的成本下降。
第三，像瑞幸这样的新零售，我们叫DTC（Directtoconsumer），在瑞幸上的每一个客户都可以去直接触达，这和传统餐饮行业完全不一样。
以上三点会对瑞幸的商业模式带来什么样的影响？
第一，有租金成本优势。星巴克平均一杯咖啡的价格里，租金成本大概占1/3。瑞幸通过线上获客，线下门店履约，算下来每杯租金成本跟星巴克比，有非常大的差距。
第二，瑞幸线下所有的门店，不是成本和利润中心，只是用户的履约中心。通过技术平台打通前后端，流程可以被完全自动化和线上化，你只管把咖啡做好。这就让它在人工成本和供应链成本上，比现有咖啡店的模式要低很多。
这两块加起来，瑞幸的商业模式相比传统餐饮，已经实现了成本优势和效率提升，几乎只有星巴克所有成本加在一起的一半（按单杯来算）。
第三，在新的零售场景下，瑞幸现在大概有1600多万付费用户，未来3000万、5000万，甚至8000万中国城市里最年轻、最有活力的消费者，它都可以直接触达。
而且可以拿咖啡作为抓手，做爆款产品的交叉销售，如轻食、午餐、果汁等，就像一个货架可以不断去延伸。
现在很多人可能会拿瑞幸去对标星巴克，但往后可以对标7-11，再往后还可以对标Costco，瑞幸也是通过供应链优势，给到会员一个非常优惠的产品服务。
你去看亚马逊，最开始也是通过书抓到一群消费者，后面再不断满足他们不同侧面的需求。瑞幸现在就是用咖啡这样一个非常高频的消费品，快速延展生活货架，来满足消费者不同的需求。这是我们对瑞幸商业模式的看法。
问：瑞幸是星巴克之外，咖啡的另一种选择？
黎辉：提到瑞幸，大家肯定会想到星巴克，星巴克在中国耕耘了很久，是一个非常好的品牌，那为什么瑞幸还可能起来？
其实星巴克一直强调的是第三空间概念，在那里享受的不只是一杯咖啡，还有环境和氛围。但我们做消费者做访谈，发现70%消费者买了就走，只有30%消费者，是要享受这个环境。那对70%消费者而言，瑞幸就提供了咖啡的另一种选择。
首先，瑞幸作为一个品牌来讲，它的定位更年轻、时尚，也更符合年轻人的消费习惯和价值主张。
第二，有很多年轻消费者，是从瑞幸才开始接触真正的现磨咖啡，瑞幸非常强地进入了他们的心智。瑞幸的客群现在大概是20岁-35岁，而星巴克的客群，基本是35岁以上。
本质上，它们的用户画像和价值主张不一样，相比于星巴克的客户，可能要享受那里的环境。很多年轻人也想喝咖啡，但因为价格太高或者不太方便，而没有选择消费。
瑞幸非常敏锐地捕捉到了这一点，并且给他们提供了一个非常时尚、年轻的价值主张。很多年轻人潜在的消费需求，就被瑞幸这样一个消费模式给唤醒了。
除了品牌，相比星巴克，瑞幸的产品也经常被大家讨论，评价不一。
首先，从产品质量来讲，瑞幸应该是全世界第一流的，因为它所有的供应商，也都是星巴克的供应商，不管是从咖啡、咖啡豆，还是轻食、奶品等，品质上不存在问题。
第二，瑞幸的口味可能确实不一样。但大家喝了星巴克以及其它咖啡，很大程度上是先入为主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的，就觉得咖啡应该是这个味儿，跟第一次喝可乐一样。
星巴克的咖啡，也有很多人觉得不好喝，这是每一个人的Personaltaste，只是很多中国人被教育得喝星巴克，认为星巴克应该就是咖啡的味儿，其实还有很多其他味儿的咖啡。
所以，什么才是真正咖啡的味道，我觉得并没有一个标准答案。主流的人群喝多了，它就成了主流，当瑞幸的店数和消费者每天的杯量，都超过星巴克的时候，很多人是第一次通过瑞幸喝现磨咖啡，那个时候他也许会觉得，除了瑞幸以外，其它咖啡的口味不是真正的咖啡。
所以要做好咖啡，核心还是三点：
第一，高品质，品质是可以被固化的，但口味本身没法固化，大家对口味的感受不一样；第二，高性价比；第三，高便利性。抓住这三点，其实就抓住用户。
问：瑞幸“烧钱”烧出了什么？
黎辉：对于瑞幸，大家质疑最多的一点，是说它在烧钱。但“烧钱”是一个非常模糊的概念，其实我们要关心的，是钱到底是投去哪儿了？
主要有这几个地方：
第一，开新店和买设备。任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP，大家都说这叫投资，为什么到了瑞幸这儿就变成烧钱了呢？这是完全不同的两个概念。
