人力资源是一个复杂、变化多端的多元化系统，它包括绩效考核、招聘、薪酬、培训、沟通、协调等，绩效考核在人力资源工作中具有重要意义。步入知识经济时代之后，人力资源已经成为了企业的重要的核心竞争资源之一，对于提升企业的竞争力具有重要的意义。而现在的企业的经营环境之下，由于变量增多，企业的面临的风险也在不断增加，因此，在这样的背景之下，稳定员工的工作的积极性，减少人才流失带来的冲击，构建属于自身的具有核心竞争力的人才梯队是非常重要的。同样地，在人才流动速度更快的本地生活服务领域更加需要对于人才流失问题进行有效地防范和应对，从而保障自身的人力资源力量的有效发挥。
阿里本地生活服务公司成立于2018年10月，是由饿了么和口碑胜利会师，合并组成国内领先的本地生活服务平台。阿里本地生活服务公司以“重新定义城市生活”为未来目标。阿里表示，阿里本地生活服务公司的成立是阿里集团完成对大消费领域布局的重要里程碑。但公司自成立以来，由于饿了么为收购公司，人力管理方面一直比较薄弱，尤其是绩效考核方面没有规范的流程设计。多年来的绩效考核环节更是凭借业绩排名来给员工表现排队。近两年公司借阿里集团资源整合发展，抓住市场机遇飞速发展，绩效管理问题被业绩覆盖未引起企业领导注意。而阿里作为领域的领军企业，在拥有强大的人才储备的同时，也面临着更为研究的人才流失问题。
现在各企业间的竞争已转变为人才的竞争，如何管理人力资源，尤其是绩效考核这个核心管理部分被阿里本地生活服务公司重新抬回桌面。阿里本地生活服务公司就是这样，它急需有匹配的员工绩效考核体系，来保障其稳步发展。
国外绩效考核管理发展大致经历了如下四个阶段。
（1）观察绩效评估阶段。14世纪复式簿记的出现使我们能够对某一特定的活动进行单独的审查，但在这一时期，企业的规模普遍较小，因此处于观察阶段。
（2）成本绩效评估阶段。在19世纪和20世纪初，工业革命之后，许多公司将成本作为衡量标准。
（3）财务绩效考核阶段。20世纪初，资本主义市场经济迅速发展，产生了成本管理体系和财务绩效评价体系。
（4）战略绩效评估阶段。20世纪80、90年代以来，在全球化和信息化的影响下，企业间的竞争资源日益变化。虽然财务绩效评价仍然是主流，但已经不能完全满足现代企业发展的需要。ElSaghirNagiS（2020）指出如果一个员工的浮动薪酬比例过高，固定收入过低，连基本生活都成问题，难以付出所有心思为公司创造价值。所以，员工薪酬中的固定收入和浮动收入之间的比例要在合理的区间内，过高过低都会影响到员工的积极性。
GuohaoWang等（2020）认为需要明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。
梅奥则通过了著名的霍桑实验表明企业中的人是“社会人”，应该注意到员工的社会需求属性。同时指出在企业中“非正式组织”的存在，考虑到了员工之间的内部关系问题。
员工绩效管理理论在国外已经发展了一个多世纪，在员工绩效管理领域已经有了很多的研究理论和成果。西方发达国家已经形成了一整套科学的员工绩效考核标准和考核体系。
1.2.2国内研究现状
白云鹏（2020）指出现阶段,企业外部转型步伐不断加快的同时,内部人力资源管理工作面临着的新的挑战和冲击。
王磊（2020）认为如何有效防范人力资源管理中存在的各种风险,进一步增强企业人力资源的稳定性,发挥人力资源管理在企业生产经营中的作用,需要人力资源管理专责进行探讨和深思。
龙超飚,余世好（2019）指出人才资源在当今经济迅速发展和科技进步的时代受到社会各方面的高度重视,人才资源对于各大公司企业来说是其创新焕发活力和持续健康发展的重要影响因素。
毕莎（2019）认为企业之间的竞争主要是对于专业人才的竞争，而这一问题是多个因素造成且需要企业进行细致的分析并提出科学合理的措施，其中激励措施是必不可少的重要部分。
宋晶晶（2012）指出现阶段,企业外部转型步伐不断加快的同时,内部人力资源管理工作面临着的新的挑战和冲击。如何有效防范人力资源管理中存在的各种风险,进一步增强企业人力资源的稳定性,发挥人力资源管理在企业生产经营中的作用,需要人力资源管理专责进行探讨和深思。
王萌（2019）指出人才资源在当今经济迅速发展和科技进步的时代受到社会各方面的高度重视,人才资源对于各大公司企业来说是其创新焕发活力和持续健康发展的重要影响因素,所以,企业之间的竞争主要是对于专业人才的竞争致使有些公司出现了人才流失的问题在极大程度上妨碍了公司的健康发展,而这一问题是多个因素造成且需要企业进行细致的分析并提出科学合理的措施。
潘丽丽（2018）认为指出本地生活服务领域人才流动与流失现状的成因及对策分析本地生活服务领域撑起了中国经济的半壁江山,是推动我国经济发展的重要企业形式,为我国经济做出了巨大贡献。随着我国社会经济的不断发展,企业的竞争越来越体现为人才的竞争,而本地生活服务领域人才的流动比较大,这造成民营人才发展受到极大的阻碍。
吴丽钦（2006）指出通过有效的激励政策，可以使本地生活服务领域的员工感受到团队的温暖和力量，可以表现出企业的人文关怀和人道主义，增强员工对于企业的信任和归属感。但是，在本地生活服务领域的工作领域当中，由于观念和方法等方面存在的问题，激励政策依然没有实现效用的有效发挥，依旧需要根据实际情况进行一定的改善。通过对于一线员工的激励，使得员工感受企业对于自身的关心和爱护，从而对于企业产生强烈的归属感和责任心。同时通过有效的激励政策，生强大向心力，促使员工提升团队凝聚力，实现促进企业发展的目标。
1.3.1研究思路
第一部分，绪论部分，主要针对研究的背景、意义进行分析，结合本地生活服务领域进行了分析，能够从行业发展、人才绩效考核的宏观层面进行分析。