第二，获取客户。星巴克进入市场这么多年，到现在还要付市场营销和品牌塑造的成本，瑞幸作为一个新品牌，肯定也要付出这样的成本。
第三，贴补用户，初期营销大家喝一杯送一杯，这块瑞幸补贴了不少。
我们拆开来看，实际上瑞幸花钱就是在做这几件事情：
第一是投资。投资根本上要看的，是单位成本下降得怎么样。瑞幸的单位成本下降得很快，从我们投它到现在，单杯成本已经下降了40%-50%，而且还在持续下降。
从单杯成本来看，星巴克认为亏钱的价格，对瑞幸来说，可能只是不赚钱而已。随着瑞幸规模的扩大和效率进一步提升，成本还会降低。但能够驾驭这种成长的团队，非常非常稀缺。
第二是做市场、拉新。瑞幸在招股书里有披露，早期的拉新成本，包括补贴、市场营销以及品牌宣传费用，平均下来一个新客成本是103元。现在是多少呢？16元。
在中国现在的环境下，电商要拉一个新的付费用户，没有200元-300元成本下不来，但瑞幸只要16块钱。这是一个非常高效的拉新，而且这个成本还在持续下降。
补贴的比例也在下降，比如外送，这部分的占比已经从最早的80%以上，调整到现在的27.7%，北京、上海从原来35元起送，提高到了55元。
另一面，瑞幸客户留存率和活跃度却在不断上升，留存率从最早的2%提高到现在的20%-35%。这就是瑞幸在商业逻辑上发挥的优势。
其实这跟互联网电商的逻辑很像，随着线上获客成本的大幅度下降，我在赚钱的情况下，横向可以延展产品线，在现有产品全部打平的基础上，不管再加什么产品，都是额外的利润。纵向还可以再在供应链上要效率和利润。只要客户在你这里，横向和纵向都可以发展。
我们看到，面对行业的这种变革，一些咖啡渠道也正在做调整，那最后会变得跟瑞幸一样吗？
像星巴克就在做外卖，但星巴克是以前卖30块，现在加8块钱外卖费用，它只不过是履约方式的一个变化，里面没有任何效率提升或者成本下降。
瑞幸和星巴克的差别，本质上不在于谁送不送外卖，而在于整个底层的商业逻辑就不一样。
瑞幸是前后一体化的系统，线上获客，线下履约，现在它的外卖占比只有27.7%，30%以上是大家自取。星巴克加不加外卖，或者门店做得再好，都还是一个传统的餐饮生意。因为二者在效率和成本结构上完全不一样。
便利店咖啡，更是另外一件事情。白领们上班拿一杯瑞幸咖啡，不会觉得掉价，跟你在学校拿一杯便利店咖啡，完全是两码事。
瑞幸是一个有品牌调性的咖啡，并不是廉价的替代品。很多年轻人喝瑞幸咖啡，是因为它比星巴克更加年轻和时尚。
但对于便利店咖啡来说，则完全不一样，如果要摆脱低价问题，是不是应该考虑重塑品牌？
一旦要开始重塑，那你的品牌、渠道网点、触达方式等各方面都要变，那你和重新做一个品牌有什么差别呢？现在的网点是不是还能为你所用都不一定，最后所谓的网点优势都是不存在的。这件事过去成不了，现在也很难。
问：为什么是陆正耀们？
黎辉：大钲选择重仓瑞幸，除了以上所说的因素，我们最看重的还是瑞幸的团队，其实他们是神州租车陆正耀这群人。
我为什么看好他们来做这件事情呢？
第一，如果把世界上所有汽车租赁公司的年报拿出来对比，你会发现神州租车是运营效率最高的。
运营效率怎么定义？租车有一个很重要的指标，就是直接运营成本是多少，这里面包括了网点、人和车运营的效率，Hertz算是行业内的标杆，但它的直接运营成本超过了50%，神州租车是20%。
这种差距来自于，神州租车团队对技术的应用和运营效率的极大提升，并实现了对客户的直接触达和履约。瑞幸的商业逻辑本质上是一样的，它用小店和技术的方式，大幅度降低了履约成本，换言之就是直接运营成本。
第二，我认为在中国，他们是有能力做到像瑞幸这样业务模式、为数不多的几个团队，因为他们有非常强的线下运营和管理能力。
当年神州租车在全国300多个城市开设了网点，包括一夜之间进入60多个城市，4万多台车同时上线。这不是一般的互联网公司和团队能做到的。
不管从最早商业模式的idea，到后面的逐步验证和落实，品牌为什么叫Luckin，怎么做成一体化的新业务体系，包括后面要不要去上市等等，很多事情，都是我们一起合作讨论的结果。