第三部分，对于阿里本地生活服务公司销售人员绩效考核现状分析，先是从宏观层面对于互联网行业背景及销售人员的特点、行业内的销售人员绩效考核存在的问题进行了分析，在此基础上进一步对于阿里本地生活公司的发展现状、人力资源现状进行了分析。指出其在绩效考核中存在的问题。
第四部分，这是本文的重点，针对阿里本地生活服务公司的销售人员绩效考核现状和存在的问题，进行了绩效考核的再设计，明确了绩效考核的目的和必要的准备，并在此基础上进行考核指标的设计、选择和权重的确定，进一步进行了案例的分析，旨在能够建立起符合阿里本地生活服务公司实际的销售人员绩效考核体系。
第六部分，结论与展望，这部分主要针对绩效考核进行了总结，并结合人力资源管理的现状和绩效考核的发展趋势进行了展望。
1.3.2研究内容
以阿里本地生活服务公司销售体系员工为研究对象，依据绩效考核的基础理论和马斯洛激励原理，分析销售体系员工绩效考核存在的问题，结合阿里本地生活服务公司的实际，设计了一套员工绩效考核体系，并制定了保障该考核体系运行的具体措施。本文取得以下研究成果。
(1)分析阿里本地生活服务公司员工绩效考核存在的问题。综合采用与阿里本地生活服务公司领导、员工访谈、实地调查等方法，分析了绩效考核存在的主要问题，即考核制度简陋、考核标准模糊等。认为造成问题的主要原因是公司领导不够重视人力资源绩效考核和公司缺乏人力资源专业人才。
(2)设计阿里本地生活服务公司员工绩效考核体系。运用360度绩效考核方法、关键事件法，结合阿里本地生活服务公司的实际绩效考核现状，为公司设立了适合的销售员工绩效考核体系方案，这些方案包括绩效考核主体的选择、考核指标设计、指标权重、指标评分标准等。运用层次分析法对工作业绩、工作能力、工作态度三类一级指标设定了权重，以中层管理岗位为例对二级指标设定了权重。
(3)提出阿里本地生活服务公司员工绩效考核实施保障措施。为保障所设计的员工绩效考核体系顺利实施，分别从组织、制度、信息化三方面提出了保障措施，包括新增人力专员、新设绩效评估机构、建立绩效考核制度、新增信息系统等。
本文的创新之处在于开创性地为阿里本地生活服务公司设计了一套员工绩效考核制度，相比较之前该公司人力资源管理模式的缺失，该员工绩效考核体系设计方案填补了阿里本地生活服务公司的一个绩效管理空白。
本文采用的主要研究方法主要有：文献研究、统计分析、比较分析、调研问卷等方法。具体如下：
2.统计分析：阿里本地生活服务公司销售员工绩效考核的数据资料，进行筛选、整理，利用统计学的有关工具进行分析和对比，得出现状。
3.比较分析：对各种绩效考核理论和方法进行比较，分析各种理论和方法的优缺点，选择最适合阿里本地生活服务公司的绩效考核理念、模式和方法。
4.调查问卷：就阿里本地生活服务公司的绩效考核现状向稽查员进行问卷调查，多角度查找分析当前绩效考核方面存在的问题，并掌握了解该人群对薪酬、个人发展等方面的需求。
2.1.1绩效的定义
绩效是一种正能量,是指一个人对他所担当的工作的完成成果或职务履行的结果。工作绩效的内容是指:工作完成的质量和数量、完成这些工作所需成本,以及这些工作为企业带来的效益等[16]。
2.1.2绩效的特征
绩效是在主体作用于客体过程中产生的,即是主体作用于客体表现出的效用。绩效是指目标的完成程度,是人们行为的后果并且具有实际的效果,绩效具有正能量,绩效应当有一定的可度量性。
在《人类行为》一书中，米塞斯指出根据人的行为特点，要想实现对于人的激励，使得人能够做出必要的改变，就必须要从（1）人对于目前的环境感到不满意或者不安；（2）希望能够达成一种更好的情况；（3）拥有能够达成更好的状态的能力。因此，将这套模型迁移到绩效考核中来，强调是通过有效的绩效目标的设计，从而有效地激励员工，不断挖掘人才的潜能，从而促进具有核心竞争力的人才队伍的构建。
根据古典管理学的解释，在企业中，员工的进步和发展、企业的变革是在个体行为、行动的变化下产生的，并在这个过程中促进组织获得良好的效益。需要指出的是，通过对于优秀的具有推广意义的个体行为的**，能够最终达到稳定的一致的具有积极效应的效果。在这种公式化方法背后的简单理论是：行为驱动结果。如图2-1所示：
图2-1行为驱动结果模式图
（1）绩效的定义
对于绩效的定义，主要可以从狭义和广义两个维度上进行分析。从广义上，绩效是指在某个领域内获得的成就，在狭义上，绩效可以认为是员工在完成工作时候获得成果[18]。绩效考核的关键是量化，即根据公司设定的目标自上而下进行分解。绩效考核的指标可分为定性指标和定量指标。为保证考核评分的准确性和客观性，应以定量指标作为考核的主要指标。同时为了弥补完全量化的指标存在的缺陷，可以采用定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键指标进行限定，从而更加全面反映员工的工作表现。绩效公式[19]：
(公式2-1)
其中：P表示绩效；S表示技能；O表示机会；M表示激励；E表示环境。从绩效公式中可以看出，绩效是技能、机会、激励与环境四个变量的函数。
（2）绩效考核的定义
绩效考核指的是企业根据设定的绩效目标，设定一套科学的具有强烈的可操作性的考核体系，能够对于员工的行为进行有效的量化，并以此为基础发现在试操作中存在的问题，进一步进行优化和完善，从而促进员工的积极性和主动性的发挥。
对于组织来说，绩效考核是通过运用组织内部人员的力量是实现组织的设定的目标的过程，通过有效的绩效考核，能过对于员工的行为进行量化，发现其中存在的问题和优势，明确实际达成的效果和既定的目标之间存在的差距，并以此作为根据，对于下一步的绩效目标的设计进行改善，从而实现企业整体效益的不断提升。
（1）公开的原则。绩效考核和员工的激励、酬金等是具有密切的关联的，因此，在进行绩效考核的时候，就需要遵守着公开的原则。将绩效考核的目的、流程以及结果进行公示，使得员工可以明确绩效考核，并接受监督，从而保障员工可以接受绩效考核，认可绩效考核，并且在工作中以此为原则指导自己的工作。
（2）客观性原则。绩效考核的重要性要求其必须要遵守着客观性的原则，件坚持在考核中一视同仁，能够减少主观因素的影响，从而保障绩效考核能够实现以事实为根据，以制度为依据，保障绩效考核的权威性，激发起员工的自觉性，认可绩效考核，并努力达成目标。
（3）时限性原则。在实践中，时限性原则往往被忽视。这一原则指的是在进行绩效考核的时候，反映的是考核期内的情况，不同的考核期之间的情况不能够混在一起，更不能够以一个时期的表现来代替整个部门全考核期的表现。
（4）及时反馈的原则。对于企业的绩效考核的结果，需要进行及时的反馈，只有进行及时的绩效考核结果的公司，才可以保障员工能够及时根据绩效反馈的结果调整自身的工作。
（5）绩效考核与业绩紧密结合的原则。绩效考核的结果必须要和员工的业绩紧密的结合，为业绩为基础进行绩效考核的设计，使得绩效考核能够发挥自身的效用。
在对于绩效管理进行定义时候，已经指出来绩效考核是具有强烈的系统化的，是一个包含多种层次的过程，由此产生了绩效考核系统。一般而言，绩效考核协同包括绩效目标的设定、绩效的达成、绩效考核的公式和后期的改进等几个关键的步骤，同时，绩效考核与企业的发展目标、使命、员工队伍和发展的实际具有密切的联系。在图2-2中，对于绩效考核系统（PAS）进行了综合的表示，能够相对比较清晰地展现绩效考核系统的内容：
图2-2绩效考核系统
2.6.1层次结构分析理论(AHP)
层次结构分析理论（AHP）指的是根据企业的绩效考核的目标，将其当成一个完整的系统，并根据发展的实际、不同的目标的功能和结构等将其划分为几个主要的层面，从而形成一个多层次的结构系统。在此基础上，按照层析法进行分析，从而能够相对全面地进行绩效考核。
2.6.2360度考核法
分析360度考核法的字面意思，即可理该考核的方法强调的是建立一个全面的考核系统，能够在绩效考核的过程中，使得参与的主体、考核的内容、层面等涉及到企业的更多范围，从而使得绩效考核能够更具现实参考意义和价值，能够实现有效的绩效考核的效果。
图2-3360度绩效考评模式
在公司的发展中，结合自身的发展实际，逐步构建起来具有一定的竞争力的公司组织，具体的组织结构见图3-1。
图3-1阿里本地生活服务公司组织结构图
在人员结构上，阿里本地生活服务公司的销售部门目前有员工160余名。通过3-2的数据，可以发现，阿里本地生活服务公司的员工结构的呈现了年轻化的趋势，七成以上的员工的年龄集中于20岁到30岁。在文化程度上，也主要以大专和本科学历为主。
表3-2阿里本地生活服务公司销售人员年龄和文化程度构成表
阿里本地生活服务公司绩效考评具体的办法是将指标体系中的指标按照“优秀、良好、一般、差”划分为四个等级。具体考评内容如下：
表4-2阿里本地生活服务公司绩效考评评分表
每个等级对应不同的分值，分别为10、7、3、0。对销售主管的考核由部门主管对其进行评估打分，最后由公司领导审查、综合评估。每月根据考核得分，将所有销售人员列入部门宣传栏，得分最高且超过6分者，评为“本月最佳员工”。对考核结果的应用主要是，总经理根据各部门每月的考核得分，核定部门的奖金总额，部门经理再根据员工考核情况给员工分资金。
通过分析以上阿里本地生活服务公司绩效考核情况，很容易发现公司绩效考评处在传统的人事管理阶段，尤其是销售人员的绩效考核体系更是缺乏有针对性的指标，比如新客户的开发能力，对客户的控制能力，对客户的拜访和售后服务、售后信息反馈等因素的考虑，还有就是评分标准的客观和准确性等等，这些因素在实际的操作运行中存在诸多问题，有待在新的销售人员的绩效考评体系的建立中加以体现。
通过调查和对于阿里本地生活服务公司的绩效考核的现状，可以发现阿里本地生活服务公司现有绩效考评形式存在的问题很多，其主要问题主要可以分为以下几类：
（1）绩效考核定位模糊
只有在有效的的人力资源管理观念的指导之下，才能够实现对于人才的有效把握，能够最大程度实现有效的人力资源建设。但是不可忽视的，随着本地生活服务领域的竞争的白热化，虽然阿里有着优势地位，但是也不能忽视后起之秀的力量。因此，为了获得优势的竞争地位，阿里也在一定程度上加强了对于人才的要求。但是这却忽略了以人为本的观念，给员工造成了过大的心理压力，反而造成了人才的流失情况，在绩效考核上，这主要表现为对于绩效考核的定位比较的模糊，没有将其放在应由的位置上，导致了绩效考核的效果的应用性不足，不能够对于企业不断挖掘人力资源的潜力，构建具有核心竞争力的人才队伍的起到推动作用。此外，需要支出的是，有关制度和政策的执行，是在管理过程中逐步渗透和落地的，如薪酬制度、绩效制度、激励机制及红线执行。制度执行可以是以茶话化的形式开展，但不能完全依赖茶话会，每次茶话会可以以某一个执行过程中遇到的问题展开，用共创的形式结束，找到解决的办法，逐步的渗透到管理中去。而阿里本地生活服务公司在实际操作中恰恰忽视了这一点，忽略了员工培训和企业文化的建立，没有在管理中进行渗透，难以让员工产生归属感。
综合来看，这种对于绩效考核的行为的模糊的问题，对于挖掘阿里本地生活服务公司的员工的潜能起到了阻碍作用。
（2）绩效考核主体单一
（3）绩效指标过于单一，缺乏科学性
阿里本地生活服务公司现有的绩效考核标准与销售额、利润额和销售目标不一致，致使销售人员片面追求销售量,损害企业的整体利益，不能从企业的大局出发来开展销售工作,对销售工作的长远发展有负面作用。这样做既不利于销售人员的交流协调，也不利于提高企业凝聚力和培养员工团结协作的精神。由于销售人员是按销售数量来付酬的，他们对公司产品对顾客的价值和企业的利润漠不关心。他们会引导企业做出一些是短视和急功近利的决策。调研中发现有的销售人员为了完成业绩指标违规出货，违反价格体系，屡屡造成公司被厂商处罚，遭到巨额损失。还有因公司的需要，安排部门之间的调货大家互相推托。再者，销售人员对公司的业务培训积极性不高。因此，必须要对销售人员在销售过程中的行为进行考核，只有通过过程考核，才可以纠正销售人员在工作中的偏差。笔者在对阿里本地生活服务公司公司销售人员统计调查中发现，有60%的销售人员表示对现行的考核指标和内容不满意，这说明销售人员对现行的考核内容及指标满意度不高。