我们投资瑞幸时，核心的主张是要成为他们长期资本和长期心智的合作伙伴。什么是心智的合作伙伴？英文里面有一个词叫做SoundingBoard，就像回音壁一样，大家互相之间所有问题和想法，都可以切磋和交流，持续推进。
在底层价值上，瑞幸团队是一个连续创业，非常有经验的团队。大钲的投资理念，就是要投资到一个靠谱的，能够建立起长期、持续护城河的商业模式里去。
现在市场上粗暴的声音很多，但不管对我们还是对瑞幸来讲，大家还是在踏踏实实做事。一个商业模式，我们必须从底层上能够去验证它，要确实能够带来效率提升，成本优化，以及客户体验的增强，我们才认为这个商业模式是成立的。
前期非常底层和基础的工作，造就了瑞幸今天的成功。这个成功背后是一个非常严谨的逻辑和处事方式，从投资人到创始团队，对每一个问题，都是从头到尾严谨地推理过来的。
瑞幸从创立走到今天上市，其实也验证了几点：
第一，要在新技术的环境下，去研究一个商业模式的本质，用新技术去重塑原来的商业逻辑。这种商业模式的重塑，还有很多创新机会，现在的创业者可以在里面寻找灵感。
第二，所有东西都不要虚头八脑，到最后一定要落到，能否带来成本下降、效率提升、体验改善。真正把这些东西反馈给消费者，消费者自然会来拥抱你。
第三，你如果能够实实在在地提升和进步，不管是资本寒冬，还是经济下行，还是能够获得融资。
现在的商业模式，往往都是线上线下结合，除了要把线上逻辑讲清楚，非常重要的一点，是你要同时拥有线下的执行能力和管理能力。这对团队的要求非常高。
问：成立刚刚一年多的瑞幸为什么这么快去上市？
问：也有说法称，这个时候去上市，是因为瑞幸没钱了？
刘二海：这么说的人缺乏基本的常识。任何时候，没钱去融资都是糟糕的事情，我从来都是让我们的被投企业在有钱的时候去融资，没钱的时候你去融资，你在谈判中处于什么样的地位？这是用脚都想得到的事。
问：为什么您认为瑞幸是中国新基础设施成熟的成果？
刘二海：要喝到一杯瑞幸，不管是在店内，还是在店外，都是通过移动应用（APP）来下单，用户所有的数据都在平台上，这使得大数据分析成为可能，进而可以千人千面、更有针对性地提供产品。瑞幸又是如何实现物流的呢？可以用户自提，也可以给用户配送。如果要实现配送，没有完善的物流体系，是没办法实现的。另外，咖啡机上的物联网模块监测咖啡机运行状况，防止人为误操作，保持产品的一致性，这需要物联网支持。简单一杯咖啡，后面就有物联网、物流、大数据、移动互联网的支撑。
我们其实看咖啡这个品类很久了，直到2018年，瑞幸咖啡创立才彻底引爆了这个市场，就是因为在这个时点上，中国的这些新基础设施成熟了。
问：去年好几只股票，开盘就跌破发行价，您作为投资人，有担心吗？
其次，我们需要分析一下，为什么会跌破发行价。我认为这体现了一级市场和二级市场在进行互动。过去大约三、五年内，有个非常重要的现象，就是一级市场扩容。所谓一级市场扩容，就是大量资金在一级市场里投资，导致项目上市延后。像星巴克当年上市的市值才是2.7亿美金，现在星巴克值多少钱？接近1000亿美金。二级市场几乎收割了所有的增值，但Uber上市8百亿都让谁赚了？一级市场赚了，所以一级市场扩容是这几年的现象。但一级市场扩容导致了一个非常重要的后果，就是定价的扭曲。有时候一级市场的后期融资估值甚至比IPO的价格还高，我们看到的就是IPO即破发，一级市场的人没赚到钱。
过去资本市场上10亿美金是一个分界线，能到10亿美金已经是算比较大的公司了，估值上，你不算是特别小盘股，现在居然上市都好几百亿美金，所以有很多人形成了惯性，认为在一级市场就应该到多少价钱去融资。所以导致瑞幸这样一个正常价值去上市的事情，反而大家在问“为什么这么快？”
当然，上市之后的要求也不一样，上市要求按季度发财报，公司必须更加透明，可预期性更强了，满足这些才敢去上市，否则上市也很难。还有一点，一级市场相对来讲，参与者比较少一点，二级市场你面对的投资人和融资机会更多，而且品牌宣传也会不一样，这也是非常重要的一个事情，所以关于上市这个事情，我觉得正在发生变化，也未必都得等到好几百亿，即使你们家值100亿也未必100亿再去上市，对不对？因为企业家会比较、投资人也会做选择，为什么老在一级市场做，原来一级市场特别猛，但太贵了，赚不了钱，去二级市场是必然选择，大家都会互相选择。所以我认为这个过程会发生很多变化，这是我能看得到的。我认为后几年可能是一级市场要缩减，尤其是后期投资，二级市场也会继续上来。