图4-1阿里本地生活服务公司销售人员绩效考核满意度调查统计示意图
（4）绩效考核带有片面性和主观性
（5）考评结果没有充分发挥导向和激励作用
271的考评体制是一种绩效管理的工具，发扬壮大于美国GE，无论是在杰尔韦尔奇的自传中，还是最新的著作《商业的本质》一书都非常推崇，认为是企业要“赢”的关键。近来将其本土化改成361的考评机制，但这个并不改变其本质，依旧需要通过业务水平把员工分为三六九等。同时有这种考核方式消耗巨大，周期长，涉及的范围广泛，并且对于员工的实际晋升起不到显著的作用。因此，即使是认真工作的和出现应付的员工在薪酬表现上的差别并不大。
根据双因素理论，可以发现保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。而薪酬福利则是重要的激励因素，良好的薪酬制度可以实现对员工的工作积极性的调动。但是在阿里的员工的薪酬设计上，并没有考虑到薪酬福利，因此员工往往对于优化工作缺乏积极性，甚至工作只是为了应付。
（6）缺乏公开性反馈机制
通过前文对于绩效考核的原则的分析可以发现，绩效考核的结果需要进行公示，从而使得员工能够对于绩效考核的过程和结果进一步了解和明确。并且接受员工的监督，使得绩效考核能够被员工所承认，并且能够逐渐内化为内心的认可和尊重，并且在工作中自觉地以绩效为目标来规范自己的行为。但是在阿里本地生活服务公司中，对于绩效考核的公开性反馈机制的建立不足，使得员工不能够就绩效考核的过程和结果进行有效的反馈，难以为下一步的优化典型基础。
（1）强烈的可操作性
对于绩效考核来说，必须要选取具有强烈的可操作性的指标，只有在指标设计和选择时候符合企业的发展实际，并且在进行考核的时候，通过清晰明了的方式展现出来，才能够实现理想的绩效考核的效果。
（2）全面性
在建立指标时候，需要尽可能地全面性，能给通过尽可能少的指标的选择，囊括更多的内容，从而使得绩效考核能够具有强烈的现实参考意义，从而促进企业的人力资源的有效的开发。
（3）关键性原则
在考虑到绩效考核指标建立全面性的基础上，同样要兼顾到关键性原则，在建立指标的时候，更加重视具有强烈的实践价值和参考意义的指标，从而使得绩效考核能够为发挥企业的人才队伍效用起到推动作用。
（4）差别性原则
通过绩效考核了解员工的“短板”所在。绩效考核结果要有鲜明的等级和差异，绩效考核的等级体现在工资、晋升、个人发展和培训等方面应有明显差别，这样才能激励鞭策员工进步。为了对考评标准和绩效考评指标体系有准确的、统一的理解，设计实施员工培训改善计划，帮助员工的成长和发展。
依据阿里本地生活服务公司的产品和服务特性以及目前销售渠道等的建设情况，现将阿里本地生活服务公司销售人员划分为以下主要三类：
（1）店面销售人员；
（2）渠道销售人员；
（3）大客户部销售人员。
（1）店面销售人员的主要绩效指标为：
店面销售人员绩效A1
结果指标B1过程指标B2
2
图4-1店面销售人员绩效考核评价指标体系
（2）渠道销售人员的主要绩效指标有：
图4-2渠道销售人员绩效考核评价指标体系
（3）大客户部销售人员的主要绩效指标有：
图4-3大客户销售人员绩效考核评价指标体系
首先根据第二章中介绍的360度评价模式对销售人员的绩效水平进行打分。根据评价指标体系的各个要素的相对重要性进行评比，可以量化的指标根据东华软件公司的财务数据统计结果，无法量化的指标根据评审人员的工作实际和多年的经验进行打分。成立打分小组。
表4-4销售人员绩效考评评分人员组成表
本文根据前面介绍的层次分析法，结合考评人员的打分结果，针对销售人员的绩效考评指标体系，分别计算了店面销售人员、渠道销售人员、大客户销售人员的绩效考核指标体系中各个因素的权重值。
表4-5店面销售人员一级指标的权重见表
二级绩效考评指标权重的计算结果：
表4-6店面销售人员结果指标为准则构造的判断矩阵及计算结果见表
表4-7店面销售人员过程指标为准则构造的判断矩阵及计算结果见表
表4-8渠道销售人员一级指标的权重见表
表4-9渠道销售人员结果指标为准则构造的判断矩阵及计算结果见表
表4-10渠道销售人员过程指标为准则构造的判断矩阵及计算结果见表
表4-11大客户销售人员一级指标的权重见表
表4-12大客户销售人员结果指标为准则构造的判断矩阵及计算结果见表
表4-13以大客户销售人员过程指标为准则构造的判断矩阵及计算结果见表
表4-14阿里本地生活服务公司销售人员绩效考评权重计算结果见表
在指标权重确定之后，下一步的工作就应该是确定各个指标的标准值，以此来定义评价的基准。
（1）可以量化指标标准值的确定：
根据以下确定方法进行确定可量化指标的标准值K02i。将销售人员的销售额、资金回款率、渠道覆盖率、产品市场占有率、主要产品的销售量、利润率等指标
根据实际统计的数据与同业、同规模企业平均值比较法确定；其中市场占有率运用上年数据比较法进行确定。
（2）不可以量化的指标标准值的确定方法：
非量化指标的考评采用考核者对各指标百分值，并进行档次划分。
表4-15非量化指标档次划分及对应分值
由上表可以知道，合格的平均分值为75分（此得分同时还作为某些薪酬发放的基准），因此我们设定75分为非量化指标的标准分K02i。
指标体系、指标权重以及评价标准值构成阿里本地生活服务公司销售人员绩效考核的框架结构，接下来就进入到了具体考核期的实际操作阶段，需要根据各个指标对应的考核内容确定在该考核期的真实完成情况[33]。
得到完成值之后，需要将完成值与已经确定的标准值进行比对，以此来衡量
实际情况与设定的标准之间的差距[33]。将考评指标完成值K1ij与标准值K0进行
比较，计算各考评指标完成指数P1ij。计算公式为：
P1ij=K1ij/K01ij（公式4-9）
当指标完成值越大时越好。
将考评指标完成值K2i与标准值K02i进行比较，计算非量化考评指标完成指数P2i。计算公式为：
P2i=K2i/75（公式4-10）
其中75为非量化指标考评的标准值K02i。
最后，需要将比对的结果转换成为更加直观指数形式，以便于在各个考核期之间进行比较。
（1）结果指标综合指数计算利用综合指数评价法，将可以量化考评指标完成指数与对应指标的权重系数相乘并求和。具体公式为：
P1=W1×（ΣP1ij×W1ij）i=1，2...n；j=1，2...n（公式4-11）
其中：P1——量化指标综合评价指数；P1ij——单项量化指标的完成指数；
（2）非量化指标综合指数计算利用综合指数评价法，将财务考评指标完成指数与对应指标的权重系数相乘并求和。计算公式为：
P2=W2×P2ii=1，2…n（公式4-12）
（3）求出综合考评指标完成指数P并进行分析
P值越大，表明销售人员的业绩越好，其绩效水平越高；反之，则说明其较差，水平较低。
P=P1+P2（公式4-13）
当P>1时，说明阿里本地生活服务公司销售人员的绩效水平超过了管理者预期要求或历史或者同业水平；
当P=1时，说明该阿里本地生活服务公司销售人员的绩效水平保持在管理者预期要求或历史或者同业销售绩效水平；
当P<1时，说明阿里本地生活服务公司销售人员的绩效水平低于管理者预期要求或历史或者同业销售绩效水平。
此分值（P）还作为销售人员绩效考评划分等级的依据。当然，单纯的和标准分值比较无法准确的反映员工的实际绩效水平，还要横向比较（和其他员工比较）和纵向比较（和历史考评成绩比较）。这样才能较为准确的评价该员工的绩效考评的实际水平。
举例来说明阿里本地生活服务公司绩效考评的应用。现有阿里本地生活服务公司渠道销售人员
Y，根据绩效考评指标体系各个要素，其某阶段绩效考核评分结果见表（4－15）：
表4-16阿里本地生活服务公司某销售人员绩效考核评分结果
那么该员工的实际得分值为：结果指标（量化指标）：1.1*0.35＋0.8*0.3＋1.2*0.25＋0.6*0.1＝0.985
过程指标（非量化指标）：
（80*0.27＋65*0.24＋85*0.18＋90*0.31）/75＝1.072
综合得分：
P=P1+P2=0.985*0.6＋1.072*0.4＝1.04>1
此分值说明，该渠道销售人员的绩效水平与管理者预期销售绩效水平基本相当。当然还要将此分值和同期接受考评的销售人员进行横向比较，最后综合确定该销售人员的绩效考核水平。
绩效考评的必要性。绩效考评是企业一种有效的管理工具和方法。东华软件公司的绩效考评制度不完善并缺乏科学性，公司在提升效率和调动员工积极性等方面存在障碍。绩效考评是双刃剑，运用的好可以帮助企业提升绩效，增强企业的竞争力；运用的不好，会给企业发展带来巨大的风险。绩效考评特别是在IT企业中针对销售人员的运用显得极为重要；
绩效考评的目的。绩效考评的目的是为了企业和员工的共同进步。通过对销售人员绩效考评了解其在一定时期内工作绩效、综合表现和努力程度，合理配置销售人员，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰的企业氛围。全面了解员工绩效过程的表现情况，明确销售人员工作的导向，激发销售人员工作热情和提高工作效率，努力完成公司的销售任务。通过绩效考评促进团队建设，做好员工培训、职业发展规划。考核是为了销售人员的潜能开发和能力提升，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而为公司不断创造价值。最终使其成为帮助企业实现可持续发展的有效的辅助工具。
绩效考评的用途。绩效考评是销售人员完成销售任务的保障；给予销售人员公平报酬的依据；有利于在工资、晋升、个人发展和培训等方面合理调整和配置销售人员、预防销售人才的流失。
绩效考评的原则。坚持以绩效为导向原则，绩效考评以事实或可靠材料为依据进行多角度考评原则，做到公开、公平、合理、公正；销售人员业绩考核与其行为考核相结合的原则；考核结果与收入挂钩原则。
培训参加的人数。每期参加培训人数要有计划，兼顾培训的效率与成本，每个班的人数在三十人左右；
培训的方式。培训方式可以采用：案例教学，让学员参与互动，提出疑问，理清思路，提高绩效考评的理论水平和解决实际问题的能力。
培训的内容。培训的内容：指标的构成、指标的权重、指标的打分方式、指标的得分、薪酬的换算方法、目前公司运营情况、员工工作状况、绩效考核的指标、目的、方式及考核中需要注意的问题等，使参与绩效考评人员充分的理解和接受。
图5-1绩效考评流程图
在现代企业架构当中，绩效考核已经成为了实现企业的内部的薪酬公平的重要措施。一方面。建立公平公正具有强烈的参考意义的绩效考核机制可以实现全面地考察员工的工作成效，并依据此给出客观的评价和相应的奖惩；此外通过绩效考核可以提高员工的工作积极性。需要注意的是，企业在建立绩效考核机制是，必须要考虑到公司的发展状况和实际业务状况，建议其反应及时、科学灵敏的考核机制，实现及时反馈和双向的沟通，实现业绩和员工的收入挂钩，使得新春设计可以让员工获得公平感和满足感，激发员工的工作积极性和工作效率。
没有目标的激励不能算是有效的激励，因此，企业在设定激励的政策时候，需要去建立起与激励相匹配的合理的目标。企业在设定激励的目标时候，可以根据实际的发展情况有所改变，从而实现既可以调动员工的工作积极性，又可以满足企业的实际发展需求。