刘二海：我完全不认同“激进”的说法。高铁跑200公里你还嫌慢？拖拉机跑80公里就得散架了吧。不是我们快，是因为完全不是相同的物种。
第一点,开一个500-800平米店，房租得花多少钱？装修得多少钱？周期得有多长？中国这几年房地产高涨，你喝的这杯咖啡里得有多少房租钱？在合适的位置找到适宜开店的500-800平米的房子，难度得有多大？瑞幸的选址需求是不是好找点？每杯咖啡里分摊的房租成本是不是更低点？得明白这个道理。
第二点，一家店的服务半径多大？如果是20公里，估计不大会有人跑20公里来喝咖啡的吗？周边1-2公里是一个比较合适的数字。对于传统咖啡店来说，店开了以后得慢慢熬个半年，大家知道你这家店了，然后销量逐渐上升、稳定。但瑞幸的店开业第一天就可以在app上搜到，还有很多店就直接开在办公室一楼，以互联网工具发展和传统的养店是完全不同的，不能因为他们慢就说是我们太快。
第三点，美国人平均收入是5000美金，一杯咖啡2-4个美金，一听可乐是1-2个美金，中国人均收入5000人民币，一杯咖啡30-40元人民币，一听可乐反倒也是1-2块钱。这是综合了汇率、购买力指数的比较，你觉得一杯咖啡在中国到底贵不贵呢？就购买力评价来说，咖啡本身就得是便宜的，只是到了中国因为房租，导致你这杯咖啡的成本结构改变了。当然，如果你买了咖啡坐在店里聊半天，这也可以，但大多数人还是买了就走的，这种情况下，你付那么多房租值吗？
这些原因构成了我所说的新基础设施。中国新基础设施使得一批新公司发展起来，新基础设施包含什么？移动互联网、移动支付、物流、云计算、中国制造，这些成了中国的新基础设施。
现在的连锁咖啡模式产生于工业时代。它是工业时代的产物，工业时代的特点就是规模经济上来、采购成本降低。时代变化了、外部环境变化了，你不能还刻舟求剑，把上个时代当成金科玉律。
中国的产业界、企业家们已经走在了前面，开始大规模、高纵深的创新了。比如有些人认为摩拜还只是模式创新。其实你去美国、以色列看到的共享经济的自行车，这些无桩的品牌都是模仿摩拜啊。中国人的自信要建立起来，不要老被国外品牌收品牌税之后感觉还挺爽。
企业家已经在行动了，作为消费者、舆论不能还停留在传统的旧年代，那是完全不行的。亦步亦趋、邯郸学步，你就只能永远拾人牙慧、跑不起来。你跟在别人后面学，做到顶级也不过是个微缩版，你的价值、增长怎么就比别人做得好？
我们作为创新公司，follow不是我们的目的，创造需求才是我们的使命。需求怎么创造出来呢？你提供的产品和服务老百姓喜欢，你就成了。怎么让老百姓喜欢呢？价格下来了，更方便了，品质还得不错、甚至更高。中国人喝咖啡的需求是被抑制了。行业转型到新的时代了，需求被释放，你停留在老时代就不行，所以转型是有痛苦的。
问：瑞幸可以称之为流量生意吗？
刘二海：不是，不能简单叫流量，咱们有那么多线下店，还有那么多供应链，我们的生意光有流量不行，你还得有品质。瑞幸也不能叫O2O，O2O就是把Online流量导到线下就结束了，很多O2O都死光了。
我认为生意第一阶段是信息，第二个阶段是交易，第三个阶段也就是现在实际上是融合。你看蔚来汽车里面也有很多移动互联网的东西。蔚来是个移动互联网的公司吗？不能这么讲，移动互联网已经融在里头成为一部分，瑞幸也是，它已经成为价值链的一部分了，它并不是导流。
瑞幸就是新基础设施下的传统行业转型的代表，应该叫“数据咖啡”比较准确。
问：瑞幸的门槛，到底是钱，还是技术，还是对市场的把握？
刘二海：第一个肯定是品牌，你在行当里做久了之后，你会把品牌做起来。第二个是用户群，去年年底咱们有一千二百万的用户在网上活跃着用，还有你这么大一坨资产，这2000多家店不是那么容易开出来的。实际上，任何生意都很难说让别人永远不做，我认为这事不存在。但是到了一定程度之后，就没人喜欢再往里走。我认为是这样，管理这么多的线下店，就算你有钱，你们家投资人有钱，你找人都不容易。钱没什么用，这世界上有很多钱。品牌、用户、管理能力、数据能力是门槛。