据恐惧管理理论，突**况会激发员工的自我保护机制来抵御生存的焦虑。自我保护反应会让人疏远并挑战与自己世界观、价值观相异的人。可见，员工会对于与自己世界观、价值观不一致的人或行为有过激的反应。对此，管理者们要有心理准备，在进行激励措施时候，必须要遵守以下几点基本的要求：一是尽量不要违背公众的价值观，避免由于个别的言行而被置于对立面，从而使得员工产生强烈的抵触心理；二是对可能引起反感的制度、政策或任务必须和员工进行有效的沟通，达成共识；三是多倡导为大家认可的积极价值观念，比如在激励政策展现出的企业的“以人为本”的经营发展理念，使得员工认可企业的经营观念，从而提高员工的积极性。
对于企业来说，沟通是必不可少的，尤其是在进行激励制度的设计时候，只有建立起有效的沟通框架时候，才能够及时了解员工的想法，并因此作出准确的改变。因此，企业一方面可以加强上下级的沟通，及时了解员工的想法；另一方面，企业可以效仿现在已经比较成熟的内部交流论坛机制，鼓励员工在一个相对自由的空间里发表自己的观点和看法。同时，这样的开放平台，使得员工的意见可以迅速被高级管理人员看到，从而及时作出改进，提高交流的效率。
阿里本地生活服务公司对公司的销售人员实施定期考评制。分为月度、季度、年度考评。每月末由销售部的负责人核定统计当期业绩，进行汇总。年度由人力资源部
成立考评下组对销售人员进行统一考评具体细则见考评周期表：
表5-2阿里本地生活服务公司销售人员绩效考核周期
绩效考评的结果是薪酬方案设计的依据，被广泛应用到人力资源管理和其他管理决策中去。现在越来越多的企业将绩效考核的结果作为薪酬设计的依据，随着企业组织的扁平化，薪酬方案和绩效考评体系相互关联度越来越大，只有将薪酬方案的强化与正能量的用人机制有机结合才能使绩效考评体系的有效性和激励约束功能得到有效保障。
由于销售人员很在意自己的劳动报酬，因此他们对薪酬的反应要比其他员工更为强烈。目前薪酬激励对销售人员的激励效果是最好的，他们认为薪酬反映了自己的业务能力、在组织中的相对地位和作用，也反映了公司对自己的认可。所以对销售人员最直接最有效的激励手段和方式就是采用心粗激励。较高的薪酬代表着自身的价值，代表着企业对自己工作的认同。而薪酬的高低及薪酬的合理性影响销售人员的工作绩效，关系到企业整体业绩，总之，绩效考核的结果决定了薪酬设计的有效性和时效性。
薪酬是是企业支付给员工的劳动报酬或对其表现的补偿,其表现形式有二种：
货币形式和非货币形式。薪酬属于员工保健因素，影响员工的满意度。现代企业
薪酬组成如图所示：
图5-3现代企业薪酬组成示意图
在激励机制中，员工积极性的最多的一个是薪酬结构，简单的说，就是固定收入跟浮动收入之间的比例问题。固定收入大概拿多少，浮动收入拿多少，这个是影响员工积极性的最大的一个因素。在公司的运营实际中，可以发现一个拿着部分浮动收入的员工普遍会比拿着固定收入员工的积极性要高，因为人心里面“趋利避害”的本性使我们渴望得到，害怕失去。反过来说，如果浮动收入比例过高，也会影响员工的积极性。马斯洛需求层次理论告诉我层次理论告诉我们，人最基本的需求是生理需求。如果一个员工的浮动薪酬比例过高，固定收入过低，连基本生活都成问题，他怎么付出所有心思为公司创造价值？所以，员工薪酬中的固定收入和浮动收入之间的比例要在合理的区间内，过高过低都会影响到员工的积极性。可以将企业的组织架构设置一个章节放到薪酬管理制度里，各岗位薪酬体系可以采用等级制或是带宽制，三级三等或六级六等，每个等级对应不同的薪酬……然后将每个岗位薪酬标准设定到等级范围，比如行政岗的薪酬范围为一级二等到三级三等，然后给几个设定原则，如行政助理需要满足条件才可晋升等级等。在进行薪酬设计的时候，往往需要满足以下几个原则：
（1）竞争性原则。对外部具有竞争性。企业的薪资福利在行业中有竞争性，才能够吸引人才、留住人才。
（2）绩效性原则。与员工的业绩紧密挂钩，每一岗位员工的工资是由绩效来决定的，并随绩效的变化而相应地变动。
（3）激励性原则。关键是把属于保健因素的薪酬如何发挥激励的作用，可以采用动态工资、浮动奖金和开放的薪酬晋升通道等形式，使其起到激励因素的作用，从而激发员工工作积极性。
（4）可承受性原则。企业的薪酬总量不能超过企业承受能力，薪酬水平与企业的经济效益相适应。如何用适当的薪酬增长来调动员工积极性和创造性，为企业创造更多的经济增加值，实现可持续发展是企业面临的一个重要课题。
（6）可操作性原则。薪酬结构和薪酬管理制度应当简洁明了，易于执行，便于企业引导规范员工的行为，操作性强，有利于推和管理。
（7）灵活性原则。企业薪酬管理体系要能适应环境的变化和企业发展，并能随着企业不同发展阶段或外界环境发生变化的情况下，及时灵活调整。
（8）适应性原则。薪酬管理体系设计首先能够适应企业自身的业务特点以及企业性质，其次薪酬设计适应企业所处区域、行业的特点等因素的要求。
（9）双向性原则。现代的本地生活服务领域管理中，大部分的领导者很少真正关心到基层员工的看法和意见，也很少关心员工薪酬和激励制度的设计，这就导致员工对公司的归属感不强。企业可以通过内部的调查问卷来获取更为真实的可靠的员工对于如薪酬设计和薪酬水平等元素的看法，从而分析出员工最关心的一面。如此,在进行激励制度的设计的时候,人力资源部就需要考虑到员工的实际意见,不断地创新制度设计。同时，可以了解员工对于激励制度设计的期望和建议，以便实现符合员工的预期的激励机制的建设。
（10）多层次原则。综合来看，对于本地生活服务领域的员工来说，必须要不断丰富激励的方式，通过薪酬、物质、职位等多种激励方式提高员工的工作的积极性。此外，需要特别指出的是，现代的员工除了物质的激励之外，更加看好自身的职业发展空间，更加希望企业能够为自己以后的发展和进步提供一定的帮助和平台。因此，要想实现多种方式的有效激励，也需要回应到员工的自身对于未来的发展需求的重视。
互联网企业采用销售人员薪酬模式如下：
（1）纯佣金模式。以月或季度或年为基准，根据销售人员的销售业绩，按协议比例发放佣金。这种薪酬模式的优点是提取比例比较高的，激励力度较大。缺点是销售人员没有稳定的固定收入，缺乏稳定性，销售人员只重视业绩，忽视客户服务质量、市场调查、竞争对手信息搜集等一些对企业非常重要的非销售活动。
（2）底薪加奖金模式。这种薪酬模式的特点：企业销售人员的薪酬由二部分组成，即基本工资和奖金。基本收入比较稳定，有了基本工资使其基本生活得到有效保障。基本工资是参考目前同行业其他企业的薪酬数据的同时，综合考虑员工的资历、经验、学历以及所处的职位等，奖金是根据销售人员完成销售目标情况发放，一些企业在奖金分配的过程中还会考虑销售人员在新市场开拓、回款率等多方面的因素。
（3）底薪加佣金模式。这种薪酬模式的特点：企业销售人员的薪酬由二部分组成，即底薪和佣金。基本收入比较稳定，有了底薪使其基本生活得到有效保障。底薪是参考目前同行业其他企业的薪酬数据的同时，综合考虑员工的资历、经验、学历以及所处的职位等；佣金是期末根据销售人员的销售业绩，按照销售额的百分比计算提成。
（4）底薪加奖金加佣金模式。这种薪酬模式的特点：企业销售人员的薪酬由三部分组成，即底薪、佣金和奖金。基本收入比较稳定，基本生活得到有效保障。有利于留住人才；底薪是参考目前同行业其他企业的薪酬数据的同时，综合考虑员工的资历、经验、学历以及所处的职位等；佣金是期末根据销售人员的销售业绩，按照销售额的百分比计算提成；奖金按销售业绩、产品的市场占有率和回款率挂钩。这种薪酬模式优点是激励度大，有利于提高销售人员的工作积极性和主动性。其缺点是增加公司的销售成本。
目前，阿里本地生活服务公司销售人员薪酬方案还存在许多问题，一般而言，销售人员的薪酬与绩效考核的结合，主要是指销售人员薪酬的提成部分。目前阿里本地生活服务公司公司销售人员薪酬的提成部分是根据销售人员当月的实际销售额，然后结合事先约定好的提成率来确定的。这样无疑会滋长销售人员短期行为，只注重短期的销售额或利润额，这样不利于企业的整体和长远发展。这种做**产生以下严重的问题：
（1）这种方案只是为了销售而销售，确定销售人员薪酬的提成部分的绩效考核的内容没有体现销售人员对销售成本的控制、工作效率、顾客满意度等。
（2）这种模式助长销售人员短期行为，忽视了销售人员在成本的节约，资金回笼的周期等问题，不利于企业的长期发展。
（3）这种模式缺乏对销售人员非量化指标因素的重视和考评，不利于企业的长久稳定的发展。
综合上述分析，为了避免内部销售人员因个人绩效而进行不正当竞争，明确销售人员的责、权、利等，阿里本地生活服务公司销售人员薪酬模式的选择要本着“多劳多得，奖优罚劣“的原则，笔者认为阿里本地生活服务公司销售人员的薪酬计算可采用以下模式：
销售人员薪酬＝基本薪酬（底薪）＋绩效考评的综合评分/0.85*β（基本提成率）*(完成值-基准值)*所在部门任务达成率＋一定比例的奖励（经济型和非经济型）
其中β为基本提成率。基本提成率是由销售管理人员和销售人员事先共同协商决定的，它是指绩效考核综合得分为一定分值时所提成的比率。
底薪由于公司的各部门对销售部门都有不同程度的贡献，因此公司不同部门底薪待遇可以有所差异，但销售人员提成部分要统一按照考核要求执行，以保持销售人员内部考核的统一性。
销售人员须经过三个月试用期(其中培训期为2周，工资为1200元/月)，试用期满经过评审合格后可正式上岗。公司可以根据员工的业务素质和工作业绩进行适当的上调或下浮。合，有利于销售人员发扬团队合作精神，从而提高个人和组织两方面的绩效。
薪酬体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议公司可以每年复审现行的薪酬体系，并可结合市场的情况予以适当调整。
（1）薪酬调整因素：通货膨胀或物价消费指数变动；市场薪酬调查与数据；薪酬策略与定位；组织结构调整。
（2）薪酬调整依据：人力资源中心依据消费物价指数、人力资源市场的供求状况、职位重新评估的结果、公司人力资源管理策略的变化等，提出对薪酬体系进行总体调整的建议。
（3）薪酬调整的程序
1)每年进行一次薪酬体系的年度分析，由人力资源中心提出调整建议或方案，报公司薪酬与绩效管理委员会审核、决定。
2）至少每两年进行一次职位重新评估，由人力资源中心提出调整意见，报公司薪酬与绩效管理委员会审核、决定。
3）其他调整由各分管副总、总监或人力资源部提起，由董事长最终决定。
（4）薪酬调整方法
公司根据市场薪酬比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪酬增长幅度，销售人员的薪酬是基于绩效与个人在所处等级中的位置而调整。
绩效考评结果的运用是绩效考评高效实施的重要环节，只有合理的运用绩效考评的结果，才能够确保绩效考评的顺利推行，充分发挥绩效考评在企业管理中的作用。
阿里本地生活服务公司销售人员绩效考评等级的标准划分为以下四个等级：
(1)优秀。绩效考评得分在1.2以上（P值）。出色的完成上级领导布置的工作任务，规范的遵守公司的各项规章制度，事业心，责任心强，具有较高的分析、解决问题的能力，能够独立的开展工作，较好的处理和解决问题的素质和能力，工作积极、业务熟练、业绩突出；
(2)合格。绩效考评得分在1.0以上。自觉的遵守公司的各项规章制度。完成了上级领导的分配的工作具有一定的分析和解决问题的能力，工作中能独当一面，能够熟练的应对工作中出现的问题。工作中没有纰漏，业绩完成的较好；
(3)基本合格。得分在0.85以上。基本能够遵守公司的规章制度，有一定的事业心和责任感，工作较为努力，处理问题的能力一般，需要领导经常督促和提醒，工作业绩一般；
(4)不合格。得分在0.85以下。工作责任心不强，不遵守公司的规章制度，经过领导的督促和提醒也无法完成本工作的任务，工作态度和工作表现极差。
考评等级的比例控制是将销售人员的考评结果汇总后进行横向比较，按一定
比例对被考评人员进行评定，具体比例见表：
表5-3阿里本地生活服务公司销售人员绩效考核结果的控制
（1）绩效考评的结果将应用于：绩效工资、岗位调整、人事调整、培训、假期等奖励方面。考评结果由人力资源部和决策部门根据规定，统一执行。
(2)绩效考评结果作为销售人员培训需求分析的第一手资料，将考评中销售人员普遍存在的问题及每位销售人员突出存在的问题作为制定公司下一阶段培训计划的依据；
（3）处罚。此目的在于规范销售人员的行为，调整激励人员的工作状态。采用如下的形式：实行岗位降级淘汰制。视具体情况对年度结果予以降级、扣发奖金、待岗、终止劳动合同等处罚。
由于岗位权责的划分对各级指标分解的合理性具有很大的影响，所以企业内部的组织结构清晰、岗位职责合理、人员分工明确，是为各个部门何个人设计绩效指标的前提。在分解阿里本地生活服务公司企业目标时，首先要清楚那个部门或那个职位对于某个流程的结果具有多大的影响力，那个部门或那个岗位或那个人应该对某个指标负责，或者对某个指标的改善最有影响力。由此可知，组织结构混乱的企业，各级指标分解就很难做客观化、合理化、流程化。更无法顺利地将关键指标落实到相应的部门或个人的层面上。从目前的情况来看阿里本地生活服务公司下一步应该着力完善销售部门的组织结构，将业务细化，以利于绩效考评指标体系中的各个要素的考评指标更加具体，更有可操作性。
(1)编写销售部门绩效考评手册，指标说明书，明确各分部门的考评方法及实施细则；
(2)制定绩效考评工作计划；
(3)按照考评期间的规定下发考评评分表；
(4)实施在线管理，召开业绩评审会，提出调整和改进方向；
5.7.3做好绩效考核体系的改进工作
管理是动态的，随着环境的变化而变化，绩效考核体系也要根据环境变化及公司自身发展需求的改变而改变。在实施过程中，要不断地修正不符合实际的地考核指标，增补没有考虑到的指标。绩效考核体系的改进和完善是一个不断持续的过程[56]。
企业中有很多竞争力要素有定量指标和定性指标。这些指标都随着企业外部环境的变化和企业自身的发展需求的变化而变化。
销售人员是企业价值的最终实现者，他是绩效考核体系的建设实施中最重要的一环，也是实施的基础。必须做好销售人员的考核前的培训工作，使其认识到绩效考核的意义和重要性，并能理解考核，进而推动考核的实施。所以，绩效考核是全员的事不仅仅是人力资源部门的事，但人力资源部门作为绩效考核体系的推动者监督者，必须做好全员的观念培训工作，提高全员的管理素质，才能保证绩效考核体系的顺利实施。
绩效反馈的方式主要有以下两种：一，面谈。管理者和被考评人员进行面对面的交流；二，书面形式。允许被考评人员以书面报告的形式向上级主管部门或者越级呈递报告。管理者应当及时的给予回馈，高效率的处理和解决被考评人提出的问题。
人力及人才是各家机构能够在市场展现竞争力的核心资源,尤其是核心人才所掌握的管理、技术以及客户资源都是企业未来发展的倚仗,因此,企业间对于市场的竞争也体现在对核心人才的竞争上,在这条战线上,各家企业都通过诸如更具有吸引力的薪酬激励以及更顺畅的发展晋升通道等方式来招募市场中的核心人才。但是,由于传统商业企业人力资源系统缺乏灵活性,从而核心人才大量流失。这不仅为他人做了嫁衣,同时,也因核心人才的流失导致了市场资源的流失,在激烈的市场竞争中的优势正在逐步减少。
此外,对于现在对企业发展来说，在行业的集中度不断提升，市场竞争更加激励的基础上，人才资源已经成为企业的宝贵资源，是企业的核心竞争力的一部分，尤更是对于企业的发展具有重要的影响。因此，这就需要本地生活服务领域对于员工进行有效的激励措施，激发员工的工作积极性和对于公司的强烈的归属感，从而实现企业的可持续发展。而本地生活服务领域根式被推向市场化的边缘，面临的是更为激烈的竞争，既有新的发展机遇也有危机的潜伏。因此，更加需要对于人才的流失实现有效的应对，通过多种措施实现对于自身的人才资源的把握，适应日益激烈的市场竞争，获得优势，实现自身的长远发展。
本文以阿里本地生活服务公司为背景，结合IT企业产品的特点，以阿里本地生活服务公司的销售人员的绩效考评体系为研究主体，得到的主要结论如下：
（1）着重剖析了企业绩效考评的现状和该公司销售人员绩效考评系统存在一些问题，得出企业绩效考评体系的不完善，绩效考评因素的不全面，绩效考评结果与薪酬制度结合的不够紧密等。
（2）基于公司长远发展和绩效考评的需要，从阿里本地生活服务公司销售人员的工作需求和企业的从持续发展战略要求出发，从工作结果和工作过程两个方面重新设计该公司的销售人员的绩效考评指标体系，对企业中各个层面上的销售人员的绩效考核体系进行了重新设计，科学地选取了综合考评中各指标的权重和绩效标准。
（3）在具体的销售人员绩效考评指标体系有效实施的原则指引下，设计了对员工绩效考评前的培训工作的思路和方法，制定了绩效考评实施的流程，设计了适合阿里本地生活服务公司目前发展状况的薪酬体系和激励机制，同时确定了考评指标、考评标准、考评周期、考评主体等。
（4）为了与绩效考评结果相匹配，本文重新设计调整了销售人员薪酬方案，制定了具体的考评结果的应用薪酬方案，制定了经济型和非经济型的薪酬奖励办法，同时也提出对销售人员进行有效地绩效面谈反馈，不仅能充分发挥绩效考评的诸多功能，也能提高销售人员工作满意度和工作绩效。
本课题的研究仍存在一些缺陷和不足，有待进一步完善：
(1)绩效考核体系中指标的选取不够完善。
(3)面对动态的外部环境因素而对互联网企业的经营状况的影响，继而建立更为有效的企业员工绩效考核体系还有待进一步的研究。